STANDARDISIERUNG VS. KULTUR

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Richard Kurt Sachs
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1 STANDARDISIERUNG VS. KULTUR Klassisches und agiles Projektmanagement im Vergleich Alexander Krieg und Stefan Hilmer 17. Juni 2015, Stuttgart/Filderstadt (FILharmonie) 1

2 ALEXANDER KRIEG KULTUR Lösungsorientierte selbstorganisierte Teams Informatiker Consultant Leiter der Arbeitsgruppe Anforderungsmanagement und Agilität Certified Agile Projektmanager (APM) und Certified Scrum Master (CSM) Seit 2008 Aufbau und Coaching agiler Projektteams Management diverser internationaler Projekte (bis 20 Personenjahre) mit verteilten Teams Einführung und Aufbau unternehmensweiter agiler Kommunikations- und Prozessstrukturen Interims Teamleiter Vorträge auf verschiedenen Veranstaltungen zu den Themen Agile, Scrum, Enterprise2.0, modernes Arbeiten Förderung von Eigeninitiative und Verantwortung Regeln entwickeln und kontrollieren sich selbst Gelebter Wissenstransfer im Projekt Überzeugungstäter, wenn es um agiles Projektmangement, selbst-organisierte Teams und flexibles Reagieren auf Veränderungen geht. Messbarkeit der Fertigstellung 2

unternehmensweiter agiler Kommunikations- und Prozessstrukturen Interims Teamleiter Vorträge auf verschiedenen Veranstaltungen zu den Themen Agile, Scrum, Enterprise2.

3 STEFAN HILMER STANDARDISIERUNG Ingenieur Promoviert im Bereich Prozessautomatisierungstechnik Principal Consultant Management diverser Projekte (bis 52 Personenjahre) Gestaltung unternehmensweiter Projektmanagementprozesse Interims PMO-Leiter Zertifizierter Projektmanager (GPM / IPMA) Zertifizierter Prozessmanager ITIL Zertifikat Mitarbeit in GPM- und GI-Fachgruppen Veröffentlichungen zu Themen wie Projektmanagement und Vorgehensmodelle 1. Gemeinsames Verständnis aller Beteiligten 2. Verbesserung der internen und externen Zusammenarbeit 3. Austauschbarkeit von Projektbeteiligten 4. Vergleichbarkeit von Projekten und deren Arbeitsständen Überzeugungstäter, wenn es um unternehmensweite standardisierte Vorgehensmodelle im Projektmanagement geht. 5. Verbessertes Management von Portfolien und Programmen

Themen wie Projektmanagement und Vorgehensmodelle 1. Gemeinsames Verständnis aller Beteiligten 2. Verbesserung der internen und externen Zusammenarbeit 3. Austauschbarkeit von Projektbeteiligten 4.

4 GEMEINSAMES VERSTÄNDNIS ALLER BETEILIGTEN Lösungsorientierte selbstorganisierte Teams 4

5 GEMEINSAMES VERSTÄNDNIS ALLER BETEILIGTEN Lösungsorientierte selbstorganisierte Teams Rollengefüge und Empowerment neu definieren. 5

6 VERBESSERUNG DER INTERNEN UND EXTERNEN ZUSAMMENARBEIT Förderung von Eigeninitiative und Verantwortung Regeln entwickeln und kontrollieren sich selbst 6

7 VERBESSERUNG DER INTERNEN UND EXTERNEN ZUSAMMENARBEIT Förderung von Eigeninitiative und Verantwortung Veränderung der Meetingkultur, um eine Basis für die Selbstreflektion des Regeln entwickeln und Teams zu schaffen. kontrollieren sich selbst 7

der Meetingkultur, um eine Basis für die Selbstreflektion

8 AUSTAUSCHBARKEIT VON PROJEKTBETEILIGTEN Gelebter Wissenstransfer im Projekt 8

9 AUSTAUSCHBARKEIT VON PROJEKTBETEILIGTEN Gelebter Wissenstransfer im Projekt Rollenprofile sind nicht starr definiert, sondern werden situativ an die Projekt- und Teamerfordernisse angepasst. 9

10 VERGLEICHBARKEIT VON PROJEKTEN UND DEREN ARBEITSSTÄNDEN Messbarkeit der Fertigstellung 10

11 VERGLEICHBARKEIT VON PROJEKTEN UND DEREN ARBEITSSTÄNDEN Messbarkeit der Fertigstellung Die Basis dafür bietet die Einführung eines iterativen Vorgehens, bei dem in jeder Iteration zuerst ein vertikaler Durchstich zu erreichen ist. 11

Einführung eines iterativen Vorgehens, bei dem in jeder

12 VERBESSERTES MANAGEMENT VON PORTFOLIEN UND PROGRAMMEN Messbarkeit der Fertigstellung Lösungsorientierte selbstorganisierte Teams 12

13 VERBESSERTES MANAGEMENT VON PORTFOLIEN UND PROGRAMMEN Lösungsorientierte selbstorganisierte Teams Keine planerische Rückwärtsrechnung bezüglich eines festen Endtermins mit festgelegtem Scope. Entweder wird der Scope oder der Endtermin Messbarkeit der festgelegt. Beides ist in der Regel nicht gleichzeitig zu erreichen. Fertigstellung 13

14 FAZIT Bis zu einem angemessenen Grad vereinheitlichte Vorgehen sichern den Projekterfolg und erleichtern die Messbarkeit und Vergleichbarkeit von Projekten Um projektindividuelle Spielräume zu gewährleisten, sollten Standards nur noch als grobe Rahmenwerke mit angemessenem Detailierungsgrad vorgesehen werden Die Herausforderung liegt in der Balance zwischen detaillierter Vorgabe und Loslassen 14

gewährleisten, sollten Standards nur noch als grobe Rahmenwerke mit angemessenem Detailierungsgrad

15 FAZIT Ein modernes unternehmensweites Projektmanagement muss die klassische und die agile Sicht vereinen Es gehören viel Erfahrung, eine klare Sicht und eine kooperative Führungshaltung dazu, um die richtige Mischung zu erreichen Es wird nie ein Fertig oder Ideal geben 15

eine klare Sicht und eine kooperative Führungshaltung dazu, um die

16 FRAGEN? Alexander Krieg Consultant Acando GmbH Millerntorplatz 1, Hamburg Dr.-Ing. Stefan Hilmer Principal Consultant Acando GmbH Millerntorplatz 1, Hamburg 16

1, 20359 Hamburg alexander.krieg@acando.de Dr.-Ing.

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