DIGITALISIERUNG VON HR-DIENSTLEISTUNGEN

Transkript

1 WHITE PAPER DIGITALISIERUNG VON HR-DIENSTLEISTUNGEN Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt?

2 INHALT Einleitung 03 Der HR-Bereich muss viele Erwartungen erfüllen 04 Widerstände erschweren das Erreichen der Ziele 05 Für den HR-Bereich steht einiges auf dem Spiel 06 Die Digitalisierung schafft Freiräume für die Arbeit mit Menschen 07 Ein Stufenplan sichert schnelle Erfolge und den langfristigen Ertrag 09 Fazit 11

3 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 3 EINLEITUNG Die Beschäftigten im Personalbereich haben ihren Beruf gewählt, weil sie Freude an der Arbeit mit und für Menschen haben. Der Druck auf die HR-Abteilung, vor allem im administrativen Bereich effizienter zu arbeiten, drängt den Personalbereich aber zur Digitalisierung von HR-Serviceprozessen. Damit würde der persönliche Kontakt zum HR-Mitarbeiter durch eine Software ersetzt. Viele HR-Beschäftigte sehen darin eine Bedrohung ihrer Arbeitsphilosophie und wehren sich dagegen. Das vorliegende Whitepaper beschäftigt sich mit den Vor- und Nachteilen der Digitalisierung von HR-Serviceprozessen. Es wird anhand von Praxisbeispielen erläutert, welche Chancen die Digitalisierung bietet und wie die damit einhergehende Veränderung den persönlichen Kontakt zwischen HR und Belegschaft sogar noch verstärken kann.

4 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 4 DER HR-BEREICH MUSS VIELE ERWARTUNGEN ERFÜLLEN Als interner Servicebereich sieht sich die Personalabteilung mit den unterschiedlichsten Erwartungshaltungen konfrontiert. Führungsebene Reibungslose Services Mitarbeiterschaft Strategische Unterstützung HR Minimierte Kosten Geschäftsleitung Abbildung 1: Anforderungen an den HR-Bereich Die Führungsebene fordert vor allem eine strategische, geschäftsorientierte Unterstützung beim Erreichen ihrer Geschäftsziele. In einem Markt, der schon seit Jahren einerseits von Wachstum, andererseits aber auch von disruptiven Veränderungen geprägt ist, erwartet die Führungsebene einen ergebniswirksamen Beitrag des HR-Bereichs, vor allem durch erfolgreiches Recruiting, zielgerichtete Personalentwicklung und die möglichst reibungslose Begleitung von Change-Prozessen. Die Mitarbeiterschaft fordert in erster Linie einen schnellen und reibungslosen Ablauf bei allen administrativen Prozessen. Bisher musste man die HR-Abteilung bei personalbezogenen Fragestellungen oder Aufträgen noch per Telefon oder Mail kontaktieren. Der demografische Wandel und die schnelle Verbreitung digitaler Technologien (Smartphones) und Services im Privatbereich (Bestellungen, Vertragsänderungen, Informationsbeschaffung etc. werden häufig online schnell und effizient ohne persönlichen Kontakt mit einem Servicemitarbeiter durchgeführt) führt allerdings zu einem veränderten Anspruch. Die Mitarbeiter wollen bei den administrativen Personalprozessen dasselbe Serviceerlebnis geniessen, wie sie dies als Servicekonsumenten im privaten Umfeld gewohnt sind. Die Geschäftsleitung hat insbesondere eine Erwartung an den HR-Bereich. Er soll als unterstützender, nicht unmittelbar in den wertschöpfenden Kerngeschäftsprozessen tätiger, interner Servicebereich so wenig Kosten wie möglich verursachen. Sie erkennt die technologischen Möglichkeiten und fordert den Einsatz von Digitalisierung in allen Geschäftsbereichen zur Steigerung der Effizienz und Reduzierung der Kosten. Mit dieser Forderung sieht sich auch der HR-Bereich konfrontiert. Vor allem im Bereich der häufig wiederkehrenden, administrativen Aufgaben soll kostensparender gearbeitet werden, und das gelingt nur mit der Digitalisierung und Automatisierung dieser Serviceprozesse.

