pm³ Das ganzheitliche Modell für nachhaltigen Projektmanagement-Erfolg Whitepaper Ihr Ansprechpartner:

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1 Whitepaper pm³ Das ganzheitliche Modell für nachhaltigen Projektmanagement-Erfolg Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße Erding parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen pm³-pyramide Das Vorgehen des pm³-modells Phase Vorgespräch Phase Anamnese Phase Optimierung Phase Umsetzung Schritt Projektteam identifizieren Schritt Kick-off Schritt Workshops Schritt Implementierung Soll-Konzept Schritt Training Schritt Roll-out Parallelaktivität Change Management Phase Betrieb Phase Abschluss Nutzen des pm³-modells Über uns parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2

3 1 Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen In der heutigen Zeit sind Unternehmen vielfältigen Entwicklungen ausgesetzt. Aufgrund der Globalisierung der Märkte steigt der Kostendruck, denn oft entscheidet sich eine Marktposition über den Preis. Gleichzeitig haben sich Produkt-Lebenszyklen drastisch reduziert, da viele Unternehmen ihren Fokus auch auf Innovationsprozesse gerichtet haben. Die Folge: Der Wettbewerb am Markt wird immer größer während Budgets tendenziell restriktiver vergeben werden. Unter diesen Bedingungen können sich Unternehmen nicht mehr leisten, die falschen Projekte durchzuführen. Ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation der richtigen Projekte ist ein systematisches Projektportfoliomanagement. Als richtige Projekte sind dabei solche zu verstehen, die konform zur Unternehmensstrategie und den übergeordneten Zielen sind. Einmal als richtiges Projekt identifiziert, gilt es, dieses möglichst schnell und effizient umzusetzen. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich die Projektmanagement Disziplin im Unternehmen ein- und durchzusetzen. Oberstes Ziel ist stets die Optimierung der Projektdurchführung hinsichtlich Termin, Qualität und Kosten. Mithilfe des parameta pm³-modells gelingt die Integration verschiedener Projektmanagement- Themen und die Optimierung der Schnittstellen zum Demand Management und Nutzeninkasso. Ein Modell oder eine Methodik definiert und als verbindlich ausgeschrieben zu haben, garantiert allerdings noch keinen Projekterfolg. Vielmehr dürfen die Menschen nicht vergessen werden, die diese Methode anwenden sollen. Daher umfasst das pm³-modell zwei weitere Dimensionen: Die Dimension Mensch ist fest mit den Prozessen verzahnt und wird während der Umsetzung zu keiner Zeit außer Acht gelassen. Unterstützt werden die Prozesse und die damit arbeitenden Menschen mit Hilfe von geeigneter Technik. Auch hier bietet parameta eine Lösung, um das richtige Tool für Unternehmen zu finden, einzuführen und die Menschen basierend auf den maßgeschneiderten Projektmanagement-Prozessen zu schulen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

4 2 pm³-pyramide Das pm³-referenzmodell (siehe Abbildungen 1 und 2) beschreibt idealtypisch die Prozesse und Abläufe eines funktionierenden Projektmanagements innerhalb einer Organisation. Diese idealtypische Modellierung stellt einerseits sicher, dass alle Prozesse, Abläufe und Informationen ein in sich geschlossenes System ergeben. Andererseits sichert sie, dass durch die individuellen Begebenheiten, die jede Organisation mit sich bringt, Anpassungen am Modell für die Organisation vorgenommen werden können. Abbildung 1: Das pm³-referenzmodell Das Modell beschreibt ausgehend von den Unternehmenszielen den Auswahlprozess im Portfoliomanagement unter Berücksichtigung von Auslastungen, Budgetrestriktionen und weiterer Vorgaben. So gewährleistet es, dass stets diejenigen Projekte beauftragt werden, die das Unternehmen den gesetzten Zielen näher bringen. Das pm³-referenzmodell enthält Details zu allen notwendigen Prozessen und Daten, die für eine zielgerichtete Auswahl notwendig sind. Das Multiprojektmanagement unterstützt den Auswahlprozess des Portfoliomanagements durch die Lieferung der notwendigen Daten. Weiterhin werden auf dieser Ebene die Projekte übergreifend koordiniert und die Ressourcen gesteuert. Die Sicherstellung und Weiterentwicklung der Projektmanagementmethodik gehören ebenfalls in den Verantwortungsbereich des Multiprojektmanagements. Für diese Aufgaben sind im Referenzmodell Prozesse definiert und alle erforderlichen Daten beschrieben parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

