Need-for-Speed (N4S) Verkürzung von Projektlaufzeiten bei Maximierung von Qualität und Termintreue. Juli 2011 Version 0.10/Draft

Transkript

1 Need-for-Speed (N4S) Verkürzung von Projektlaufzeiten bei Maximierung von Qualität und Termintreue Juli 2011 Version 0.10/Draft

2 Management Summary Need-for-Speed verringert die Projektlaufzeit um bis zu 25% und erhöht die Abschlussrate, Qualität und Kosteneffizienz Ihrer IT-Projekte Zeit ist der kritische Erfolgsfaktor Beschleunigung bei mehr Qualität und Kosteneffizienz Aus Management-Sicht ist es entscheidend, wann eine IT-Investition (Projekt) als Mehrwert dem Unternehmen zur Verfügung steht und im Kontext mehrerer Projekte in welcher Reihenfolge. Zeitverzug bedeutet doppelten Wertverlust: Wertverlust der IT-Investition und Zusatzkosten durch Budgetüberschreitung Zeit ist der entscheidenden Faktor im IT- Projektmanagement 0% 100% Bis zu 25% Beschleunigung bei 100% Termintreue Heute Zukünftig Heute Zukünftig 100% Qualität 100% Kosteneffizienz Überschreitung Heute Zukünftig Erfolgsformel: Liefere Projekte mit minimalem Zeitaufwand bei maximaler Qualität und innerhalb des gesetzten Budgets Zeit Qualität Kosten Heute Zukünftig mit Verwendung von unserer Methodik Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 2

3 Inhalt Motivation Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Wie können Projekte schneller geliefert werden? Methodik Business Case Zusammenfassung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 3

4 Motivation In vielen Fällen können die vom Auftraggeber gewünschten Projektziele 1) nicht erreicht oder eingehalten werden Eine typische Situation im Projektalltag Auftragswunsch vs. Realisierungsoption bzw. Ergebnis Der Auftraggeber wünscht minimalen Umsetzungszeitraum (Zeit), maximale Qualität, minimale Kosten Das Projektteam stellt fest, dass die Ziele zu ambitiös sind Handlungsoption 1: Das Projektteam handelt vorab geringe Qualität, höhere Kosten und mehr Zeit aus Qualität Abweichung Kosten Abweichung Handlungsoption 2: Das Projektteam bestätigt den Auftrag, das Projektergebnis weicht am Ende jedoch von der Zielvorgabe ab Abweichung Zeit In beiden Fällen ist der Auftraggeber unzufrieden Die Zeitachse ist dabei besonders kritisch Vom Auftraggeber gewünscht Vom Projektteam ausgehandelt oder Projektergebnis Projektziele = Qualität, Kosten, Zeit; Magisches Dreieck Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 4

5 Motivation Aus Unternehmenssicht ist Zeit das mit Abstand wichtigste Element je eher eine IT Initiative realisiert wird, desto größer ist der Wert und ROI für das Unternehmen Wertentwicklung einer IT-Investition Bei Verzug sinkender Wert der IT-Investition Entscheidend ist, wann die IT-Investition als Mehrwert dem Unternehmen zur Verfügung steht und im Kontext mehrerer Projekte in welcher Reihenfolge. Je eher die mit der IT-Investition verbundenen Projekte geliefert werden, desto größer ist der Wert und ROI für das Unternehmen. Damit ist Zeit der entscheidende Faktor in der Wertentwicklung einer IT-Investition und somit für die Umsetzung von IT-Projekten Zeitverzug bedeutet doppelten Wertverlust: Wert der IT Investition für das Unternehmen IT Projekt / Programm Verzug Laufzeit Notwendiges Ende und kalkulierter Wert Verlust Tatsächliches Ende und realisierter Wert Wertverlust der IT-Investition und Zusatzkosten durch Budgetüberschreitung Ziel muss es sein, Projekte so schnell wir möglich zu liefern, bei maximaler Qualität und innerhalb des gesetzten Kostenrahmens Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 5

7 Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Es gibt mehrere entscheidende Problemfaktoren, die sich direkt oder indirekt immer auch auf die Terminerreichung (Zeit) auswirken Viele Faktoren beeinflussen die Zielerreichung Acht kritische Problemfaktoren In der Praxis lassen gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die zu negativen Varianzen führen. Bei genauerer Analyse kristallisieren sich bestimmte Faktoren heraus, die besonders großen Einfluss auf die Zielerreichung haben. Jeder der Faktoren kann sich auf eine oder mehrere Achsen des Dreiecks Qualität- Kosten-Zeit auswirken. Da sich die Achsen des Dreiecks gegenseitig beeinflussen, entstehen Seiteneffekte. Jeder Faktor wird sich direkt oder indirekt auf Terminerreichung (Zeit) aus. Ungünstige Rahmenbedingungen Suboptimales Management von Unsicherheit Unrealistische Schätzungen Steuerung über lokale Effizienzen Kosten Qualität Ziele Schädliches Multitasking Zeit Unklare Ziele und Anforderungen Suboptimale Kommunikation Fehlende Priorisierung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 7

8 Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Beschreibung der Einflussfaktoren Problemfaktor Beschreibung Beispiel Konsequenz Steuerung über Lokale Effizienzen Kennzahlen bzw. Messgrößen sind primär auf die individuelle Effizienz von Abteilungen oder Bereichen ausgerichtet Der Projektleiter wird daran bemessen, wie gut sein Projekt voranschreitet, der Abteilungsleiter (u.a.) daran, dass seine Mitarbeiter optimal ausgelastet sind und Ressourcen niemals im Leerlauf sind Das Verhalten der Mitarbeiter orientiert sich an gesetzten Kennzahlen (Anreiz), die den eigenen Vorteil verfolgen und nicht das Gesamtsystem optimieren werden. Folge: Der Abteilungsleiter hat kein Interesse an optimaler Projektunterstützung (Anreiz fehlt) Unklare Ziele und Anforderungen Das eigentliche Projektziel ist nicht klar definiert (Wert-Strom 1), Business Case), die zugehörigen Anforderungen sind unklar, das Management der Anforderungen ist suboptimal, es ist nicht klar wie mit Änderungen (Changes) umgegangen werden soll Ein Projekt wird auf Prio-1 gesetzt, der eigentliche Nutzen (auch relativ zu existierenden Projekte) ist unklar Obwohl die Anforderungen vage und nicht vollständig innerhalb des Fachbereichs abgestimmt sind, wird durch die IT mit der Umsetzung begonnen Projekte verzögern sich oder schlagen fehl Qualität leidet Erheblich Nacharbeiten und Kosten Keine Priorisierung Scope Creep durch ständig neue bzw. veränderte Anforderungen 1) Value Streams. Gesamtheit aller wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Geschäftsprozesse, die notwendig sind, um ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung herzustellen und anzubieten. Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 8