5 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 5 WIDERSTÄNDE ERSCHWEREN DAS ERREICHEN DER ZIELE Die von der Führungsebene eingeforderte geschäftsorientierte Unterstützung deckt sich durchaus mit dem Ziel vieler HR-Leiter, von den Geschäftsbereichen als strategisch wichtiger Treiber für den Erfolg wahrgenommen zu werden und in den Entscheidergremien mit der Geschäftsleitung an einem Tisch zu sitzen. In der Praxis scheitert das aber häufig. Dafür kommen mehrere Gründe in Betracht. Administrative Aufgaben binden zu viele Ressourcen: Die administrativen Prozesse sind gekennzeichnet von vielen manuellen Tätigkeiten, notwendigen persönlichen Abstimmungen und zahlreichen Medienbrüchen. Sie binden deshalb einen Großteil der im HR-Bereich verfügbaren Ressourcen. Darüber hinaus erschweren die fehlende Transparenz über die Anzahl der Prozesse, deren Status, Durchlaufzeiten und Engpässe deren Optimierung. Da das enge HR-Budget oft keinen weiteren Personalaufbau erlaubt, bleiben die strategischen Aufgaben zwangsläufig auf der Strecke. Geeignete Qualifikationen fehlen: Ein weiterer Grund für die ungenügende Erfüllung der strategischen Aufgaben ist das Fehlen geeigneter Qualifikationen. Vielen HR-Bereichen fehlt das Personal, das sowohl über Erfahrungen in der Personalarbeit verfügt als auch mit den spezifischen Herausforderungen und Aufgaben der zu betreuenden Geschäftsbereiche vertraut ist. Vor allem letzteres ist aber wichtig, um von den Führungspersonen als gleichberechtigter Partner anerkannt zu werden. Die begrenzten HR-Budgets erzwingen es, dass der Aufbau dieser strategischen Kompetenzen nur durch einen Abbau im administrativen Bereich realisierbar ist. Und das ist nur durch eine Automatisierung möglich. Automatisierung passt nicht zum Leitbild der HR-Mitarbeiter: Der von der Mitarbeiterschaft erwartete schnelle und reibungslose Ablauf bei administrativen Prozessen drängt den HR-Bereich grundsätzlich zur Automatisierung. Aber auch hier gibt es Widerstände. Oft entscheiden sich Personen für eine Beschäftigung im HR-Bereich, weil sie sich bei dieser Tätigkeit um Menschen kümmern und nicht etwa um die Herstellung von Waren. Der persönliche Kontakt zu den Mitarbeitern ist dabei ein wichtiger Aspekt. Die Digitalisierung und Automatisierung von Serviceprozessen erscheint dabei als Bedrohung, da die Notwendigkeit der persönlichen Kontaktaufnahme reduziert wird. Das erklärte Ziel der Effizienzsteigerung durch Prozessautomatisierung betrachten viele als nicht kompatibel mit ihrem Leitbild, das eher den Menschen in den Vordergrund stellt und nicht das Geschäftsergebnis. Eine mentale Abneigung der Personalmitarbeiter gegen Digitalisierungs- und Automatisierungsvorhaben erscheint vor diesem Hintergrund nachvollziehbar.

6 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 6 Mangelnde IT-Affinität: Die oftmals fehlende IT-Affinität im HR-Bereich ist ein weiterer Hinderungsgrund. Wenn man HR-Leiter fragt, wer für die Auswahl und Beschaffung von HR-IT-Systemen zuständig sind, erhält man als Antwort häufig das macht bei uns der IT-Bereich. Viele HR-Leiter sehen sich somit nicht selbst als Treiber einer IT-gestützten Modernisierung ihrer Arbeitswelt, sondern warten auf Initiativen aus der IT. Das Ergebnis dieser Widerstände ist, dass sich viele HR-Bereiche heute in der folgenden Situation sehen: Sie müssen den Kostenvorgaben der Geschäftsleitung folgen und sehen sich deshalb nicht im Stande, die Erwartungen der Leitungsebene und der Mitarbeiterschaft und nicht zuletzt auch die eigenen Erwartungen bzgl. des Aufstiegs in die Geschäftsführungsebene erfüllen zu können. FÜR DEN HR-BEREICH STEHT EINIGES AUF DEM SPIEL Wenn der HR-Bereich den Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder nur ungenügend nachkommt, werden die im Folgenden beschriebenen Szenarien immer wahrscheinlicher. Komplette Prozesse können outgesourced werden. Sehr häufig passiert das heute schon in den administrativen Bereichen wie z.b. Lohn/Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft, Reisekosten, Betriebliche Altersvorsorge usw. Die entsprechenden Stellen im administrativen Bereich der HR-Abteilung werden abgebaut. Fachbereiche können einzelne strategische Aufgaben auch selbst übernehmen, z.b. die Entdeckung und Entwicklung von Talenten oder die Qualifizierung der Mitarbeiter. Entsprechende Ressourcen im strategischen Bereich der HR-Abteilung sind dann nicht mehr notwendig. Stattdessen bauen die Fachbereiche eigenes Know-how auf, eng orientiert an ihren spezifischen Bedürfnissen. Letztlich führt die Reduzierung der Aufgaben zu einem Personalabbau im HR-Bereich und einer verringerten Bedeutung dieses Bereichs für den Geschäftserfolg.

