IT-Projektmanagement Organisation, Leitung und Personal

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1 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Ausarbeitung IT-Projektmanagement Organisation, Leitung und Personal im Rahmen des Hauptseminars Software Management Marcel Jens Jankovec Themensteller: Prof. Dr. Herbert Kuchen Betreuer: Susanne Gruttmann Institut für Wirtschaftsinformatik Praktische Informatik in der Wirtschaft

2 Inhaltsverzeichnis 1 Motivation und thematische Ausgestaltung Das traditionelle Projektmanagement Abgrenzung des Projektmanagements und seiner wichtigsten Begriffe Aufbauorganisation, Leitung und Personal bei traditionellen Projekten IT-Projektmanagement Dominanz des agilen Projektmanagements bei IT-Projekten Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel für die neuen agilen Managementansätze in IT-Projekten Die grundlegende Struktur von SCRUM Selbstorganisation als Managementprinzip Leadership im Projektmanagementansatz SCRUM Die agile Aufbauorganisation bei verschiedenen Projektgrößen Kritische Reflexionen Literaturverzeichnis II

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 3-1: Die Iterations-Wolken-Metapher als grundlegende Systematik aller agilen Projektmanagementansätze Abb. 3-2: Rollen im Projektmanagementansatz Scrum Abb. 3-3: Traditioneller Führungsstil im Management Abb. 3-4: Der agile Führungsstil zwischen Productowner und Projektteam III

4 Tabellenverzeichnis Tab. 3.1: Neuverteilung der Verantwortlichkeiten im agilen Projektmanagement nach Scrum IV

5 Motivation und thematische Ausgestaltung 1 Motivation und thematische Ausgestaltung Projekte haben sich in den meisten Unternehmen als klassische Organisationsform besonders zur Bewältigung des ständigen Wettbewerbs- und Veränderungsdruckes in der Wirtschaft etabliert, so dass Projektmanagement heutzutage zu einer klassischen Führungsaufgabe des Unternehmensmanagements gezählt werden kann. Diese Entwicklung wurde in den letzten Jahrzehnten durch ein unüberschaubares Literaturangebot zum Thema Projektmanagement befördert, dass die Manager in den Unternehmen dazu befähigen soll, diese Führungsaufgabe möglichst ganzheitlich wahrzunehmen, um auf diese Weise die Projekte zum Erfolg führen zu können. Dieses Literaturangebot weist dabei in vielen Fällen eine vergleichbare grundlegende Struktur bei der Gestaltung der Projektaufbauorganisation und des Projektvorgehens auf, so dass sich in den letzten Jahren eine klassische Form der Projektaufbauorganisation und des Vorgehens für Projekte herauskristallisiert hat. 1 Als grundlegendes Strukturierungsmerkmal der Aufbauorganisation bzw. Organisation eines Projektes hat sich dabei das Projektteam entfaltet, welches von einem Projektleiter bzw. der Projektleitung direkt über Entscheidungsregeln ( Management by decision rules ), über Zielvereinbahrungen ( Management by objectives ) oder einen anderen Führungsstil geführt wird. Trotz der Vielfalt an Führungsstilen greifen die Führungskräfte in der täglichen Arbeit in vielen Fällen sehr stark mit direkten Anweisungen in die einzelnen Tätigkeiten der Teammitglieder ein, weshalb die Mitarbeiter von den Führungskräften mehr oder minder direkt geführt werden. 2 Daneben weisen die Projekte das grundsätzliche Vorgehensmodell auf, dass am Anfang des Projektes versucht wird alle organisatorischen, terminlichen und finanziellen Aspekte des Projektes umfassend zu planen. Die Zielsetzung hierbei ist, dass diese Pläne dann nur noch durch die Führungskräfte im Projekt zusammen mit dem Projektteam während der Durchführung des Projektes abgearbeitet werden müssen. Dem Projektmanagement kommt hierbei primär die Aufgabe zu, diese Realisierung des Projektes mit einem erschöpfenden Controlling zu begleiten, um auf diese Weise Abweichungen gegenüber den Plänen aufspüren zu können. Dieses Controlling bildet dann die Basis für entsprechende Gegenmaßnahmen des Projektmanagements, um die 1 Vgl. Pfetzing, Rohde (2001), S. 11 ff.; Stolorz (1997), S. 3 2 Vgl. Gloger (2008), S

6 Motivation und thematische Ausgestaltung Auswirkungen der Abweichungen abzumildern oder sogar ganz beseitigen zu können und damit die Zielsetzungen der Pläne einhalten oder sogar übertreffen zu können. Diese Merkmale des traditionellen Projektmanagements werden dabei besonders in der Informationstechnologie durch die hohe Dynamik der Umwelt mit sich schnell ändernden Kundenwünschen und damit Projektzielsetzungen sowie durch die große Interdisziplinarität von Projekten in dieser Industrie herausgefordert. 3 Diese Umstände haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass sich besonders in IT-Projekten verschiedene agile Projektmanagementansätze stark verbreitet haben. 4 Die am weitesten verbreiteten Projektmanagementansätze bei IT-Projekten sind dabei Scrum, das Extreme Programming (XP), die Crystal-Methodiken sowie der Eclipse-Way, wobei hierbei besonders Scrum heraussticht, weil es im Moment in der Literatur durch viele neue Bücher massiv verbreitet wird. Die verschiedenen agilen Managementansätze weisen dabei ein grundlegend anderes Rollengefüge der Mitglieder der Projektorganisation sowie ein verändertes Vorgehensmodell als der traditionell vorzufindende Projektmanagementansatz auf, wodurch der hohen Dynamik und Interdisziplinarität durch eine ständige Weiterentwicklung sowohl des Projektes als auch des Projektmanagements umfassend begegnet werden kann. Diese Weiterentwicklungen des Projektmanagements betreffen hierbei nicht nur die oberflächlich organisatorischen Aspekte des Projektes und des dafür notwendigen Projektmanagements. Vielmehr greifen diese Veränderungen tief in den Führungsstil der Führungskräfte und damit in die Aufbauorganisation und somit in letzter Konsequenz auch in die Arbeit des Projektpersonals selbst ein (z.b. durch die Selbstorganisation der Arbeit des Projektteams). Der Vorteil dieser Veränderungen ist dabei, dass dadurch auch Projekte mit sich schnell ändernden Umweltbedingungen und sogar sich verändernden Projektzielsetzungen im Regelfall durch das Projektmanagement zum Erfolg geführt werden. 5 Diesen Veränderungen beim Management von modernen IT-Projekten widmet sich diese Arbeit, wobei hierbei besonders den organisatorischen Aspekten in Gestalt der Aufbauorganisation, der Leitung bzw. Führung von Projekten und des Projektpersonals Rechnung getragen wird. Zur Darstellung dieser Aspekte stellt die Arbeit zuerst in Kapitel 2 die Abgrenzung der wichtigsten Begriffe im Projektmanagement vor (Kapitel 3 Vgl. Mörsdorf (1998), S. 1ff., Madauss (1994), S. 9 4 Vgl. Kuster u.a. (2008), S. 32 f. 5 Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S ; Gloger (2008), S. 1 ff. 2