9 Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Beschreibung der Einflussfaktoren Problemfaktor Beschreibung Beispiel Konsequenz Suboptimale Kommunikation Abteilungen oder Team verstehen einander nicht Es gibt keine Vertrauensbasis Ziele, Vorgehen sind unklar oder gegenläufig Die Anforderungen des Fachbereichs werden von der IT nicht verstanden und durch Interpretation umgesetzt Forderungen können nur durch Eskalation an die Geschäftsführung positioniert werden Teams sprechen nur Disharmonie in den Teams bis hin zu persönlichen Grabenkämpfen, Verzug, Nacharbeiten, Budgetüberschreitung übereinander Fehlende Priorisierung von Projekten Neue Projekte werden adhoc nach subjektiver Dringlichkeit der jeweils mächtigsten Auftraggeber initiiert, ein übergreifendes Management der laufenden und neuen Projekte existiert nicht oder wird nicht gelebt Alle Projekte des Vorstandes sind Prio-1, laufende Projekte dürfen aber aufgrund ähnlicher Dringlichkeit nicht eingefroren werden Es gibt Projekte, deren Nutzen für das Unternehmen unbekannt ist Projektlaufzeiten verlängern sich erheblich Ressourcen sind chronisch überlastet Projekte bremsen sich gegenseitig aus Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projekten unklar Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 9

10 Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Beschreibung der Einflussfaktoren Problemfaktor Beschreibung Beispiel Konsequenz Schädliches Multitasking Ressourcen arbeiten parallel an mehreren Projekten Leerläufe sind nicht akzeptabel, daher werden immer mehr Aufgaben angenommen, als u.u. abgearbeitet werden können Es wird immer so früh wie möglich mit der Aufgabenbearbeitung bekommen Ein Systemexperte wird geleichzeitig vom Billing- Projekt, SAP-Release- Umstellung und Fehlersuche in einer Vertriebsanwendung mit Projekte bremsen sich gegenseitig aus Vorgansbearbeitung verlängert sich Extreme Belastung der Engpassressourcen ( Key Player ) Chronische Überlastung Prio-1 beansprucht Verschlechterung der Qualität Unrealistische Schätzungen Schätzungen sind unrealistisch und mit zu viel oder zu wenig Sicherheit versehen Eine Schätzung ist faktisch eine verbindliche Terminzusage Wir schätzen mit sehr hoher Genauigkeit und ausreichender Sicherheit... vs.... Wir sorgen dafür, dass wir unsere Zusagen (Schätzungen) stets einhalten Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt (Parkinson s Law) Folge: Puffer werden immer verbraucht und Terminverfrühungen selten weitergegeben, Verspätungen jedoch immer Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 10

11 Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Dimension? Beschreibung der Einflussfaktoren Problemfaktor Beschreibung Beispiel Konsequenz Suboptimales Management von Unsicherheit Ein IT-Projekt wird typischerweise von unterschiedlichen Unsicherheitsfaktoren beeinflusst Projektmanager setzen traditionelle Methoden ein, ohne jedoch die individuelle Ausprägung der Unsicherheit im Projekt spezifisch zu adressieren Ein Projekt zur Entwicklung einer Prototypischen Anwendung wird genauso aufgesetzt und gemanagt wie ein Projekt zur SAP-Release Umstellung Der Projektmanager kann auf Veränderungen nur zögerlich reagieren Zeitverlust und zusätzlicher Verzug ist die Folge und darauf zu reagieren Ungünstige Rahmenbedingungen Es gibt mehrere Rahmenbedingungen, die die Projektdefinition, Planung und Ausführung negativ beeinflussen Projektleiter werden von der Geschäftsführung nicht unterstützt Es existiert keine Projektkultur Teams sind inkonsistent, unerfahren und nicht motiviert Team sind nicht in der Lage Probleme zu lösen oder auf Projekte verzögern sich oder schlagen fehl Qualität leidet Vertrauen der Stakeholder und Projektmitarbeiter leidet Veränderungen zu reagieren Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 11

13 Je mehr der Problemfaktoren nachhaltig eliminiert werden, desto effizienter ist die Projektlieferung 1) Die Summe der Verbesserungen ist entscheidend Die Verkürzung der Projektlaufzeit steht im Mittelpunkt Da jeder Faktor die Achsen des Dreiecks (Qualität/Kosten/Zeit) direkt oder indirekt beeinflusst, führt eine Optimierung zur einer verbesserten Projektlieferung: Annäherung an das vom Auftraggeber gewünschte Dreieck Die Optimierung der Einzelfaktoren beeinflussen die Effizienzsteigerung unterschiedlich stark. Entscheidend ist die Verkürzung der Projektlaufzeit, bei bestmöglicher Qualität, maximaler Termintreue und innerhalb des gesetzten Budgets. Qualität Optimierung Optimierung Vom Auftraggeber gewünscht Vor Optimierung Nach Optimierung mit Need-for-Speed Kosten Optimierung Zeit Projektziele = Qualität, Kosten, Zeit; Magisches Dreieck Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 13