7 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 7 DIGITALISIERUNG SCHAFFT FREIRÄUME FÜR DIE ARBEIT MIT MENSCHEN Schon heute hat der HR-Bereich viele Prozesse digitalisiert, d.h. durch IT-Systeme abgebildet. Das gilt schon seit langer Zeit z.b. für die Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder die Zeiterfassung. In letzter Zeit sind immer mehr IT-Systeme hinzugekommen wie z.b. Digitale Personalakte, Online-Stellenausschreibungen, Bewerbungsdatenbanken, Online-Assessments, Talent-Management usw. Was dagegen häufig noch fehlt, ist die elektronische Abbildung systemübergreifender Serviceprozesse. Dazu sind ein Workflow-System und eine integrierte Self-Service Anwendung notwendig. Das Workflow-System bildet die benötigten Prozessschritte ab und kann automatisch mit den oben beschriebenen operativen IT-Systemen interagieren. Die Self- Service-Anwendung stellt die Schnittstelle zum Servicekunden dar, also dem Mitarbeiter oder der Führungsperson. Über den Self-Service können Fragen beantwortet oder Serviceaufträge abgeschickt werden (s. Abb. 2). Fragen Aufträge Antoworten Auftragsstatus MITARBEITERSCHAFT SELF-SERVICE Wissensdatenbanken Aufträge Auftragsstatus WORKFLOW- SYSTEM Bearbeitung von Aufträgen Automatisches Lesen / Schreiben HR IT Facility Mngt. ABTEILUNGEN Manuelles Lesen / Schreiben Lohn / Gehalt Digitale Personalakte Bewerbungen SYSTEME Abbildung 2: Digitalisierung der HR-Serviceprozesse mit Self-Services und Workflows