7 Motivation und thematische Ausgestaltung 2.1), um darauf aufbauend die Merkmale vorzustellen, die sich im Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten herausgebildet haben (Kapitel 2.2). Basierend auf diesen Aspekten eines traditionellen Projektmanagements werden dann in Kapitel 3 die Weiterentwicklungen und Anpassungen des Projektmanagements in der Informationstechnologiebranche gegenüber dem traditionellen Projektmanagement dargelegt. Hierbei wird besonders auf die Aspekte eingegangen, die die agilen Projektmanagementansätze zum IT-Projektmanagement beigetragen haben. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kritische Reflexion über die Veränderungen im IT-Projektmanagement gegenüber dem traditionellen Projektmanagement (Kapitel 4). 3

8 Das traditionelle Projektmanagement 2 Das traditionelle Projektmanagement 2.1 Abgrenzung des Projektmanagements und seiner wichtigsten Begriffe Die Abgrenzung der Arbeit in einem Projekt gegenüber der allgemeinen Leistungserstellung in der Linienverwaltung eines Unternehmens stellt eine besondere Herausforderung für das Projektmanagement dar, da damit die Grenzen und Gestaltungsspielräume dieser Führungsaufgabe umrissen werden. Eine weite Verbreitung bei der Abgrenzung des Begriffes Projekt hat nach PINKENBURG 6 dabei die Projektdefinition des DEUTSCHEN INSTITUTS FÜR NORMUNG E.V. gefunden, die den Begriff aufgabenorientiert definiert. Ein Projekt ist nach der DIN als ein Vorhaben anzusehen, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. 8 Die große Stärke dieser Begriffsdefinition ist, dass diese Definition mit dem Aspekt der Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit 9 auf das wichtigste Unterscheidungsmerkmal zwischen der Arbeit in einem Projekt und in einer Linienorganisation abstellt. Damit zieht diese Definition eine klare Grenze zwischen dem Projekt bzw. den Projekten und der Linienverwaltung in einem Unternehmen. Gleichzeit deutet das Unterscheidungsmerkmal dieser Definition auch an, dass ein Projekt anderen bzw. besonderen Risiken ausgesetzt ist, weshalb das Management diesen Risiken in besonderer Form begegnen muss. Daneben weist diese Begriffsdefinition mit den Worten projektspezifische Organisation auch auf die besonderen organisatorischen Aspekte eines Projektes hin, welche in dieser Arbeit im Vordergrund stehen werden. Als Projektaufbauorganisation wird hierbei, mit Anlehnung an die Organisationsdefinition von NORDSIECK, die 6 Vgl. Pinkenburg (1980), S Vgl. DIN (1987), S. 1 8 Hesseler (2007), S. 8 9 Hesseler (2007), S. 8 4

9 Das traditionelle Projektmanagement Gestaltung von projektbezogenen Regelungen 10 verstanden. Diese Definition greift damit sowohl auf die Gestaltungaufgabe, die einer Projektorganisation inne wohnt, als auch auf die Notwendigkeit der Vorgabe von verbindlichen Regelungen für die Projektumgebung, die Führungskräfte und Mitarbeiter des Projektes zurück. Die Leistungserstellung in einem Projekt besitzt dabei in den meisten Fällen eine derart große Mächtigkeit und Komplexität, dass der Transformationsprozess im Rahmen des Projektes nur durch eine Gruppe von Menschen unter den vorgegebenen terminlichen Grenzen erledigt werden kann. Deshalb bildet die Projektgruppe bzw. das Projektteam das natürliche organisatorische Merkmal eines Projektes, weshalb das Management in einem Projekt besondere Methoden zur Komplexitätsreduzierung benötigt. Dies betrifft insbesondere IT-Projekte, die eine besonders ausgeprägte Interdisziplinarität der Anforderungen besitzen, weshalb das Management in einem Projekt bzw. das Projektmanagement außergewöhnlich bezüglich der Gestaltung der Projektorganisation herausgefordert wird. 11 Somit ergibt sich nach SCHRÖDER nachfolgende Definition des Begriffes Projektmanagement, welche die vorher aufgezeigten Merkmale eines Projektes aufnimmt und damit über das traditionelle Management in einer Linienorganisation hinausgeht: Projekt-Management bezeichnet [...] mehr als die Gesamtheit aller projektbezogenen, dispositiven Aufgaben und die Gruppe aller Träger dieser Aufgaben. Es stellt eine Konzeption der Unternehmensführung für die Durchführung von Projekten dar, ein Führungsinstrument, das aus einer besonderen Einstellung der Unternehmensführung zu Projekten erwächst und einen spezifischen Führungsstil einschließt. 12 Somit stellt das Projektmanagement nicht nur eine Ansammlung verschiedener Aufgaben, Instrumente sowie Organisationsformen dar, die durch das Projektmanagement erbracht, angewendet oder gestaltet werden müssen. Vielmehr weist das Projektmanagement ein ganzheitliches Führungskonzept auf. Das Projektmanagement verfolgt nämlich die Zielsetzung, zwischen den am Projekt beteiligten Menschen, eine den Projektzielen entsprechende Realisierung der Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenabarbeitung zu gewährleisten. 10 Steinbuch (1998), S Vgl. Steinbuch (1998), S Schröder (1970), S. 24f. 5

10 Das traditionelle Projektmanagement Dabei muss das Projektmanagement die vier grundlegenden Aufgaben der Projektauslösung, -leitung, -arbeit und des Projektabschlusses erbringen, wobei die Größe des Projektes diese Aufgabenerbringung maßgeblich beeinflusst und auf diese Weise das Management erheblich durchdringt. Damit wiederum ermöglicht das Projektmanagement dem Projekt insgesamt und dementsprechend auch dem Projektteam, die durch die Zielsetzung des Projektes vereinbarten Leistungen in der abgestimmten Qualität und Quantität sowie im geplanten Kosten- und Zeitrahmen hervorzubringen und auf diese Weise das Projekt zum Erfolg zu führen Aufbauorganisation, Leitung und Personal bei traditionellen Projekten Das Projekt und damit auch seine Aufbauorganisation wird im Rahmen dieser Leistungserstellung durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst, wobei diese Faktoren sowohl projektinterne (z.b. Unternehmenskultur) als auch projektexterne Faktoren (z.b. Art des Projektes) darstellen können. Besonders die Größe eines Projektes hat in diesem Zusammenhang einen großen Einfluss auf das Rollengefüge zwischen den Projektbeteiligten und damit auf die Projektaufbauorganisation, da größere Projekte eine spezifischere Ausgestaltung der einzelnen Rollen aufweisen. 14 Große Projekte besitzen nämlich nicht nur, wie die kleineren Projekte (drei bis acht Projektmitglieder) auch: einen Auftraggeber, der den Projektauftrag, die strategischen Rahmenbedingungen usw. festlegt, einen Produktportfoliomanager bzw. die Rahmenprojektorganisation, welche das Multiprojektmanagement im Unternehmen wahrnimmt, eine Begleitgruppe bzw. Lenkungsausschuss, der das Projekt begleitet und zu den wichtigsten inhaltlichen Aspekten Stellung nimmt, einen Projektleiter bzw. eine Projektleitung, die für die operative Durchführung des Projektes grundsätzlich verantwortlich ist sowie ein Projektteam, welches die operative Leistungserstellung erbringt. Vielmehr weisen große Projekte eine abhängig von der Größe mehr oder minder ausgeprägte Aufbauorganisation mit Teilprojektleitern und -teams auf, wodurch diese 13 Vgl. Mörsdorf (1998), S. 81f.; Weber (2004), S ; Steinbuch (1998), S. 27 f. 14 Vgl. Pfetzing, Rohde (2001), S. 35 f. 6