14 Problemfaktor: Steuerung über lokale Effizienzen Gegenmaßnahme Lokale Effizient vs. Erfolg der Gesamtorganisation Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation Kennzahlen und Messgrößen werden mit Blick auf den Erfolg der Gesamtorganisation definiert Führungskräfte sollen sich am Gesamterfolg des Unternehmens orientieren und Ihr Handeln danach ausrichten (und nicht auf isolierte Performance im der jeweiligen Abteilung: - Das Verhalten der Mitarbeiter orientiert sich an den gesetzten Kennzahlen (Anreiz) Ziel ist (auch) die bestmögliche Unterstützung der Projekte Projektunterstützung Gering Hoch Zukünftig Heute Gering Hoch Individuelle Zielerreichung (Abteilungsleiter) Individueller Erfolg (pers. Zielerreichung) bedeutet, dass die Gesamtorganisation profitiert und Projekte direkt unterstützt werden Lokale Effizienz. Führungskräfte werden motiviert im Sinne lokaler Grenzen bzw. Abteilung zu handeln, um persönliche Ziele zu erreichen Zukünftige Messgrößen sollen Abteilungsleiter motivieren, Projekte und Unternehmensziele zu unterstützen und dafür belohnt zu werden Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 14

15 Problemfaktor: Unklare Ziele und Anforderungen Gegenmaßnahme Gutes Anforderungsmanagement beschleunigt Projekte Projekte leiten sich einer übergreifenden Strategie ab und werden durch stringentes Anforderungsmanagement begleitet Inhalt und Umfang neuer Projekte werden von einer übergeordneten Strategie abgeleitet und priorisiert Für IT-Projekte wird ein unternehmensweites, pragmatisches Anforderungsmanagement etabliert Bei neuen Projekten wird in der Analysephase (auch bei iterativen Vorgehen) mehr Aufwand investiert, um Anforderungen zu spezifizieren und abzustimmen Geänderte oder neue Anforderungen werden stringent über einen definierten Change- Prozess behandelt Zeit (und damit Kosten) für Nacharbeiten (kumuliert) Heute: Unklare Anforderungen (zu kurze Analyse) und schlechte Abstimmung führt kontinuierlich zu Nacharbeiten, Verzug und steigenden Kosten 1) Analyse Impl. Test IBN Projektverlauf Reduktion von Zeit und Kosten Zukünftig: Stringentes Anforderungsmanagement minimiert Zeit und Kosten für Nacharbeiten Zukünftig wird ein Prozess etabliert, über den Anforderungen effizient aufgenommen und verwaltet werden, mit dem Ziel, zeitaufwendige Nacharbeiten zu minimieren 1) Kosten zur Behebung einer Korrektur verhalten sich in den Phasen Analyse : Implementierung : Test : Inbetriebnahme (IBN) wie 1 : 6,5 : 15 : 80 Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 15

16 Problemfaktor: Suboptimale Kommunikation Gegenmaßnahme Lokale Effizient vs. Erfolg der Gesamtorganisation Stringente Kommunikation und Abstimmung Direkte, kontinuierliche und effektive Kommunikation (abteilungs- und teamübergreifend) wird zur neuem Paradigma der Zusammenarbeit. Probleme, Fragen, Unstimmigkeiten sollen unmittelbar und mit maximaler Eigeninitiative geklärt werden. Vorgehensweisen und Maßnahmen werden abgestimmt. Effizienz Gering Hoch Gering Zukünftig Heute Hoch Frequenz Kommunikation soll zukünftig kontinuierlich und effektiv Das Ergebnis der Kommunikation ist nicht zufriedenstellend (unabhängig von Frequenz). Nur in Ausnahmen (akutes Risiko) ist Kommunikation heute mäßig effizient (Kreis links) Kommunikation und Abstimmung soll zukünftig kontinuierlich und mit hoher Effektivität etabliert werden Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 16

17 Problemfaktor: Fehlende Priorisierung von Projekten Gegenmaßnahme Maximierung d. Mehrwerts durch Auswahl & Fokussierung Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Projekte werden stringent priorisiert Die Anzahl der Projekte im Portfolio wird (auf ein Minimum reduziert) und deren Lieferung (Projektabschluss) als höchste Priorität gesehen Die Projekte werden an Engpassressourcen ausgerichtet und gestaffelt Das Projektportfolio hat Vorrang vor dem Einzelprojekt und es wird vermieden, einzelne Projekte mit sofortiger Wirkung auf Dringlichkeitsstufe-1 zu setzen Abgeschlossene Projekte je Zeiteinheit Zu wenig Projekte Zukünftig Optimale Balance Bereich optimaler Performance und Auslastung Anzahl Projekte in Arbeit Heute zu viele Projekte Kritischer Bereich zu vieler Projekte mit sinkendem Mehrwert und Abschlüssen Wert der IT Investition für das Unternehmen Bei einer Reduzierung der Projektbelastung um 25 % ist mit einer bis zu 20%-igen Erhöhung der Abschlussrate von Projekten zu rechnen Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 17

18 Problemfaktor: Schädliches Multitasking Gegenmaßnahme Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben werden nicht so früh wie möglich begonnen Engpassressourcen werden von Parallelaufgaben befreit und sämtliche Störungen eliminiert (z. B. Telefonanfragen, Meetings) - Andere Projekte / Aufgaben müssen sich an genau diesen Ressourcen ausrichten Für alle Mitarbeiter gilt: - Aufgaben werden nicht so früh wie möglich begonnen (kontraproduktiv, weil Aufgabenpakete so zerstückelt werden) Beide Punkte tragen dazu bei, Lieferzeiten zu verringern und Qualität zu erhöhen Schädliches Multitasking verzögert Liefertermine Zukünftig: Geplanter und realisierter Plan für Mitarbeiter A Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Projekt 1 (P1) Projekt 2 (P2) Projekt 3 (P3) Vorbereitung Projekte sind priorisiert mit logischer Sequenz und in sich abgeschlossene Aufgaben für MA-A Heute: Realisierter Plan für Mitarbeiter A Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4... P1 P2 P1 P2 P3 P1 P2 P3 Projekte und Aufgaben werden gestückelt (frühestmöglich begonnen). Netto Arbeitszeit ist identisch mit Planung oben, Liefertermine jedoch stark verspätet. Die Planung hatte in sich geschlossene Aufgaben vorgesehen (s.o.) Schädliches Multitasking wird zukünftig vermieden und Aufgaben bzw. Projektsequenzen an Engpassressourcen ausgerichtet Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 18