5 Das Einzelprojektmanagement setzt diejenigen Projekte operativ um, die auf Portfolioebene beauftragt und auf Multiprojektebene übergreifend koordiniert werden. Die pm³-pyramide beschreibt alle notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die an das Multiprojektmanagement zu liefernden Informationen. Es stellt also einen durchgängigen Informationsfluss vom Einzelprojektmanagement über das Multiprojektmanagement hin zum Portfoliomanagement sicher. Außerhalb dieses in sich geschlossenen Systems beschreibt das Modell die Schnittstellen zum vorgelagerten Innovationsmanagement sowie die darin enthaltenen Prozesse und Abläufe. Hinzu kommen die nötigen Schritte zur Bewertung der Projekte nach deren Abschluss im Rahmen des Nutzeninkassos. Damit dient das pm³-referenzmodell als Vorlage zur Optimierung des Projektmanagements. Wichtig ist hierbei, dass durch organisationsbedingte Rahmenbedingungen Abweichungen vom Modell notwendig und auch zulässig sind parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 5

6 3 Das Vorgehen des pm³-modells Unser Vorgehen zur Umsetzung von Themeninhalten im pm³-modell folgt einem sechsstufigen Prozess. Abbildung 2 zeigt die einzelnen Stationen, die im Folgenden kurz erläutert werden. Vorgespräch pm³ Anamnese Optimierung Umsetzung Betrieb Abschluss Abb. 2: Vorgehensweise bei der Implementierung 3.1 Phase Vorgespräch Das pm³-modell stellt immer ein idealtypisches Bild einer Projektmanagementlandschaft dar. Jedes Unternehmen unterliegt jedoch anderen Anforderungen und Richtlinien, die bei der Einführung oder Optimierung von Projektmanagement zu beachten sind. Aus diesem Grund identifizieren wir gemeinsam mit Ihnen in der Vorgesprächsphase Ihre Ziele bezüglich des pm³-modells. So können Sie individuelle Schwerpunkte speziell für Ihr Unternehmen setzen. Dies ist für uns Ausgangsbasis für die im zweiten Schritt folgende pm³-anamnese. 3.2 Phase Anamnese In dieser Phase werden die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement, die das Unternehmen für seine Mitarbeiter stellt, beleuchtet. Anhand praxiserprobter Fragebögen befragen wir ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens zum Thema Projektmanagement. Dabei werden alle notwendigen Daten rund um die Themen Innovationsmanagement, Projektportfoliomanagement, Ressourcenmanagement, Einzelprojektmanagement und andere mehr erhoben. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden analysiert und in einer Bewertung des Status quo im Projektmanagement zusammengefasst. So treten Stärken und Schwächen von Methode, Vorlagen, Tool, Aus- und Weiterbildung und weiteren Themen des Projektmanagements klar zu Tage. Die normierte Bewertung der einzelnen Bestandteile des Projektmanagements lässt auf einen Blick erkennen, wo das Projektmanagement bereits gut läuft, aber auch, wo noch Handlungsbedarf besteht parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 6

7 Der identifizierte konkrete Handlungsbedarf liefert die Basis für erste Handlungsempfehlungen. Praxisbewährte Maßnahmen werden in die Anamneseergebnisse integriert und vermitteln einen ersten Eindruck zur Optimierung des Projektmanagements. Übersichtliche und einfach zu interpretierende Grafiken verdeutlichen die Ergebnisse. Abbildung 3: Beispiel einer grafischen Auswertung Als Standardreferenzmodell zur Beurteilung des Reifegrads von Organisationen hinsichtlich des Projektmanagements dient das sog. Capability Maturity Modell. Es unterscheidet fünf verschiedene Reifegrade, von Stufe 1 (keine definierten Prozesse, Projekterfolge sind zufällig) bis Stufe 5 (Prozesse sind vollständig definiert und werden laufend optimiert, Projekterfolge sind reproduzierbar). Basierend auf den Ergebnissen der Anamnese ordnen wir Ihre Organisation einer der Stufen zu und können so den aktuellen Ist-, wie auch den Soll-Stand, der aus den Vorgesprächen ermittelt wurde, abbilden. Abbildung 4: Soll- und Ist-Reifegrad Als Ergebnis der pm³-anamnese erhalten Sie einen ausführlichen Bericht mit den Analyseresultaten und den Optimierungsfeldern parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 7