11 Das traditionelle Projektmanagement großen Projekte im Großen und Ganzen eigene mehrstufige Hierarchien mit einer ausgeprägten Arbeitsteilung/Spezialisierung offenbaren. Dies wiederum hat sowohl großes Gewicht für die Leitung bzw. die möglichen Führungsstile im Projekt als auch für das einsetzbare Personal im Projekt, weil diese Aspekte von der Anzahl der zu führenden Menschen und ihren Qualifikationen abhängig sind. Beispielsweise ermöglichen größere Projekte mit einer ausgeprägten Hierarchie aufgrund der großen Arbeitsteilung in der Hierarchie, den Einsatz von stärker spezialisierten Mitarbeitern, wobei dies Rückwirkungen auf die Leitung des Projektes hat, weil die Leitung in diesem Fall die Interdisziplinarität durch ihren Führungsstil sicherstellen muss, um die Potentiale der Arbeitsteilung heben zu können. 15 Trotz dieser ausgeprägten mehrstufigen Hierarchie bei großen Projekten weisen auch fast alle kleinen Projekte eine gewisse Hierarchie auf, auch wenn sich dies häufig öffentlich nur in der hierarchischen Abgrenzung zwischen Projektleiter und Mitglieder des Projektteams bemerkbar macht. 16 Daneben spielt auch die vorhandene, teilweise oder nicht vorhandene Einbindung der Projektbeteiligten in die Linienorganisation des Unternehmens eine bedeutende Rolle für die Ausgestaltung der Aufbauorganisation, weil diese Einbindung die Abgrenzung gegenüber der Linienorganisation und damit die Gestaltungsfreiräume im Projekt betrifft. Damit wiederum beeinflusst dieses Merkmal die Art und Weise, wie die vorhandenen Führungs- und Entscheidungskompetenzen zwischen den Mitarbeiter und Führungskräften (Rollengefüge) sowohl im Projekt als auch zur Linienverwaltung hin ausgestaltet werden können. Die Formen der Projektorganisation reichen dabei von der Projektkoordination, bei der die Kompetenzen in der Linienorganisation verortet sind, über die die Matrixorganisation bis hin zur reinen Projektorganisation, bei der sämtliche Kompetenzen durch die Führungskräfte und Mitarbeiter des Projektes wahrgenommen werden. Insgesamt lässt sich bei diesem Merkmal die Korrelation beobachten, dass mit ansteigender Größe des Projektes die Projektbeteiligten, die den Kern des Projektes bilden, immer umfassender freigestellt werden, wodurch sich die Kompetenzaufteilung zwischen Linie und Projekt vereinfacht Vgl. Kuster u.a. (2008), S ; Litke (1995), S Vgl. Steinbuch (1998), S Vgl. Litke (1995), S ; Kuster u.a. (2008), S

12 Das traditionelle Projektmanagement Alles in allem führen die aufgezeigten Faktoren dazu, dass die Aufbauorganisation in einem Projekt von einem Projektleiter mit ein paar Projektmitarbeitern, die das Projekt neben ihrer Arbeit in der Linienverwaltung vorantreiben, bis zu einer vollständig für das Projekt freigestellten Projektleitung mit Projektbüro mit einer großen Anzahl an Teilprojekten reichen kann. Dieser großen Bandbreite an Aufbauorganisationen in Projekten mit einigen wenigen Projektbeteiligten bis zu Projektorganisationen mit hunderten Projektmitgliedern (Megaprojekte) muss dabei die Führung bzw. Leitung des Projektes entsprechen, um das jeweiligen Projekt zum Erfolg führen zu können. Aus diesem Grund haben sich im Projektmanagement Führungsstrukturen herausgebildet, die von einem einzelnen Projektleiter bis zu einer Projektleitung mit Kernteam, Corporate Functions und Teilprojektleitungen gehen. Somit müssen die Führungskonzepte im Projektmanagement sowohl die Arbeit einer einzelnen Führungskraft als auch die Arbeit eines ganzen Führungsteams mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen abdecken, was große Anforderungen an die Koordinationsleistung dieser Konzepte stellt. 18 Ungeachtet dieser Unterschiede in der Aufbauorganisation zwischen verschiedenen Projekten haben sich bei der Führung eines Projektes sowie beim eingesetzten Personal große Gemeinsamkeiten herauskristallisiert. Besonders bei den Führungskräften in Projekten (Projektmanagern) haben sich dabei besondere Anforderungen aufgrund der einzigartigen Aufgaben, Zielen, Befugnisse und Verantwortungen in einem Projekt gegenüber den Managern in der Linienorganisation herausgebildet. Im Rahmen des Transformationsprozesses mit seinen einzigartigen Umweltbedingungen ist deshalb für die Projekte die gesteigerte Notwendigkeit entstanden, dass die Position des Projektmanagers bzw. die Positionen der Projektmanager umfassend und erschöpfend schriftlich fixiert werden, um damit sowohl die Stellung der Projektmanager gegenüber der Linienverwaltung als auch insbesondere gegenüber dem Projektteam selbst festzulegen. Besondere Aufmerksamkeit muss hierbei der Beschreibung der Stellung der Führungskräfte gegenüber ihrem Team gewidmet werden, weil damit die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen der einzelnen Führungskraft sowie deren Umfang und damit in letzter Konsequenz die möglichen Führungsstile gegenüber den Teammitgliedern festgelegt werden. Beispielsweise können Führungskräfte gegenüber 18 Vgl. Gerte (2008), S ; Pfetzing, Rohde (2001), S. 37 8