19 Problemfaktor: Unrealistische Schätzungen Gegenmaßnahme Optimierte Schätzmodelle und Schätzungen, die keine Zusage sind Kalkulation realistischer Termine in der Balance zw. optimistisch und pessimistisch Vermeidung unrealistischer Puffer Intelligentes Puffermanagement, so dass: - Terminverfrühungen weitergegeben werden - Termine nicht künstlich ausgedehnt werden (Parkinson s Law 1) ) Etablieren konsistenter, nachvollziehbarer Schätzmodelle (z. B. 3-Punkt-Schätzung) Von abgeschlossenen Projekten lernen und Schätzmodelle kontinuierlich kalibrieren Kalkulation und Management von Terminen und Puffern Relative Wahrscheinlichkeit Relative Wahrscheinlichkeit O W W Heute Zu optimistisch, kein Puffer, in Folge Verzug Zeit Zu pessimistisch. Puffer wird erzeugt und wg. Parkinson s Law 1) verbraucht P Zeit O: Optimistische Schätzung P: Pessimistische Schätzung Relative Wahrscheinlichkeit Zukünftig Der wahrscheinlichste Termin wird ermittelt (ohne zusätzliche Puffer) P Zeit W: Wahrscheinlichster bzw. realer Termin Termine (Aufwand) werden zukünftig in der richtigen Balance kalkuliert und Puffer intelligent verwaltet W Es wird Puffer kalkuliert, der intelligent verwaltet wird Intelligente Puffer werden so verwaltet, dass Parkinson s Law nicht greift und dennoch Abweichungen ausgleichen werden. 1) Parkinson s Law: Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 19

20 Problemfaktor: Suboptimales Management von Unsicherheit Gegenmaßnahme Nach Profil der Unsicherheit ausgerichtetes Projektmanagement Projekte zeichnen sich durch 4 mögliche Unsicherheits-Profile 1) aus: - 1. Variation, 2. Erwartete Unsicherheit, 3. Unerwartete Unsicherheit, 4. Chaos In Abhängigkeit des Profils muss der Projektmanager unterschiedlich handeln, um auf Veränderung zu reagieren - Das Vorgehen muss angepasst werden Das Bewusstsein über diese Profile und die dazu notwendigen Handlungsoptionen sind entscheidend für den Projekterfolg An Situationen angepasstes Projektmanagement 1. Variation 2. Erwartete Unsicherheit 3. Unerw. Unsicherheit 4. Chaos Wie sich der Management-Style anpassen muss Planung und Voraussicht Austausch strukturierter Informationen über definierte Kanäle Erreichen von Zielen Fortschritt verfolgen Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Heute Dasselbe Vorgehen Zukünftig Situatives Vorgehen Lernen und reagieren Austausch unstrukturierter Informationen über entstehende Kanäle Flexible Vorgehensweisen Verfolgen von Annahmen u. Unsicherheiten Projektmanagement muss sich an das Profil der Unsicherheit anpassen, um unmittelbar und bestmöglich auf Veränderungen reagieren zu können 1) Siehe auch Erklärung und weitere Details im Anhang Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 20

21 Problemfaktor: Ungünstige Rahmenbedingungen Gegenmaßnahme Ausprägung optimaler Rahmenbedingungen Etablieren bestmöglicher Rahmenbedingungen für Projektplanung und -durchführung Projekte und Aufgaben sind ausnahmslos sehr gut vorbereitet max. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch zusätzliche Eigenschaften aus, die als Rahmenbedingungen bezeichnet werden Die Optimierung dieser Rahmenbedingungen sind essentiell wichtig, um die Laufzeit von Projekten zu minimieren Bei der Optimierung darf es weder zu einer Über- noch zu einer Unterforderung der Organisation kommen Die kontinuierliche Unterstützung durch die Geschäftsführung ist dabei entscheidend Es existiert eine ausgeprägte, geschätzte Projektkultur im Unternehmen Projektmitglieder sind verfügbar, fähig und sehr gut ausgebildet Projektmanagement wird bedingungslos von der Geschäftsführung unterstützt, bestmögliche Führung Eingeschwungene Projektteams, die Probleme zügig lösen und auf Änderungen reagieren können Ausgeprägte Team-Orientierung, hohe Motivation, gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung Heute Zukünftig Die Schaffung bestmöglicher Rahmenbedingungen sind ein entscheidender Erfolgsfaktor und beschleunigen den erfolgreichen Projektabschluss max. max. max. max. max. Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 21

23 Methodik Ein wichtiges Erfolgskriterium ist die sehr enge Zusammenarbeit und die Abstimmung der Maßnahmen sowie deren Umsetzung mit Führungskräften und Geschäftsleitung Need-for-Speed Bewertung Optimierung Interviews, Datenerhebung Analyse & Bewerten von Optionen Ausw. Maßnahmen & Planung Umsetzung Beobachtung Projekt-Portfolio Kurzfristige Maßnahmen Projekt Pipeline Organisation Mittel- & langfristige Maßnahmen IT-Strategie Durchleuchten aktueller und geplanter Projekte Prüfung der Konsistenz mit IT-Strategie Analyse und Auswahl von geeigneten Maßnahmen Optimierungsplanung und Abstimmung Vorgehen Umsetzung selektierter Maßnahmen Berücksichtigung kurz-, mittel- und langfristiger Maßnahmen Beobachtung der Optimierungsentwicklung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 23

24 Methodik Kritische Voraussetzungen für die Anwendung unserer Methodik Beschreibung Das Vorgehen und Umsetzung muss explizit und durchgängig durch die Geschäftsführung bzw. Top Management unterstützt und gefördert werden Die Analyse und Ableitung der Maßnahmen muss mit den Führungskräften gemeinsam erarbeitet werden, um Akzeptanz zu schaffen Drei erfolgskritische Voraussetzungen 1. Unterstützung durch das Top-Management 2. Gemeinsames Erarbeiten und Umsetzung 3. Bereitschaft zur Veränderung Eine Präsentation der Maßnahmen zur sofortigen Umsetzung wird keine Verbesserung bringen Einige das Maßnahmen bedeuten signifikante Änderungen vom Status-Quo, deshalb ist Bereitschaft zur Veränderung unabdingbare Voraussetzung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 24