8 Abbildung 5: Beispiele für Anamnese-Berichte/Präsentationen 3.3 Phase Optimierung Auf der Grundlage der Analyseergebnisse der pm³-anamnese besprechen wir mit Ihnen die notwendigen Handlungsfelder, um Ihre Organisation auf die Reifegradstufe zu heben, die Sie als Ziel ausgegeben haben. Als Ergebnis dieser Phase erhalten Sie ein umfangreiches und abgestimmtes Optimierungskonzept für das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen. Komplettiert wird die Anforderungsdefinition von einem ersten groben Zeit- und Kostenplan. Abbildung 6: Roadmap Optimierung Projektmanagement 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 8

9 3.4 Phase Umsetzung In Abhängigkeit der identifizierten Optimierungsfelder erfolgt dann die Phase der Umsetzung. Projektteam identifizieren Kick-off Workshops Implemen- tierungsoll- Konzept Training Roll-out Pilotierung Change Management Abbildung 7 : Phasen der Umsetzung Schritt Projektteam identifizieren Zunächst wird das Projektteam zur Durchführung identifiziert. Wichtig hierbei ist eine ausgewogene Zusammensetzung der Teammitglieder. Idealerweise sollten Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausgewählt werden, die über fundierte Informationen über interne Abläufe verfügen, ein gutes Verständnis für die Projektziele haben und evtl. als Meinungsführer im Unternehmen gelten, da sie letztendlich die Umsetzung intern treiben sollen. Von Vorteil ist auch eine möglichst breite Streuung über verschiedene vom Projekt betroffene Bereiche. So wird sichergestellt, dass kein Bereich unterrepräsentiert ist, was die Akzeptanz erhöht. Wird dadurch eine kritische Größe an Teammitgliedern überschritten, erhöhen sich die Abstimmungs- und Handlungsaktivitäten. Deshalb empfehlen wir die Projektorganisation so zu strukturieren, dass hauptsächlich ein relativ kleines Kernteam die operative Projektarbeit erledigt. Ein erweitertes Projektteam kann dann die Bereichsrepräsentanz realisieren. Letzteres Gremium trifft sich auch regelmäßig zur Bewertung von Zwischenarbeitsständen des Kernteams - es kann als Qualitätssicherungseinheit angesehen werden Schritt Kick-off Sobald die Mitglieder des Projektteams und deren Rollen im Projekt identifiziert und dokumentiert sind, erfolgt quasi als Initialzündung das Kick-off-Meeting. Hier wird das komplette Projektteam auf die kommende Projektarbeit eingestimmt, Rollen und Verantwortlichkeiten offiziell verkündet und damit verbindlich gemacht. Wichtig ist, dass das Top Management ein Zeichen der Unterstützung setzt und am Kick-off teilnimmt. Nichts ist motivierender und Vertrauen bildender als der sichtbare Bezug der obersten Führungsriege zum Projekt Schritt Workshops Unsere pm³-pyramide ist ein Referenzmodell für die Maßanfertigung der PM-Prozesse auf die Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen. Deshalb identifizieren wir zusammen mit Ihren Fachbereichen die Best-Practice-Anwendungen, die später in das Gesamtprozessmodell integriert werden. Hierzu bedarf es der Durchführung von Workshops mit den einzelnen Fachbereichen. Im Falle einer generischen Methodenentwicklung in einem Produktionsbetrieb wären das beispielsweise Workshops in der Innovations-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsabteilung. Ziel ist es, die bereits etablierten und funktionierenden Prozesse aufzudecken und als wichtigen Erfahrungswert zu bewahren. Diese Erfolge aus der Vergangenheit vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie ins 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 9

10 Projekt eingebunden und wertgeschätzt werden. Entscheidend aber ist, diese bereits guten Ansätze weiter auszubauen und in ein großes Gesamtkonzept zu integrieren. Die in dieser Phase gewonnenen Informationen über die bereits gut laufenden und funktionierenden Prozesse im Unternehmen bilden die Basis für die Stufe der Definition und Modellierung der neuen Prozesse Schritt Implementierung Soll-Konzept In diesem Schritt, der sich über mehrere Iterationen und Abstimmungszyklen mit dem Lenkungsausschuss erstreckt, werden die finalen Projektmanagement Prozesse (sei es für Einzelprojekt-, Multiprojekt- oder Projektportfoliomanagement) definiert. Hier finden die wesentlichen Aktivitäten statt, die sich wiederum in unsere drei Hauptthemen Mensch, Methode, Technologie untergliedern lassen: Mensch Methode Tool Rollen und Verantwortlichkeiten Prozesse finalisieren, doku- Anforderungen definieren definieren mentieren und visualisieren Toolanforderungen Organisatorische Templates auswählen und definieren Verankerung von EPM, MPM, erstellen Tool auswählen und PPM im Unternehmen Handbücher erstellen implementieren implementieren Maßnahmen zur Sicherung Karrieremodell im PM- der Nachhaltigkeit der Bereich ausarbeiten Methode durchführen Zertifizierungsmöglichkeiten festlegen Unterstützung in der Besetzung von neu geschaffenen Positionen und Rollen Da das Leistungsspektrum sehr umfangreich ist, kann die Umsetzung dieser Aufgaben je nach Anforderungen mehrere Monate dauern parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 10