13 Das traditionelle Projektmanagement ihrem Team die Stellung des Gruppensprechers, -koordinators, -leiters sowie des Projektleiters einnehmen, wobei der Projektleiter gegenüber dem Team die weitreichendsten Befugnisse mit umfassenden Entscheidungs-, Weisungs-, Verfügungsund Informationskompetenzen besitzt. Bei kleinen Projekten mit nur einem Team nimmt die Führungskraft in Deutschland üblicherweise die Rolle des Projektleiters ein und ist damit uneingeschränkt für die Projektarbeit verantwortlich. Insgesamt entsteht damit für die einzelne Führungskraft in einem Projekt ein Qualifikationsprofil, welches als besonders herausfordernd angesehen werden muss, weshalb in Projekten nur Führungskräfte eingesetzt werden sollten, die eine deutlich überdurchschnittliche Führungsqualifikation besitzen. Hierbei muss beachtet werden, dass diese Anforderung gegenüber der Führungsqualifikation einer Führungskraft in einem Projekt nicht in jedem Fall mit der Notwendigkeit einhergeht, dass diese Führungskraft eine gleich hohe Fachqualifikation bezüglich der Projektaufgabe selbst vorweist. Vielmehr werden die zur Erledigung der Projektaufgabe notwendigen Fachqualifikationen primär durch die Teammitglieder des Projektes eingebracht, was auf diese Weise ein wichtiges Merkmal für die Auswahl des Personals durch die Führungskräfte in einem Projekt beschreibt. Besonders bei Projekten mit einer hohen Interdisziplinarität treffen möglicherweise hohe Anforderungen gegenüber der Fachqualifikation einer Führungskraft gegenüber der gesamten Projektaufgabe schnell an eine natürliche Grenze, da in der Regel kein geeigneter, also umfassend ausgebildeter und erfahrender Projektmanager 19 vorhanden ist, der die gesamte Bandbreite an Fachqualifikationen abdecken kann, so dass die notwendigen Fachqualifikationen zur Erledigung der gesamten Projektaufgabe natürlicherweise über eine Arbeitsteilung zusammengebracht werden muss. 20 Gleichzeitig stellt ein Projekt auch an die Teammitglieder besondere Anforderungen, weil die Teammitglieder nicht nur eine entsprechende Fach- und Methodenkompetenz mitbringen müssen, sondern ein Projekt fordert von jedem Einzelnen im Team überdurchschnittliche Projekt- und Teamqualifikationen, also Sozialkompetenzen, ein. Besonders eine hohe Teamfähigkeit und -willigkeit jedes Einzelnen ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektarbeit, weil nur auf diese Weise das notwendige, verteilt in den Köpfen der Spezialisten vorliegende Wissen, 19 Steinbuch (1998), S Vgl. Steinbuch (1998), S

14 Das traditionelle Projektmanagement schnell und umfassend zu neuartigen Lösungen im Rahmen des Projektes kombiniert werden kann. Diese hohen Anforderungen gegenüber den Mitarbeitern und auch Führungskräften in einem Projekt führen vielfach dazu, dass bei der Zusammenstellung der Projektorganisation nicht genügend Unternehmensmitarbeiter in der Linienorganisation vorhanden sind, die die entsprechenden Anforderungsprofile aufweisen. Somit stellt die Integration von externen Mitarbeitern (z.b. Berater) eine besonders ausgeprägte Herausforderung im Rahmen vieler Projekte dar. Dies wiederum wirft in vielen Fällen zusätzliche ganz spezifische Probleme für ein Unternehmen auf (z.b. Schutz des im Rahmen des Projektes entwickelten geistigen Eigentums), die das Projektmanagement weiter verkomplizieren können. Alles in allem entsteht damit die Situation, dass nur die besten Mitglieder der Linienorganisation für Projekte ausgesucht werden sollten. Dies wiederum kann für die Linienorganisation und dadurch für das gesamte Unternehmen allerdings die Problematik erzeugen, dass damit für das Tagesgeschäft, mit dem das Unternehmen seine finanzielle Basis begründet, nicht die entsprechenden menschlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Produkte in der entsprechenden Quantität und Qualität sowie im vereinbarten Zeit- und Kostenrahmen für den Kunden zu erzeugen. Dies zieht in der Regel schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen nach sich. Trotz dieser Gefahr besteht für die Unternehmen grundlegend der Anreiz, die Projekte möglichst gut zu besetzen, weil die Projekte in fast allen Fällen aufgrund ihrer Projektzielsetzung eine große strategische Relevanz für die geschäftliche Zukunft des Unternehmens besitzen. Somit muss ein Ausgleich zwischen der Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts in der Linienorganisation sowie dem Projekt bzw. den Projekten im Unternehmen gefunden werden. Nur auf diese Weise können die Projekte des Unternehmens, unterstützt und gesteuert durch ein ganzheitliches Projektmanagement, zum Erfolg geführt werden Vgl. Steinbuch (1998), S

15 IT-Projektmanagement 3 IT-Projektmanagement 3.1 Dominanz des agilen Projektmanagements bei IT-Projekten Die Leistungserstellung im Rahmen von IT-Projekten war jahrzehntelang von der Vision geprägt, dass sich Informationstechnologie (sowohl Hardware als auch Software) ähnlich wie ingenieurmäßige Vorhaben anhand von traditionellen Prinzipen aus den Ingenieurwissenschaften und damit mit Hilfe des traditionellen Projektmanagements entwickeln lassen, wie es in den vorherigen Kapiteln skizziert wurde. Dieser Denkansatz spiegelt sich dabei nicht nur in den traditionellen Vorgehensmodellen für IT-Projekte, wie dem V-Modell, sondern auch an der traditionellen Strukturierung der Aufbauorganisation des Projektes, der Führung im Projekt und sogar beim Personal wieder. 22 Diese traditionelle Vorgehensweise sowie Strukturierung von IT-Projekten wurde allerdings durch die hohe technologische Dynamik in der Informationstechnologie sowie der daraus entstehenden Dynamik in der Umwelt der Projekte in unglaublicher Weise herausgefordert. Diese Angelegenheit machte sich nicht nur vielfach durch eine schon am Projektende vollständig veraltete technologische Basis der entwickelten Leistung des Projektes bemerkbar, sondern stellte sich auch in einer ständigen Veränderung der Kundenwünsche des Auftraggebers des Projektes dar. Dadurch entstand alles in allem die Situation, dass viele IT-Projekte nicht im projektierten Zeitund Kostenrahmen umgesetzt werden konnten. Zusätzlich wurden besonders Software- Projekte durch den Umstand herausgefordert, dass die Entwicklung von Software eher der kreativen Schöpfung eines individuellen Gutes entspricht, als der Entwicklung z.b. einer Maschine. Somit fehlen IT-Projekten in den meisten Fällen die oben aufgezeigten Merkmale, damit diese Vorhaben zu in Grenzen reproduzierbaren Prozessen gemacht werden können, wie dies bei ingenieurmäßigen Projekten gegeben ist, weshalb sowohl die Vorgehensmodelle als auch die sonstigen Strukturierungen des traditionellen Projektmanagement in der Regel schnell an ihre Grenzen stoßen. Beispielsweise fehlen bei IT-Projekten in den allermeisten Fällen die Kenntnisse, um am Anfang des Projektes eine umfassende Planung der Vorgehens, des Kosten- und Zeitrahmens sowie der 22 Vgl. Oestereich (2008), S. 18 f. 11