26 Business Case: Beispiel 1 In diesem Beispiel führt eine Erhöhung der Abschlussrate um 10% zu 87% mehr Gewinn Heute Durchschnittlicher Umsatz je Projekt 10 Mio. Durchschnittliche variable Kosten je Projekt 1) 50% Anzahl Projekt pro Jahr 40 Zukünftig nach N4S Optimierung Durchschnittlicher Umsatz je Projekt 10 Mio. Durchschnittliche variable Kosten je Projekt 1) 50% Anzahl Projekt pro Jahr 44 Laufende Betriebskosten pro Jahr 180 Mio. Laufende Betriebskosten pro Jahr 180 Mio. 10% Erhöhung der Projektabschlussrate Umsatz 400 Mio. - Variable Kosten 200 Mio. - Betriebskosten 180 Mio. Durch eine höhere Abschlussrate können 4 zusätzliche Projekt durchgeführt werden Umsatz 440 Mio. - Variable Kosten 223 Mio. - Betriebskosten 180 Mio. Gewinn 20 Mio. Gewinn 37 Mio. 1) Kosten für Lieferanten, Fremdleistungen, Material Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 26

27 Business Case: Beispiel 2 In diesem Beispiel führt eine Laufzeitoptimierung von 20% zu einer Reduktion des IT-Budget um 30% Heute Jährliches IT-Budget 50 Mio. Zukünftig nach N4S Optimierung Jährliches IT-Budget 50 Mio. Überschreitung durch Verzug, Fehlplanung etc. 20% Überschreitung durch Verzug, Fehlplanung etc. 0% ROI Verlust durch Verzug 5% ROI Verlust durch Verzug 0% Projekte ohne Nachweisbaren Mehrwert (Blindprojekte) 5% Projekte ohne Nachweisbaren Mehrwert (Blindprojekte) 0% 20% Laufzeit- Optimierung Budget 50 Mio. + Zusatzkosten Verzug 10 Mio. + ROI Verlust, Blindprojekte 5 Mio. Durch kürzere Laufzeiten werden Zusatzkosten eingespart und Budgetvorgaben eingehalten Budget 50 Mio. + Zusatzkosten Verzug 0 + ROI Verlust, Blindprojekte 0 Tatsächliche Kosten 65 Mio. Tatsächliche Kosten 50 Mio. Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 27

29 Zusammenfassung Die Maßnahmen heben die Verbesserungspotentiale unterschiedlich stark und benötigen unterschiedlichen Zeitaufwand bzw. organisatorische Anpassungen Bereitschaft zur Veränderung Maßnahmen, deren Wirkung und Rahmenbedingungen Welche Maßnahmen umgesetzt werden ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen Die wichtigste Voraussetzung ist die Bereitschaft des Unternehmens für Veränderungen Dabei ist es entscheidend, die direkte und kontinuierliche Unterstützung der Geschäftsführung bzw. Top Management sicherzustellen Einige der Maßnahmen lassen sich als Quick- Wins umsetzen, während andere als strategische Verbesserung mehr Vorbereitungszeit benötigen Verbesserung der Zielerreichung + ++ Stringentes Anforderungs- und Change Management Stringente Kommunikation und Abstimmung Etablieren bestmöglicher Rahmenbedingungen Optimierte Schätzmodelle Nach Profil der Unsicherheit gerichtetes Projektmanagement Projekt-Arbitrage u. Projekt-Portfolio Management Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation Ausrichtung an Engpassressourcen und stringentes Monotasking + Zeitlicher Einführungsaufwand Gering Hoch Einfluss auf organisatorische Strukturen Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 29

30 Zusammenfassung Need-for-Speed verringert die Projektlaufzeit um bis zu 25% und erhöht die Abschlussrate, Qualität und Kosteneffizienz Ihrer IT-Projekte Need-for-Speed Mit Need-for-Speed bieten wir Ihnen einen Maßnahmenkatalog, der zeitverzögernde Negativfaktoren eliminiert Dazu werden acht negative Einflussfaktoren adressiert Wie und in welchem Umfang die Maßnahmen umgesetzt werden, ist anhängig vom jeweiligen Unternehmen Durch die Beschleunigung können zukünftig mit der gleichen Anzahl von Ressourcen mehr Projekte geliefert werden und der Unternehmensgewinn gesteigert Die Project-Partners unterstützen Sie bei der Einführung um Umsetzung Vorteile für Ihr Unternehmen 1. Bis zu 25% Beschleunigung der Projektlieferung % Termintreue Ihrer Projekte % Qualität % Kosteneffizienz 5. Steigerung Unternehmensgewinn durch höhere Abschlussraten, mehr Projekte, keine Budgetüberschreitung 6. Wettbewerbsvorteile Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 30

32 Anhang Struktur der nachfolgenden Folien Die folgenden Folien beschrieben die Maßnahmen mit weiteren Details Jede der acht Maßnahmen wird wie folgt beschrieben: - Beschreibung - Leitprinzipien - Maßnahmenkatalog (zur Umsetzung) - Konzept Liste der Maßnahmen 1. Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation 2. Projekte leiten sich einer übergreifenden Strategie ab und werden durch stringentes Anforderungsmanagement begleitet 3. Stringente Kommunikation und Abstimmung 4. Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management 5. Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich begonnen 6. Optimierte Schätzmodelle und Schätzungen, die keine Zusage sind 7. Nach Profil der Unsicherheit ausgerichtetes Projektmanagement 8. Etablieren bestmöglicher Rahmenbedingungen für Projektplanung und -durchführung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 32