8 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 8 Die Funktionsweise dieses Systems wird anhand einiger Beispiele erläutert. Beantwortung von Routinefragen Häufig nachgefragte Informationen aus dem Personalwesen wie z.b. Urlaubsregelungen, Schulungsprogramme oder Firmen-Pkw-Richtlinien werden in einer Wissensdatenbank abgelegt. Gibt ein Mitarbeiter in der Self-Service-Anwendung eine Frage ein, zeigt das System ihm automatisch die passenden Antworten an. So wird die Anzahl der direkten Anfragen von Mitarbeitern in der Personalabteilung unmittelbar reduziert, und der Mitarbeiter erhält die benötigten Informationen sofort. Durchführung von Stammdatenänderungen (Kontoverbindung, Adresse etc.) Ändern sich z.b. die Adresse, Kontoverbindung oder Krankenkasse eines Mitarbeiters, kann er via Self-Service das passende Formular ausfüllen und abschicken. Dadurch wird ein Workflow angestoßen, dessen Schritte konfigurierbar sind. So könnte z.b. zunächst eine Validierung der eingegebenen Daten stattfinden. Danach würden die Daten in den jeweiligen IT-Systemen (z.b. dem ERP-System) geändert werden. Läuft dieser Prozess manuell ab, werden die jeweiligen Sachbearbeiter vom Workflow-System zur Bearbeitung ihrer Prozessschritte aufgefordert. Der Prozess kann aber auch automatisch durchlaufen werden, indem das Workflow-System über Schnittstellen direkt mit den notwendigen IT-Systemen (z.b. dem ERP-System) kommuniziert. Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters Der Prozess zur Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters ist komplex, wie das folgende Beispiel zeigt: 01 Die Führungskraft erstellt eine Personalbedarfsanforderung und schickt diese an den für das Recruiting zuständigen HR-Bereich. 02 Ein Sachbearbeiter prüft, ob eine Stellenbeschreibung vorliegt und fordert diese ggf. nach. 03 Die Stellenanzeige wird erstellt (Text und Grafiken) und der Führungskraft zur Genehmigung zugestellt. 04 Nach eventuellen Korrekturschleifen und der Freigabe wird die Stellenanzeige über diverse Medien veröffentlicht (Print, Homepage, Online-Jobbörsen, interne Stellenanzeigen) und/oder externen Personalberatungen übertragen. 05 Bei eingehenden Bewerbungen werden Empfangsbestätigungen verschickt (entweder per Post oder als bei Online-Bewerbungen) und die Unterlagen gesichtet. Geeignete Bewerbungen werden an die Führungskraft weitergeleitet, die anderen werden mit abschlägigen Schreiben beantwortet. 07 Die besten Bewerber werden zu weiteren Gesprächsrunden oder auch zu einem Assessment- Center eingeladen. 08 Der ausgewählte Bewerber erhält schließlich ein Angebot. 09 Nach unterschriebenem Arbeitsvertrag werden die neuen Stammdaten angelegt und der Onboarding- Prozess gestartet. In dessen Verlauf erhalten die IT und das Facility Management den Auftrag, zum ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters einen geeigneten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen. Einführungsveranstaltungen werden geplant, Einarbeitungspläne entwickelt usw. 10 Letztlich erfolgt die Absage an alle anderen Kandidaten sowie die Deaktivierung der Stellenausschreibung in allen Medien. 06 Bei Interesse erfolgt eine Gesprächseinladung an die Bewerber. Termineinladungen werden verschickt, Besprechungsräume reserviert und Bewirtungsaufträge versandt. Die Bewerber werden evtl. zur Durcharbeitung eines Online-Assessments aufgefordert.

9 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 9 Dieser Prozess dauert i.d.r. einige Monate und erfordert Aktivitäten von vielen unterschiedlichen Abteilungen und Personen. Das Workflow-System behält dabei die Kontrolle und reduziert die administrativen Aufwände. Es verschickt Arbeitsaufträge an die zuständigen Personen, führt alle benötigten Unterlagen an einer Stelle zusammen, zeigt jederzeit den aktuellen Status, führt priorisierte Aufgabenlisten für die Sachbearbeiter, warnt vor Terminüberschreitungen und kommuniziert bei Bedarf automatisch mit weiteren IT-Systemen. Dashboard-Ansichten und Analysefunktionen unterstützen die HR-Leitung bei der Darstellung des geleisteten Arbeitsumfangs, der Identifizierung von Engpässen und der Optimierung der Serviceprozesse. Die Digitalisierung der Serviceprozesse mit Hilfe eines Self-Services und Workflowsystems reduziert die Aufwände beim Abarbeiten von HR-Services also erheblich. Letztlich kann nur über eine Effizienzsteigerung im administrativen Bereich der Freiraum erarbeitet werden, der für die gewachsenen strategischen Aufgaben so dringend benötigt wird. Und bei diesen strategischen Aufgaben steht die persönliche Zusammenarbeit mit den Menschen im Vordergrund. EIN STUFENPLAN SICHERT SCHNELLE ERFOLGE UND DEN LANGFRISTIGEN ERTRAG Entschließt sich der HR-Bereich zur Einführung eines Self-Services und Workflowsystems, empfiehlt sich ein stufenweises Vorgehen. STUFENPLAN ZUR EINFÜHRUNG EINES SELF-SERVICE UND WORKFLOWSYSTEMS Digitalisierung von Arbeitsaufträgen Erweiterung des Self-Service Digitalisierung komplexer Serviceprozesse Automatisierung von Prozessschritten Abbildung 3: Stufenplan zur Einführung eines Self-Service und Workflowsystems Schritt 1: Digitalisierung von Arbeitsaufträgen Im ersten Schritt werden Arbeitsaufträge für die HR-Abteilung als Tickets im Workflow-System eingetragen. Die Aufträge werden dabei wie zuvor über die gewohnten Kanäle Telefon und entgegen genommen, die Tickets dazu werden manuell angelegt. Aber auch eine automatische Ticketanlage über den Self-Service oder aus einer heraus ist möglich. Je nach Auftragstyp wird das Ticket vom Workflowsystem dem verantwortlichen Sachbearbeiter zugestellt. Benötigt dieser Unterstützung von einer weiteren Person, kann er das Ticket an diese weiterleiten. Ticket- Prioritäten und Bearbeitungszeiten werden vom System überwacht und bei Bedarf Erinnerungsmails automatisch verschickt. Innerhalb der HR-Abteilung wird so transparent, in welchem Status die Arbeitsaufträge sind und wer gerade zuständig ist. Die Sachbearbeiter verfügen über eine persönliche, priorisierte und stets aktuelle Aufgabenliste, und die Mitarbeiter können jederzeit den Status ihres Auftrags einsehen.