16 IT-Projektmanagement Produktmerkmale vornehmen zu können, wie dies von den herkömmlichen Vorgehensmodellen im Projektmanagement gefordert wird. Aus diesem Dilemma heraus haben sich bei IT-Projekten, besonders bei Projekten mit dem Schwerpunkt Softwareentwicklung, seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts immer mehr agile Projektmanagementansätze verbreitet. Diese Bewegung ersetzte das traditionelle Vorgehensmodell mit seiner umfassenden Planung aller Aspekte am Anfang des Projektes sowie dem planerisch festgelegtem Vorgehen während des Projektes durch Vorgehensmodelle, die eine hohe Beweglichkeit (Agilität) des Vorgehens während der gesamten Projektzeit ermöglichen. Grundlage dieser neuen Vorgehensmodelle ist dabei immer ein Iterationsprozess mit vielen und zeitlich fest fixierten Iterationsstufen, wodurch die eingehende Planung aller Aspekte am Projektanfang durch eine Vielzahl an Planungsiterationen während der gesamten Projektzeit ersetzt wurde. Dadurch ermöglichen diese neuen Vorgehensmodelle während der gesamten Projektzeit eine schrittweise Zielklärung und -näherung bezüglich des Projektauftrages sowie die Erzeugung von messbaren Teilergebnissen. Die Abb. 3-1 stellt diese Systematik in grafischer Form nochmals dar, wobei in dieser Abbildung zusätzlich der Umstand verdeutlicht wird, dass die tatsächliche Lösung am Anfang des Projektes noch undeutlich in einer Wolke verborgen liegt und erst im Laufe des Projektes seine Unschärfe verliert. 23 Quelle: Oose GmbH (2008) Abb. 3-1: Die Iterations-Wolken-Metapher als grundlegende Systematik aller agilen Projektmanagementansätze 23 Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S

17 IT-Projektmanagement Die Grundgedanken dieser neuartigen agilen Projektmanagementansätze mit ihren neuen Vorgehensmodellen fasste das Agile Manifest im Jahre 2001 zu einem fokussierten Ansatz für ein erfolgreiches Management von IT-Projekten zusammen. Das Manifest zeichnet sich dabei durch folgende vier Grundgedanken aus: 1. Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge 24 : Dieser Gedanke hebt die Wichtigkeit der Motivation und Zusammenarbeit im Team für den Transformationsprozess zur Leistungserstellung im Rahmen des Projektes gegenüber starr reglementierten Prozessen und festgelegten Werkzeugen hervor. Auf diese Weise wird indirekt auf die Eigenverantwortung und damit auf die Selbstorganisation im Team als wichtige Vorbedingung für den Erfolg in IT-Projekten verwiesen. 2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfangreiche Dokumentation 25 : Eine effiziente und erschöpfende Kommunikation zwischen den Teammitgliedern des IT-Projektes ist wichtiger als die korrekte und eingehende Dokumentation aller Tätigkeiten und Annahmen. Als wichtigstes Hilfsmittel für den Kommunikationsprozess zwischen den Teammitgliedern dient ein funktionierendes Produkt bzw. eine lauffähige Software. 3. Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen 26 : Eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden und ein belastbares Vertrauensverhältnis zwischen allen Projektbeteiligten ermöglicht das Risiko des Projektes umfassender zu beherrschen, als dies jedwede Vertragsabsicherung durch entsprechende Klauseln jemals könnte. 4. Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als Festhalten an einem starren Plan 27 : Die Veränderung und das Hinzukommen von Anforderungen an das Produkt, dass durch das IT-Projekt entwickelt wird, ist ein natürlicher Zustand. Aus diesem Grund sollten starre Pläne aufgegeben werden und durch einen flexiblen Iterationsprozess der Planung und Anforderungsdefinition ersetzt werden. Diese vier Grundgedanken zeigen sehr deutlich auf, dass diese neuen Managementansätze sowohl den Menschen, der am Projekt beteiligt ist, als auch das Produkt, das diese Beteiligten herstellen, ins Zentrum des Managements gerückt sind. Aus dieser Veränderung heraus kommt der Kooperation der Menschen zur Erstellung 24 Oestereich, Weiss (2008), S Oestereich, Weiss (2008), S Oestereich, Weiss (2008), S Oestereich, Weiss (2008), S

18 IT-Projektmanagement des betrachteten Produktes (primär eines Software-Produktes) eine natürlich vorgehobene Stellung zu. Gleichzeitig nehmen diese Projektmanagementansätze die Dynamik als natürliches Element eines jedes Projektes auf und somit auch des Managements auf, wodurch wiederum der starren Planung von Vorgehensweisen der Boden unter den Füßen entzogen wird. Das Aufheben des starren Planungs- und Controllingdogmas von traditionellen Projektmanagementansätzen kombiniert sich dabei auf vorzüglicher Weise mit der stärkeren Stellung der direkten Kommunikation in diesen neuen agilen Managementansätzen. Basierend auf diesem neuartigen Gedankengerüst entwickelten sich die nachfolgenden Prinzipien, wobei diesen Prinzipien aufgrund des starken Fokus der IT-Projekte auf Softwareentwicklungen eine ausgeprägte Färbung in Bezug auf die Notwendigkeiten gegenüber Softwareentwicklungen innewohnt: Höchste Priorität hat die Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Lieferung brauchbarer Software. Anforderungsänderungen sind auch in fortgeschrittenen Entwicklungsstadien möglich. Die Software wird inkrementell und in kurzen Iterationen erstellt. Fachexperten und Entwickler arbeiten möglichst direkt und täglich zusammen. Die effizienteste und effektivste Art, Informationen zu verbreiten, ist die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. Funktionierende Software ist die primäre und wichtigste Kenngröße für den Projektfortschritt. Konzentration auf das Wesentliche heißt explizit und regelmäßig zu entscheiden, was wegzulassen ist. Das Entwicklungsteam reflektiert in regelmäßigen Abständen darüber, wie es die gemeinsame Arbeit verbessern kann. 28 Zusammengefasst dokumentieren diese Prinzipien die herausragende Position des menschlichen Faktors mit seinen direkten Kommunikationsbedürfnissen bei agilen IT-Projekten und damit beim agilen IT-Projektmanagement gegenüber den traditionellen Ansätzen des Projektmanagements mit seinen Plänen zur Koordination 28 Oestereich, Weiss (2008), S