33 Anhang 1. Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation 2. Projekte leiten sich einer übergreifenden Strategie ab und werden durch stringentes Anforderungsmanagement begleitet 3. Stringente Kommunikation und Abstimmung 4. Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich begonnen Optimierte Schätzmodelle und Schätzungen, die keine Zusage sind 7. Nach Profil der Unsicherheit ausgerichtetes Projektmanagement 8. Etablieren bestmöglicher Rahmenbedingungen für Projektplanung und -durchführung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 33

34 Problemfaktor Steuerung über Lokale Effizienzen 1/3 Maßnahme Beschreibung Leitprinzipien Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation Kennzahlen und Messgrößen werden mit Blick auf den Erfolg der Gesamtorganisation definiert Führungskräfte sollen sich am Gesamterfolg des Unternehmens orientieren und Ihr Handeln danach ausrichten (und nicht auf isolierte Performance im jeweiligen Teilbereich) Führungskräfte sollen sich am Gesamterfolg des Unternehmens orientieren und Ihr Handeln danach ausrichten Nicht das Optimieren der isolierte Performance im jeweiligen Teilbereich steht im Vordergrund, sondern die bestmögliche Gegenseitige Unterstützung zum Erreichen von Unternehmenszielen, insb. Im Rahmen von Projektarbeit Explizite und durchgängige Unterstützung durch die Geschäftsführung Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 34

35 Problemfaktor Steuerung über Lokale Effizienzen 2/3 Maßnahme Maßnahmenkatalog Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation Aufstellen von Kennzahlen, die die Zusammenarbeit von Projekt- und Abteilungsleitern explizit fördern (z. B. durch das Vorhalten von Ressourcen, Partizipation aller Beteiligten am Projekterfolg, Erlauben von Leerlaufzeiten, etc.) Durchführen von Workshops, um Führungskräfte auf Verbesserungsbedarf und das damit verbundene Potential auszumoderieren Sehr enges Einbeziehen der Geschäftsführung,die dieses Vorgehen vorab genehmigen und durchgehend sponsern muss Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 35

36 Problemfaktor Steuerung über Lokale Effizienzen 3/3 Maßnahme Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation Konzept Projektunterstützung Gering Hoch Zukünftig Kenngrößen werden so formuliert, dass Abteilungsleiter einen direkten Anreiz haben IT- Projekt bestmöglich zu unterstützen, um persönliche Ziele zu erreichen und erfolgreich zu sein Gering Hoch Zielerreichung eines Abteilungsleiters Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 36

38 Problemfaktor Unklare Ziele und Anforderungen 1/3 Maßnahme Beschreibung Von einer Strategie abgeleitete Projekte und stringentes Anforderungsmanagement Inhalt und Umfang neuer Projekte werden einer übergeordneten Strategie abgeleitet und priorisiert Für IT-Projekte wird ein unternehmensweites, pragmatisches Anforderungsmanagement etabliert Bei neuen Projekten insb. in der Analysephase (auch bei iterativen Vorgehen) mehr Aufwand investiert, um Anforderungen zu spezifizieren und abzustimmen Geänderte oder neue Anforderungen werden stringent über einen definierten Change- Prozess behandelt Leitprinzipien Jedes Projekt ist von einer übergreifenden Strategie abgeleitet Das Anforderungsmanagement (AM) ist pragmatisch Der AM-Prozess ist definiert, abgestimmt und innerhalb des Unternehmens konsistent Es wird grundsätzlich ausreichend Zeit in die Analyse investiert, um Anforderungen mindestens für die nächste Iteration aufzunehmen, abzustimmen und zu kommunizieren Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 38

39 Problemfaktor Unklare Ziele und Anforderungen 2/3 Maßnahme Maßnahmenkatalog Von einer Strategie abgeleitete Projekte und stringentes Anforderungsmanagement Im Zuge des Portfolio Management werden Projekte auf Strategie und Wert-Stromorientierung überprüft Überprüfung, on und wie weit sich Projektinhalte und Ziele mit Strategieerfüllung decken Zweifelhafte Projekte werden neu bewertet Aufsetzen und abstimmen eines unternehmensweiten Prozesses und Rollen für Anforderungsund Change-Management Aufsetzen und abstimmen notwendiger Organisationsstrukturen Kommunikation der Prozesse und Strukturen in der Organisation Enge Einbindung des Fachbereichs, insb. Für Rolle des Business Analyst und Tester Konzipierung von Trainingsunterlagen für prozessrelevante Rollen Durchführen von Trainings Betreuung der Projekte In Multi-Projekt Umgebungen ggf. Konzipierung eines Requirement-Management Center of Excellence Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 39

40 Problemfaktor Unklare Ziele und Anforderungen 3/3 Maßnahme Von einer Strategie abgeleitete Projekte und stringentes Anforderungsmanagement Konzept Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 40

42 Problemfaktor Suboptimale Kommunikation 1/3 Maßnahme Beschreibung Leitprinzipien Stringente Kommunikation und Abstimmung Direkte und effektive Kommunikation, abteilungs- und teamübergreifend wird zur neuem Paradigma der Zusammenarbeit. Probleme, Fragen, Unstimmigkeiten sollen unmittelbar und mit maximaler Eigeninitiative geklärt werden. Vorgehensweisen und Maßnahmen werden abgestimmt. Sofort: Probleme, Störungen, Unklarheiten werden sofort gemeldet und adressiert Direkt: Abteilungen und Projektmitglieder sprechen direkt miteinander (nicht nur über den Projektleiter) und versuchen, Probleme, Störungen etc. wenn möglich selbst zu klären. Es gibt direktes Feedback (positiv und kritisch). Verständlich: Alle Projektteilnehmer, insb. IT und Fachbereich müssen einander verstehen und Sachverhalte (z. B. Anforderungen, Lösungsoptionen) oder Vorgehensweisen so formulieren, dass sie von der Gegenseite verstanden werden Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 42