11 In dieser Phase beginnt auch parallel die Suche nach einem geeigneten Pilotprojekt, um die neuen Prozesse im Feldversuch zu erproben und aus der Erfahrung die Feinabstimmung zu ermöglichen. Sobald ein Projekt als geeigneter Pilot identifiziert ist, erhält das entsprechende Projektteam ein spezielles Coaching und Training zur Anwendung der neuen Methodik Schritt Training Das Training als wesentlicher Bestandteil zur Sicherung der Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse muss umfangreich geplant und konsequent vollzogen werden. Die Trainings erfolgen anhand der neuen Prozesse und PM-Methodik und haben zum Ziel, dass alle künftigen, potenziellen Projektteilnehmer (explizit oder implizit) die Handhabung der Prozesse verstehen, diese anwenden können und eine gemeinsame Projektmanagement-Sprache sprechen. Neben dem faktischen Wissen über die Abläufe und theoretischen Hintergründe vermitteln wir in unseren Trainings den Teilnehmern auch weiche Faktoren, wie Kommunikation, Umgang mit Konflikten im Projekt, Teams bilden und führen, etc. Auch hier schlägt sich der ganzheitliche Ansatz des pm³-modells nieder. Abbildung 8: Beispiele Projekthandbücher 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 11

12 3.4.6 Schritt Roll-out Streng genommen beginnt der Roll-out mit der Durchführung der ersten Trainings, allerdings gebührt diesem Teilbereich des Projekts eine eigene Nennung, da er den Beginn der Übergangsphase zwischen Projekt und Betrieb der PM-Methodik darstellt. Der Schritt markiert einen wichtigen Meilenstein: Ab dem Datum X gelten die neuen Prozesse und Methoden Parallelaktivität Change Management Die Definition und Implementierung von Prozessen ist ein Aspekt. Viel wichtiger auch für die Nachhaltigkeit ist die Aktivierung von Mitarbeitern, den Wandel im Unternehmen aktiv mitzugestalten und die Änderungen gemeinsam zu tragen. In nachstehender Grafik sind die grundsätzlichen Phasen des pm³-change Managements dargestellt. Abbildung 10: Phasen des pm³-change Managements Da Menschen von Natur aus das favorisieren, was sie kennen und in dem sie sich sicher fühlen, bewirkt jegliche Veränderung im gewohnten Umfeld Angst und Abwehrhaltung. Ebenso verhält es sich im Arbeitsumfeld. Aus diesem Grund ist es für den Erfolg von Organisationsentwicklungen entscheidend, wie gut die Mitarbeiter von Beginn an in das Change-Vorhaben integriert sind. Mitarbeiter sind eher dazu bereit, sich und ihre Arbeitsweisen zu ändern, wenn sie den Grund und die damit verbundene Notwendigkeit verstehen können. Das erste Ziel ist daher, dass 75 % der Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass eine Veränderung besser ist als der Status quo. Erst wenn dieses Verständnis vorhanden ist, wird das künftige Projektmanagement-Zielbild kommuniziert. Die Animation zur aktiven Teilnahme am Wandel kann durch unterschiedliche Maßnahmen erfolgen. Auch hierfür findet das parameta Team die für Ihre Unternehmenskultur passende Vorgehensweise. Der letzte Schritt ist die nachhaltige Verankerung der Änderungen in der Organisation. Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die neuen Prozesse auch vom Top Management angewandt und von allen anderen Mitarbeitern eingefordert werden. Die neuen Strukturen müssen gelebt werden und das erkennbar in jeder Hierarchiestufe des Unternehmens parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 12