19 IT-Projektmanagement der Teammitglieder. Die zentrale Stütze dieses direkten Kommunikationsprozesses zur Koordination der Arbeitsteilung zwischen den Teammitgliedern bildet eine ausgeprägte, regelmäßige und vielfache Reflexion der gemeinsamen Arbeit zur Weiterentwicklung des täglichen Arbeitsablaufes und des Managements des Projektes. Dies wiederum bildet die Vorbedingung für eine weitgehende Eigenverantwortung der Teammitglieder und umfassende Selbstorganisation des gesamten Transformationsprozesses zur Erstellung der vereinbarten Leistung im Rahmen des Projektes. Das Ergebnis dieses veränderten Fokus ist ein Projekt mit einem sehr schlanken Projektmanagement, was auf diese Weise den Gedanken des Lean- Management in die IT-Projekte einführt Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel für die neuen agilen Managementansätze in IT-Projekten Die aufgezeigten Grundgedanken und Prinzipien eines erfolgreichen iterativen Projektmanagements für IT-Projekte, welche das Agile Manifest konzentriert zusammenfasst, spiegeln sich in einer Vielzahl von Managementansätzen in Theorie und Praxis wieder. Besonders Managementansätze, die ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung von Software legen, wie Scrum, das Extreme Programming (XP), die Crystal-Methodiken sowie der Eclipse-Way, haben in den letzten Jahren eine weitreichende Verbreitung in der Praxis erfahren und auf diese Weise den agilen Managementgedanken in der IT-Branche zum wirklichen Leben erweckt. Im Rahmen dieser Arbeit ist hierbei vor allem der Projektmanagementansatz Scrum von großem Interesse, da dieser Ansatz die organisatorischen Aspekte des Managements eines Projektes sowie das Vorgehensmodell besonders einfach und klar darlegt, wobei für diese Arbeit die Festlegungen des Ansatzes zur Aufbauorganisation, der Führung bzw. Leitung im Projekt sowie zum Personal von größtem Interesse sind. Diese Ausführungen reflektieren dabei die grundlegenden Aspekte, die den meisten agilen Projektmanagementansätzen zur Grunde liegen Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 17, Pichler (2008), S Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 18 ff.; Gloger (2008), S

20 IT-Projektmanagement Die grundlegende Struktur von SCRUM Die grundlegende Struktur von Scrum wird durch die Rollenabgrenzungen zwischen den Projektbeteiligten konstituiert, welche damit die wesentlichen Prinzipien für den Aufbau einer Projektorganisation formulieren. Die Rollen in Scrum nehmen dabei die grundsätzlichen Überlegungen der agilen Managementansätze zum Aufbau einer erfolgreichen und effektiven Organisation auf. Der Kern der Aufbauorganisation für ein agiles Projekt bildet die Unterscheidung zwischen den Rollen des Productowners, des Scrum Masters und des Teams 31, wobei diese drei Rollen durch die Rollen des Kunden sowie des Endbenutzers komplettiert werden. In diesem Zusammenhang ist bedeutend, dass diese Rollen nicht als Positionen von Menschen wahrgenommen werden sollten, sondern als Container von Verantwortlichkeit[en] 32. Auf diese Weise beschreiben die Rollen nicht direkt Positionen von Menschen in einer Organisation, sondern vielmehr Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisation, die durch Menschen im Rahmen eines agilen Projektes wahrgenommen werden müssen. Somit müssen die Rollen nicht direkt durch verschiedene Projektbeteiligte zum Leben erweckt werden, indem einzelne Personen oder -gruppen die verschiedenen Rollen wahrnehmen. Vielmehr kann auch eine einzelne Person mehrere Rollen realisieren, wobei dieser Zustand nach vielen Erfahrungen in der Praxis nicht optimal ist. Personen neigen nämlich dazu, konkurrierende Verantwortlichkeiten der ausgefüllten Rollen nach eigenen Einschätzungen auszuleben. Als zusätzliche Schwierigkeit tritt hierbei der Umstand auf, dass diese Abwägungen zwischen den Verantwortlichkeiten in der Regel nicht durch die Mehrfachrollenbesitzer expliziert werden und damit auch nicht mit den anderen Projektbeteiligten diskutiert werden können. Dies führt vielfach dazu, dass den durch eine Personen wahrgenommen Verantwortlichkeiten nicht zu jeder Zeit voll entsprochen wird, wodurch die Effizienz und Effektivität des gesamten Transformationsprozesses im Projekt stark leidet. Deshalb sollten die einzelnen Rollen durch einzelne Personen bzw. gruppen (z.b. beim Team) zum Leben erweckt werden. 33 Die Abb. 3-2 bietet eine graphische Übersicht über die aufgezeigten Rollen. 31 Vgl. Pichler (2008), S Gloger (2008), S Vgl. Gloger (2008), S , S. 124 ff. 16

21 IT-Projektmanagement Quelle: Gloger (2008), S. 75 Abb. 3-2: Rollen im Projektmanagementansatz Scrum Das Zentrum der Aufbauorganisation des Projektes bildet das Projektteam bzw. Team, indem sich die Spezialisten befinden, die ihr Wissen und Können zum gewünschten Produkt im Rahmen des Transformationsprozesses während des Projektes kombinieren sollen. Dieses Team ist dafür verantwortlich, dass am Ende jeder Iteration bzw. jedes Sprints ein fertiges Produktteil oder Produkt an den Kunden geliefert wird. Damit entspricht dieses Team eher einem Produkt-Entwicklungsteam als einem klassischen Software-Entwicklungsteam mit einer immer weiterreichenden Spezialisierung der Teammitglieder, weil die Herstellung des Produktes im Vordergrund steht und nicht die einzelne Teilaufgabe. Dementsprechend durchbricht Scrum vollkommen die klassische Aufteilung zwischen Entwickler, Business-Analyst usw. in den meisten Softwarehäusern bzw. -abteilungen und überführt die Teamorganisation in eine Struktur, die eher einem Chirurgen-Team in einem Krankenhaus entspricht Selbstorganisation als Managementprinzip Die beiden wichtigsten Pfeiler für diese Veränderung im Team bilden die vollständige Freiwilligkeit und Selbstbestimmung im Handeln jedes einzelnen Teammitglieds während einer Iteration bzw. eines Sprints gegenüber jedwedem Vorgesetzen oder Teammitglied. Diese beiden Pfeiler bilden nämlich die Voraussetzung dafür, dass Menschen eine innere Bereitschaft und ein ehrliches Engagement gegenüber einer gestellten Aufgabe entwickeln können. Mit diesen Grundpfeilern der Führung durchbricht Scrum den traditionellen Führungsstil des Managers gegenüber seinen Mitarbeitern, weil die Arbeit des Mitarbeiters nicht mehr auf irgendeiner Vorgabe oder 34 Vgl. Gloger (2008), S