43 Problemfaktor Suboptimale Kommunikation 2/3 Maßnahme Leitprinzipien (Fortsetzung) Maßnahmenkatalog Stringente Kommunikation und Abstimmung Verbindlich: Absprachen und Vereinbarungen werden als Ergebnisse von Meetings kurz und knapp protokolliert und weitere Schritte danach ausgerichtet Kontrolliert: Es gibt ein abgestimmtes Vorgehen, einen Risiko-Plan im Bedarfsfall wird direkt eskaliert, Unklarheiten werden mit den o.g. Prinzipien eliminiert, um Überraschungen zu vermeiden Wertgeschätzt: Leistungen der Projektteilnehmer werden regelmäßig offen wertgeschätzt und hervorgehoben, insb. auch durch die Geschäftsleistung Team-Building Events und regelmäßige Review-Workshops Durchführen gemeinsamer Workshops, um Leitprinzipien zu erarbeiten, zu verstehen und Maßnahmen zu definieren Einhalten der Leitprinzipien werden als neue Metrik aufgenommen (à Definition von Messgrößen mit Blick auf Gesamtorganisation) Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 43

44 Problemfaktor Suboptimale Kommunikation 3/3 Maßnahme Stringente Kommunikation und Abstimmung Konzept Effizient Gering Hoch Zukünftig Kommunikation soll zukünftig kontinuierlich und effektiv Gering Frequenz Hoch Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 44

46 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 1/7 Maßnahme Beschreibung Leitprinzipien Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Projekte werden stringent priorisiert Die Anzahl der Projekte im Portfolio wird auf ein Minimum reduziert und deren Lieferung (Projektabschluss) als höchste Priorität gesehen Die Projekte werden an Engpassressourcen ausgerichtet und gestaffelt. Das Projektportfolio hat Vorrang vor dem Einzelprojekt und es wird vermieden, einzelne Projekte mit sofortiger Wirkung auf Dringlichkeitsstufe eins zu setzen Es werden nur so viel und genau die Projekte realisiert, die mit gleichen Ressourcen den maximalen Wertstrom 1) erzielen. Bei der Berücksichtigung neuer Projekte wird der Fokus wird auf die Geschwindigkeit und den Gesamtdurchsatz der Projekte gerichtet. Bei der Staffelung von Projekten im Portfolio geben die Engpassressourcen den Takt an Jedes Projekt im Portfolio ist an der Erreichung eines konkreten Unternehmens- oder IT-Ziels ausgerichtet. Es werden erst neue Projekte gestartet oder eingefrorene Projekte wiederbelebt, wenn ein bestehendes Projekt abgeschlossen wurde. Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 46

47 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 2/7 Maßnahme Maßnahmenkatalog Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Erstellen einer vollständigen Liste aller Projekte Priorisierung der Projekte Einfrieren der Projekte, die keinen oder nur minimalen Wert-Strom generieren und kein Prio-1 oder Prio-2 Projekt darstellen Staffeln der Projekte, ggf. Neuplanung Wöchentliche Portfolio-Reviews Enge Einbeziehung der Geschäftsführung oder Senior Management Bewertung neue Projekte im Portfolio Board Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 47

48 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 3/7 Maßnahme Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Konzept Arbitrage Arbeitskräfte Arbitrage Projekt Arbitrage 1) Bezeichnet das Ausnutzen von Preisunterschieden für gleiche Waren auf verschiedenen Märkten. Bezeichnet das Ausnutzen von Preis-unterschieden für gleiche Ressourcen auf verschiedenen Märkten. D.h. es werden Arbeitskräfte dort eingekauft, wo die Arbeitskosten am geringsten sind. Bezeichnet das Ausnutzen von Wertdifferenzen, die durch gleiche Ressourcen in verschiedenen Projekten erzielt werden können. D.h. es werden die Projekte realisiert, die mit gleichen Ressourcen den maximalen Wertstrom 1) erzielen. Typischer Ansatz im Kontext von Outsourcing Unser Ansatz 1) Value Streams: 2) Gartner, Requirements versus labor arbitrage, Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 48

49 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 4/7 Maßnahme Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Konzept Optimierter Ansatz: wenige IT Initiativen / Projekte, maximale Wertschöpfung Typische Ansätze: viele IT Initiativen / Projekte, moderate, späte Wertschöpfung Wert der IT Investition für das Unternehmen Wert wird frühestmöglich realisiert P1 P2 P2 P3 P4 P3 P1 P6 P6 P5 P7 P7 Fehlschläge IT Initiative / Projekte Laufzeit Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 49

50 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 5/7 Maßnahme Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Konzept 1. Liste aller Projekte (aktuell, geplant) 2. Bündelung von Portfolios 3. Ermittlung der Engpassresource nach Portfolio Für jedes Projekt: 3. Berechnung Projektumsatz 4. Berechnung TVK 5. Berechnung Engpassverbrauch in Tagen (anhand von #3) 6. Berechnung Durchsatz pro Engpasstage 7. Priorisierung der Projekte nach abfallender Größe der Werte aus #6 Formeln und Definitionen Durchsatz (D) = Umsatz - Total Variable Kosten (TVK) Engpassverbrauch in Tagen = D / Tage Engpassressource TVK (Total Variable Kosten) = Beträge, die vom Unternehmen an Dritte für Produkte bzw. Leistungen bezahlt und direkt in die verkauften Produkte bzw. Dienstleistungen integriert werden. Das sind z. B. Rohmaterial, Zukaufteile, Fremdleistungen oder Provisionen Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 50

51 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 6/7 Maßnahme Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Konzept Mitarbeiter MA 2 wird als Engpassressource identifiziert Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 51

52 Problemfaktor Fehlende Priorisierung von Projekten 7/7 Maßnahme Projekt-Arbitrage und Projekt-Portfolio Management Konzept Projekte P2, P4, P6 P7 werden ausgewählt Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 52

54 Problemfaktor Schädliches Multitasking 1/4 Maßnahme Beschreibung Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich beginnen Engpassressourcen limitieren das Gesamtsystem. In einer Projektumgebung bestimmen Sie, wie schnell und in welcher Reihenfolge maximal Aufgaben abgeschlossen werden. Damit kann ein Unternehmen nur so viele Projekte abwickeln, wie der Engpass es ihm gestattet. Definitionen - Kritischer Pfad (klassisch): längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben, ohne Berücksichtigung von Ressourcen - Kritische Kette: längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben, unter Berücksichtigung von begrenzten Ressourcen. Engpassressourcen werden von Parallel- aufgaben befreit und sämtliche Störungen eliminiert (z. B. Telefonanfragen, Meetings) Andere Projekte / Aufgaben müssen sich an genau diesen Ressourcen ausrichten Aufgaben werden nicht frühestmöglich begonnen, weil dies schädliches Multitasking fördert) Zusammen mit der Reduktion der Aufgabenmenge durch weniger Projekte wird Monotasking dazu beitragen, die Lieferzeiten zu verringern und Qualität zu erhöhen Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 54