10 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 10 Schritt 2: Erweiterung des Self-Service Die HR-Abteilung dokumentiert Antworten auf häufig gestellt Fragen in der Wissensdatenbank. Wenn ein Mitarbeiter eine Frage im Self-Service formuliert, startet automatisch die Suche in der Wissensdatenbank und liefert passende Antworten. Routinefragen werden so vollautomatisch beantwortet. Auf Knopfdruck kann ein Mitarbeiter per Chat mit der HR-Abteilung in Verbindung treten oder direkt Serviceaufträge erstellen. Wenn die Self-Service-Applikation intuitiv zu bedienen ist und deren Nutzung bei den Mitarbeitern immer zu einem Erfolgserlebnis führt, werden die Mitarbeiter zukünftig den Self-Service gegenüber der Kontaktaufnahme per Telefon oder präferieren. Schritt 3: Digitalisierung komplexer Serviceprozesse Für ausgewählte Serviceprozesse wie z.b. die oben beschriebene Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters werden alle erforderlichen Arbeitsschritte mitsamt den verantwortlichen Organisationen im Workflowsystem abgebildet. Nun führt das System alle Beteiligten sicher und effizient durch den Prozess. Schritt 4: Automatisierung von Prozessschritten Ist in bestimmten Prozessschritten die Interaktion mit einem externen IT-System gefordert, z.b. zur Änderung von Stammdaten im ERP-System, können diese Schritte auch automatisiert werden. Das Workflow-System greift dann lesend oder schreibend über eine elektronische Schnittstelle auf das externe System zu. Mit diesem Schritt ist die höchste Stufe der Digitalisierung von Serviceprozessen erreicht.

11 White Paper Digitalisierung von HR-Dienstleistungen Unterstützung oder Gefahr für den persönlichen Kontakt? 11 FAZIT Die Notwendigkeit zur stärkeren Unterstützung der Geschäftsbereiche bei strategisch wichtigen Aufgaben zwingt die HR-Abteilung zu Effizienzsteigerungsmaßnahmen im administrativen Bereich. Der Einsatz eines Self-Service- und Workflow-Systems ist hierfür ein wirksames Mittel. Es reduziert die Zeiten, in denen ein Sachbearbeiter administrative Routinetätigkeiten erledigen muss. Und es schafft die benötigten Freiräume in der HR- Abteilung, um mehr Zeit für die wertschöpfenden und herausfordernden Aufgaben in enger, persönlicher Zusammenarbeit mit den Kollegen aus den Geschäftsbereichen aufbringen zu können. ÜBER DIE AUTOREN Michael Schuh ist bei Liebich & Partner als Partner zuständig für die Themen Führung und Personalentwicklung. Michael Schuh, Liebich & Partner ÜBER DIE AUTOREN Martin Landis ist bei der USU AG tätig für die Vermarktung der ITund Enterprise Service Management Produkte verantwortlich. Martin Landis, USU AG

12 IMPRESSUM USU AG Spitalhof Möglingen Tel.: Bildnachweis Illustrationen: istock.com, thenounproject.com Autor: Martin Landis, USU AG Michael Schuh, Liebich & Partner USU AG, 2017 Alle Rechte vorbehalten