22 IT-Projektmanagement Anweisung einer Führungskraft basiert, wie es z.b. durch den Management by objective -Führungsstil mittels Zielvorgaben propagiert wird. Die Abb. 3-1 stellt einen solchen traditionellen Führungsstil eines Managers gegenüber seinen Mitarbeitern dar. Manager Bericht lesen Anweisen Mitarbeiter Berichten Ausführen Anforderungen Quelle: Ward (2007), zitiert nach Pichler (2008), S. 14 Abb. 3-3: Traditioneller Führungsstil im Management Diese traditionellen Führungsstile, welche in der Praxis eine weite Verbreitung gefunden haben, legt Scrum vollständig zur Seite und ersetzt die Vorgaben und Anweisungen der Vorgesetzten durch freiwillige Commitments bzw. Versprechen des Teams am Anfang jedes Sprints gegenüber den Projektmanagern. In diesen Versprechen legt das Team fest, welche Aufgaben das Team, basierend auf der Einschätzung jedes einzelnen Teammitglieds, in dem betrachteten Sprint umsetzen kann. Die durch das Team auswählbaren Aufgaben rekrutieren sich dabei aus einer Liste (durch Scrum Backlog genannt), in welcher der Productowner seine Anforderungen gegenüber dem Produkt spezifiziert. Damit lehnt sich Scrum mit seiner Leitung im Projekt an das Pull- Prinzip des Kanban-Konzepts in der Industrie an. Productowner Team Auslieferbares Produkt Quelle: Vgl. Pichler (2008), S. 14 Abb. 3-4: Der agile Führungsstil zwischen Productowner und Projektteam 18

23 IT-Projektmanagement Die Abb. 3-4 stellt diese veränderte Struktur in der Führung nochmals in grafischer Form dar, wobei hierbei auch nochmals auf das auslieferbare Produkt verwiesen wird, welches das Teams basierend auf dem gemachten Versprechen am Ende jedes Sprints liefert. In diesem Zusammenhang muss nochmals erwähnt werden, dass die Projektmanager während des Sprints, also im Zeitraum zwischen Abgabe des Versprechens und Übergabe des auslieferbaren Produktes, nicht in die Arbeit des Teams eingreifen. Auf diese Weise entsteht für das Team der Zustand, dass das Team zur Erfüllung des Versprechens eine Selbstorganisation entwickeln muss. Dadurch zwingt Scrum alle Teammitglieder aus ihrer Fokussierung auf ihre Spezialisierung und damit ihrer Fachdisziplin auszubrechen, weil sie das Management des Teams übernehmen bzw. sicherstellen müssen. Dies gelingt, weil sich jedes Teammitglied aufgrund des freiwilligen Versprechens direkt für den Gesamterfolg des Projektes verantwortlich fühlt. Mit diesem Umstand belebt Scrum einen intensiven und ständigen Kommunikationsprozess zwischen allen Teammitgliedern und transferiert dadurch das verteilt in den Köpfen der Spezialisten vorliegende Wissen zu den Stellen im Projekt, an denen das Wissen zur erfolgreichen Erledigung des Projektauftrages benötigt wird. Somit führt Scrum die im Projekt vorhandenen Spezialisten zusammen und überbrückt folglich die Interdisziplinarität im Projekt ohne den Aufbau eines aufwändigen Managements durch Führungskräfte zu erzwingen. Mit dieser Konstruktion des Teams orientiert sich Scrum an den Zielsetzungen des Lean-Managements. 35 Die wichtigste Vorbedingung für die aufgezeigte Veränderung in der Arbeit der einzelnen Teammitglieder und dem Management des Teams liegt im Personal des Projektes selbst begründet. Das Projektpersonal muss dabei nicht nur die innere Bereitschaft für eine grundlegend andere Projektarbeit aufbringen, sondern auch eine ausreichend hohe Qualifikation mitbringen. Die Qualifikation muss in diesem Zusammenhang so groß sein, dass jedes einzelne Organisationsmitglied die Gesamtzusammenhänge im Projekt grundsätzlich nachvollziehen und managen kann. Gerade in IT-Projekten, mit ihrem Größenteils akademisch ausgebildeten Projektpersonal, stellt diese Vorbedingung in der Regel keine allzu hohe Hürde dar, 35 Vgl. Pichler (2008), S ; Gloger (2008), S

24 IT-Projektmanagement auch wenn dieser Umstand trotzdem eine gewisse Aufmerksamkeit bei der Auswahl der Projektmitglieder erfordert. In diesem Kontext kommt auch den Werten der Projektbeteiligten eine bedeutende Stellung im Projekt zu, da Menschen in den meisten Fällen fest verankerte Werte besitzen und diese auch nur mittels eines aufwendigen Prozesses langsam verändert werden können. Dadurch führt die Personalauswahl direkt zu einer Festlegung im Projekt, welche Werte die Arbeit im Projekt dominieren. Beispielsweise führt die Einstellung von überwiegend Alphatieren zu einer vorwiegend rein karriereorientierten Ausrichtung der Arbeit, welche zu bestimmten Einschränkungen in der Teamarbeit führt, wie z.b. hohe Personalfluktuation. Trotz dieses Umstandes kommt der aktiven Setzung von bestimmten Werten im Projekt zur Gestaltung der Rahmenbedingungen eine erfolgsentscheidende Rolle zu. Hierbei sind besonders die Führungskräfte mit ihren Vorbildverhalten gefragt, weil sie durch ihr Verhalten bestimmte Strukturen, Arbeitsabläufe, Veränderungen usw. fördern oder behindern können. Gleichzeitig bestimmten die gesetzten Werte auch den notwendigen Teambildungsprozess, den jedes Team durchlaufen muss, damit es erfolgreich und effizient arbeiten kann, da eine Selbstorganisation die Entstehung von Vertrauen und demokratische Spielregeln im Team als Vorbedingung benötigt. Parallel dazu fördert die Setzung von agilen Werten die Schnelligkeit des Lernprozesses und damit die durch Dynamik in der Umwelt notwendigen Veränderungen in der gesamten Projektorganisation im Rahmen von Scrum. In diesem Zusammenhang kommt besonders der Projektführung bzw. -leitung und somit jeder einzelnen Führungskraft eine erfolgskritische Position zu, weil nur sie in den meisten Fällen die Autorität im Projekt und gegenüber der Linienorganisation besitzen, Veränderungen schnell und umfassend zu implementieren. Auf diese Weise stellen die Führungskräfte sicher, dass die Selbstorganisation als dominierendes Managementprinzip im Team trotz der Störungen durch die Veränderungen in der Umwelt am Leben bleibt Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S