13 Der Dreh- und Angelpunkt hierbei ist die Kommunikation und ein gut abgestimmtes Projektmarketing. Beide Komponenten werden im pm³-modell miteinander verbunden und optimal eingesetzt. Gemeinsam mit Ihnen legen wir eine Projektmarketingstrategie fest und entwickeln einen transparenten Kommunikationsplan. Hier reicht das Spektrum von einem griffigen Projektnamen über so genannte Give-Aways mit einheitlichem Projektlogo, Teamevents und Plakataktionen bis hin zu großen Abteilungsevents, um die entsprechenden Fachbereiche auch als Team zu entwickeln. Changemanagement Maßnahmen Mailing - Expectation Mgmt Trainings Mailing - Expectation Mgmt Post-Training / Feedback Tea Time (Headquarter ) Tea Time (Inc.) Mailing - Expectation Mgmt Go-Live Tea Time (Headquarter) Launch Paper (Newspaper) Infopostings / mailings Wave 1 Wave 2 Multiplier Chats Round 1 Round 2 Round 3 Round 3 April Mai Juni Juli Abbildung 11: Kommunikationsmaßnahmen 3.5 Phase Betrieb Gerade in der Anfangsphase, nachdem die Prozesse ausgerollt sind, steht parameta auch weiterhin unterstützend zur Seite. Vor allem individuelle Coachings für ausgewählte Projekt- oder Programmleiter oder Spezialworkshops und -schulungen (Risikomanagement, Vertragsmanagement, etc.) sind empfehlenswert, um das Projektmanagement-Wissen im Unternehmen weiter zu fördern. 3.6 Phase Abschluss Nach Abschluss des Projekts führen wir mit Ihnen gemeinsam einen Lessons Learned-Workshop durch, um die Erfahrungssicherung aus dem Projekt auch in Ihrem Unternehmen zu verankern. Die Übergabe des Abschlussberichts dient im letzten Schritt als Schlusspunkt des Projekts und ermöglicht Ihnen auch zukünftig einzelne Projektschwerpunkte nochmals nachzuvollziehen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 13

14 4 Nutzen des pm³-modells Das pm³-modell bietet die Integration der drei wichtigsten Komponenten im Projektmanagement: Mensch, Methode und Technologie. Durch die Optimierung der Methoden und Prozesse sowohl in als auch zwischen den einzelnen Themengebieten ergeben sich entscheidende Vorteile. Ein finanzieller Nutzen kann unmittelbar durch Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen realisiert werden. Die Prognose-Genauigkeit von Projekten wird zuverlässiger, da sich die Projekte besser verwalten und genauer beplanen lassen. Durch die Anwendung von Projektportfoliomanagement können Unternehmen genau diejenigen Projekte auswählen, die tatsächlich einen Zielbeitrag zum Unternehmenserfolg aufweisen. Falsche Projekte, die lediglich Geld kosten, aber keinen strategischen Beitrag liefern, werden nicht mehr durchgeführt. Zudem werden durch die Anwendung des pm³-modells Interdependenzen zwischen einzelnen Projekten oder ganzen Programmen genutzt und optimiert. Auch hier liegt erhebliches Einsparungspotenzial für Ihr Unternehmen. Daneben ermöglicht die Pyramide die Realisierung eines sozialen Nutzens: Eindeutig definierte Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Transparenz und vereinfachen Führung. Aufgrund der erhöhten Planungssicherheit lassen sich Ressourcenüberlastungen vermeiden und krankheitsbedingte Ausfälle reduzieren, so dass die Motivation der Mitarbeiter steigt. Entscheidend ist auch, dass Unternehmen mit Hilfe des Portfoliomanagements Gesamtrisiken für das Unternehmen aufdecken können. Denn Projekte werden nicht mehr als autonome Aktivitäten betrachtet, sondern sind integriert im Verbund mit allen anderen, so dass Interdependenzen identifiziert und mögliche Risiken wahrgenommen werden. In technischer Hinsicht ermöglicht das pm³-modell eine optimale Anpassung der Systeme und die Optimierung der Tool-Auswahl auf Ihre Bedürfnisse. Sind Prozesse und die unterstützenden Werkzeuge aufeinander abgestimmt und formen eine Einheit, ergibt sich erhebliches Effizienzpotenzial. Am Ende bietet das parameta pm³-modell Ihrer Organisation zwei fundamentale Fähigkeiten: Erstens, die richtigen Projekte zu machen und zweitens, diese Projekte richtig zu machen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 14

15 5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael Streng gegründet. Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Unternehmen umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement. Dabei bringen die PM-Experten stets das Referenzmodell parameta pm³ zum Einsatz, das die Erfolgsfaktoren Mensch-Methode-Technologie ganzheitlich berücksichtigt. So garantiert parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-Vorhaben und damit die langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.v. aus: Der Project Excellence Award 2009 ging an das Team des Münchner Flughafens für die erfolgreiche Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG (Flughafen München GmbH) parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 15

16 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Str Erding Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) service@parameta.de Ein Unternehmen der paragroup