55 Problemfaktor Schädliches Multitasking 2/4 Maßnahme Leitprinzipien Maßnahmenkatalog Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich beginnen Die kritische Kette ist entscheidend (nicht der kritische Pfad) Engpassressourcen werden vor schädlichem Multitasking geschützt Für andere Ressourcen wird möglichst umfänglich Monotasking verfolgt Eine Reduktion von Multitasking führt zu höherer Produktion und damit schnellerem Projektabschluss Vorgänge werden grundsätzlich immer mit konkreter Ressourcenzuweisung geplant einschließlich geplanter Abwesenheiten Je Portfolio werden Engpassressourcen identifiziert Die Projektplanung richtet sich nach Verfügbarkeit der Engpassressourcen Projekte im Portfolio werden nach Verfügbarkeit der Engpassressourcen gestaffelt Etablieren eines intelligenten Puffermanagement (à Optimierte Schätzmodelle) Etablieren Metriken für Projekt-Controlling (die Engpassressourcen berücksichtigen) - Fortschritt auf kritischer Kette Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 55

56 Problemfaktor Schädliches Multitasking 3/4 Maßnahme Konzept Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich beginnen Kausalzusammenhänge Teufelskreis der Projektverzögerung 1) Knappe Ressourcen Durchlaufzeit steigt (je Projekt) Vorgabe: Es muss immer möglich sein, (kurzfristig) weitere Projekte einzuplanen Arbeitslast steigt (Work-in-Progress) Aufgaben so früh wie möglich starten, um Verspätungen zu vermeiden Verspätungen nehmen zu 1) Projektmagazin, Ausgabe 13/2010 Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 56

57 Problemfaktor Schädliches Multitasking 3/4 Maßnahme Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich beginnen Konzept Kritischer Pfad Kritische Kette #1 50 #2 30 #1 50 #2 30 #3 50 #4 20 #7 40 #3 50 #4 20 #7 40 #5 50 #6 20 #5 50 #6 20 Tage Tage Dauer: 120 Tage Vorgang #3 und #5 benötigen eine Engpassressource Dauer: 160 Tage Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 57

58 Problemfaktor Schädliches Multitasking 4/4 Maßnahme Ausrichtung an Engpassressourcen und neue Aufgaben nicht so früh wie möglich beginnen Konzept Ursprünglicher Plan für Mitarbeiter A Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Projekt 1 (P1) Projekt 2 (P2) Projekt 3 (P3) Vorbereitung Projekte sind priorisiert mit logischer Sequenz und in sich abgeschlossene Aufgaben für MA-A In sich geschlossene Aufgaben werden so geplant geplant, dass deren Bearbeitung ohne Unterbrechung durchgeführt werden kann Konsequenz Realisierter Plan für Mitarbeiter A Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4... P1 P2 P1 P2 P3 P1 P2 P3 Eine Aufspaltung von in sich geschlossenen Aufgaben führt zu Verzögerungen und Mehraufwand Projekte und Aufgaben werden gestückelt. Netto Arbeitszeit ist identisch mit Planung oben, Liefertermine jedoch stark verspätet. Die Planung hatte in sich geschlossene Aufgaben vorgesehen (s.o.) Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 58

60 Problemfaktor Unrealistische Schätzungen 1/4 Maßnahme Beschreibung Optimierte Schätzmodelle und Schätzungen, die keine Zusage sind Kalkulation realistischer Termine in der Balance zwischen optimistisch und pessimistisch Parkinson s Law - Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt - Die zur Verfügung stehende Zeit für eine Aufgabe wird i.d.r. nicht unterschritten, weil dies möglicherweise negative Auswirkung auf die für die Schätzung verantwortliche Person hat (Unglaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Budgetkürzung im nächsten Projekt) Studentensyndrom: - Eine Aufgabe wird erst dann begonnen und konzentriert bearbeitet, wenn der Druck entsprechend hoch ist - Ist der Druck aufgebaut, wird Tag und Nacht daran gearbeitet. Kommt etwas unvorhergesehenes dazwischen (z. B. ungeplante Parallelaufgabe), kann der Termin nicht mehr gehalten werden und/oder mit schlechterer Qualität geliefert, was in Folge zu Nacharbeiten führen kann Folge: Verspätungen werden immer weitergegeben, während verfrühte Termine aufgrund der beiden Punkte oben selten weitergegeben werden Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 60

61 Problemfaktor Unrealistische Schätzungen 2/4 Maßnahme Leitprinzipien Optimierte Schätzmodelle und Schätzungen, die keine Zusage sind Scherstellen, dass Parkinson s Law nicht greift - Schätzungen sind keine verbindliche Zusagen Sicherstellen, dass Terminverführungen weitergegeben werden können Intelligentes Puffermanagement - z. B. Puffer aus Einzelvorgängen eliminieren und kollektiv als Pool bereitstellen, aus denen sich Vorgänge bei Bedarf bedienen können Etablieren konsistenter, nachvollziehbarer Schätzmodelle - z. B. 3-Punkt-Schätzung, etablierte In-house Modelle,... Von abgeschlossenen Projekten lernen und Schätzmodelle kontinuierlich kalibrieren Maßnahmenkatalog Auswahl, Einführung und Etablierung eines geeigneten Schätzmodells (unternehmensweit) Lernen von abgeschlossenen Projekten und Kalibieren der Modelle Workshops zum Umgang mit den Modellen und Puffern Für intelligentes Puffermanagement werden Engpassressourcen berücksichtigt und schädliches Multitaskings vermieden (siehe vorherige Folien) Copyright 2011 Project Partners Management GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 61