25 IT-Projektmanagement Leadership im Projektmanagementansatz SCRUM Die Selbstorganisation im Projektteam durch die Teammitglieder selbst erzeugt auch bei den Führungskräften im Projekt ( Productowner und Scrum Master beim Ansatz Scrum) eine große Veränderung in der Arbeitsweise und besonders auch im Selbstverständnis, weil die traditionellen Handlungsweisen und Rollenmuster während des Sprints in vielerlei Hinsicht aufgrund der Selbstorganisation des Teams außer Kraft gesetzt werden. Somit ergeben sich sowohl für den Productowner als auch für den Scrum Master neuartige Schwerpunktsetzungen in ihrer Arbeitsweise sowie im Rollenverständnis und somit einen revolutionären Wandel in der gesamten Leitung des Projektes. Die Führung bzw. Leitung des Projektes stützt sich in ihrer Arbeit dabei auf einen intensiven Kommunikationsprozess mit dem Kunden des Projektes, um aus den Vorstellungen und Bedürfnissen des Kunden eine Vision und damit letztendlich ein brauchbares Produkt zu entwickeln. Diese Verantwortlichkeit der Führung wird hierbei primär durch den Productowner wahrgenommen, der die Vision des Kunden und somit die Vision des Projektes beschreibt und dann in einzelne Anforderungen herunter bricht, die er dann dem Team in Gestalt des Backlogs zur Auswahl für jeden Sprint zur Verfügung stellt. Hierbei muss der Productowner auch in vielen Projekten, dies betrifft besonders Softwareprojekte, den Umstand beachten, dass der Kunde des Projektes nicht der spätere Nutzer des Produktes darstellt. Dadurch entsteht im Rahmen des Projektes die Rolle des Endbenutzers, der das Produkt später kaufen und nutzen soll, wodurch auch diese Person oder Gruppe tiefgreifend in den intensiven Kommunikationsprozess mit einbezogen werden muss. Eine wichtige Zielsetzung des Kommunikationsprozesses ist dabei ein belastbares Vertrauensverhältnis zum Kunden bzw. den Endbenutzern des Projektes herzustellen, um auf diese Weise eine offene Kommunikationskultur zu erzeugen. Zusätzlich nimmt der Productowner auch die Verantwortlichkeit des Controllers des gesamten Projekts wahr. Dieses Controlling beschränkt sich hierbei nicht nur auf die finanziellen Aspekte des Projektes, wie z.b. der Return on Investment. Vielmehr tritt die Überprüfung des durch das Team am Ende eines Sprints gelieferten Produktteils bzw. Produktes ins Zentrum dieses Controllings Vgl. Gloger (2008), S ; Pichler (2008), S

26 IT-Projektmanagement Die aufgezeigten Verantwortlichkeiten des Productowners orientieren sich dabei in vielfacher Hinsicht an den Verantwortlichkeiten eines Projektleiters, wobei hierbei beachtet werden muss, dass das Team während des Sprints die wesentlichen Projektmanagementaufgaben eines Projektleiters im traditionellen Projektmanagement wahrnimmt. Auf diese Weise entsteht die Situation, dass die Aufgaben des Projektleiters auf das Team sowie den Productowner verteilt werden. Dadurch entsteht nicht nur ein sehr schlankes und unbürokratisches Management im Projekt. Vielmehr geht diese Neuausrichtung des Rollengefüges soweit, dass auf die Position eines Projektleiters verzichtet werden sollte. Die Tab. 3.1 zeigt eine Auswahl von Aufgabenbereichen im Projektmanagement und die umfassende Neuverteilung im agilen Projektmanagement nach dem Projektmanagementansatz Scrum. 38 Aufgabenbereich Neuverteilung der Verantwortlichkeiten Scope-Management Productowner für die Produktversion Team für die Sprints Zeitmanagement Productowner für den Releaseplan Kostenmanagement Productowner Team für das Sprint Backlog Kommunikationsmanagement Productowner für das Release-Reporting Team für die Berichterstattung im Sprint Risikomanagement Productowner mit Input vom Team Qualitätsmanagement Productowner für die Produktleistungsmerkmale Team für qualitätssichernde Maßnahmen Lieferantenmanagement Productowner und Team Personalmanagement Productowner und Scrum Master für die Bereitstellung der Mitarbeiter Team für die Produktivität und kontinuierliche Prozessverbesserung Quelle: Vgl. Pichler (2008), S. 24 Tab. 3.1: Neuverteilung der Verantwortlichkeiten im agilen Projektmanagement nach Scrum 38 Vgl. Pichler (2008), S. 23 f. 22

27 IT-Projektmanagement Neben dem Productowner beteiligt sich auch der Scrum Master an der Führung des Projektes also am Projektmanagement. Dabei kommt dem Scrum Master die Rolle des Change Agent zu, der den neuen agilen Managementansatz nicht nur im Projekt einführt und damit die Arbeit des Teams weiterentwickelt, sondern ihn auch in das gesamte Unternehmen hineinträgt. In seiner Arbeit trägt der Scrum Master die Verantwortung dafür, dass jedwedes auftretende Problem bzw. Blockade umgehend und nachhaltig beiseite geräumt wird. Auf diese Weise entwickelt der Scrum Master im Zusammenspiel mit dem Team die Arbeitsprozesse der Teams ständig und umfassend weiter und erhöht dadurch kontinuierlich die Effizienz und Effektivität des Projektteams. Mit dieser Art der Auslegung der Verantwortlichkeit des Scrum Masters entwickelt sich die Führung vollständig hin zu einer dienstleistungsorientierte Auslegung, wodurch das Selbstverständnis dieser Führungskraft vollständig revolutioniert wird. Zur Registrierung der Probleme bzw. Blockaden im Team ist es deshalb unbedingt notwendig, dass der Scrum Master einen ungeheuer intensiven, täglichen und direkten Kontakt mit dem Team pflegt, da sich jede Schwierigkeit in der Arbeit des Teams bemerkbar macht und Lösungen von diesem Fokus aus entwickelt werden müssen. In diesem Zusammenhang nehmen besonders die Herausforderungen, die durch das fachübergreifende Arbeiten aufgrund der Selbstorganisation im Team sowie die daraus entstehenden Macht- und Rollenkonflikte eine bedeutende Position im Rahmen dieser Weiterentwicklung der Teamarbeit durch den Scrum Master ein. Basierend auf der ständigen Aufdeckung von Problemen bzw. Blockaden in den Arbeitsabläufen sowie den Versuchen, diese Schwierigkeiten zu beseitigen, ist es deshalb direkt ersichtlich, dass die Rolle des Scrum Masters eine ungemein aufreibende und konfliktbeladene Position darstellt. Diese Problematik wird dabei primär durch den Umstand gespeist, dass die Beseitigung der Hindernisse im Projekt teilweise Auswirkungen bis in die Linienorganisation hinein zeigt und auf diese Weise umfangreiche und teilweise sogar problematische Reaktionen heraufbeschwört. Somit kommt der Personalauswahl bezüglich der Stellung des Scrum Masters sowie der organisatorischen Absicherung dieser Stelle eine herausragende Bedeutung zu, weil nur dadurch eine große Personalfluktuation auf diese Stelle vermieden werden kann. Nur 23