Von der Forschung in die Praxis - ein Anwendungsbeispiel von Open Innovation Modernes Ideen- und Innovationsmanagement KnowTech 2011

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1 Von der Forschung in die Praxis - ein Anwendungsbeispiel von Open Innovation Modernes Ideen- und Innovationsmanagement KnowTech 2011 Universität Potsdam Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau August-Bebel-Str Potsdam Tel. (0331) Fax (0331) Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau Gergana Vladova Andreas Braun

2 Agenda Neue Möglichkeiten für KMU durch Open Innovation Vorgehensweise und ausgewählte Ergebnisse Lösungsansätze

3 Von Closed zu Open Innovation Unternehmensgrenze Neue Märkte Unternehmensgrenze Ideen Markt Ideen Markt Unternehmensgrenze Neues Wissen Neue Technologien Unternehmensgrenze Unternehmen öffnen immer mehr ihre Grenzen für Wissens- und Informationsflüsse. Chesbrough 2003

4 Open Innovation - Kernprozesse Outside-In-Prozess Integration externen Wissens in den Innovationsprozess Know-How der Lieferanten, Kunden und externer Partner (z.b. Universitäten) Inside-Out-Prozess Externalisierung von internem Wissen Einnahmen von Lizenzgebühren für Patente bzw. Innovationen, die nicht für die operative Geschäftstätigkeit nützlich sind Coupled-Prozess Internalisierung von externem Wissen in Verbindung mit der Externalisierung von internem Wissen Integration der Umwelten bei Entwicklung von Innovationen mit dem Ziel, neue Märkte zu erschließen Alle drei Prozesse sind sowohl mit Risiken als auch mit Chancen für das Unternehmen verbunden.

5 Vorgehensweise und ausgewählte Ergebnisse

6 Vorgehensweise 1. SWOT-Analyse 2. Action Research 3. Prozessanalyse 4. Vertiefung bei relevanten Aktivitäten 5. Weiterführende Untersuchungen (IP, WM, Kooperationen) 6. Erstellung eines Open Innovation Modells 7. Entwicklung eines Managementkonzepts 8. Entwicklung eines IT-Tools Unterschiedliche Methoden und kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Praxispartnern.

7 Prozessmodellierung in Hinblick auf weiteres Vorgehen Kontinuierliche Patentrecherche GE Bewertung der Patentsituation Externe Patentanwälte Entscheidung gegen Projekt Ende GE DB 600 Wirkstoffe Externe Datenbank Marktanalyse GF Kunde GE (?) Entscheidung gegen Projekt Ende Evaluation OR OR AND CR Externe Datenbank Herstelleranalyse Excel-Liste AND XOR Entscheidung für Projekt GF Kunde GE (?) Projektphase GF Kunde GE Hersteller/ Lieferant Kunde Externe Produktidee -anfrage Berater Externe Interne Datenbanken Datenbanken / Kataloge GE GE Strategischen Fit bestimmen CR (?) Hersteller GE Auswahl der in Frage kommenden Wirkstoffe Excel-Liste Top 25 Entscheidungsphase Nicht realisierte Ideen GE LS CR GF E n ts c h e id u n g g e g e n P ro je k t G F K u n d e Hersteller/ Lieferant Kunde Externe Produktidee -anfrage Berater Externe Schnittstellen X O R G F E n ts c h e id u n g fü r P ro je k t K u n d e Entscheidung weiteres Vorgehen LS CR GF A u s w a h l d e r in F ra g e k o m m e n d e n W irk s to ffe G E E x c e l-l is te T o p 2 5

8 Einbeziehung von externem Wissen Fehlendes internes Wissen Kunde Anfrage Mitarbeiter A Mitarbeiter A Mitarbeiter A Fachwissen Expertise Unternehmensressourcen Anfrage besprechen Externe Team Experten Fehlendes internes Wissen Nach Möglichkeiten suchen Fachwissen (anfragerelevant) Produktentwicklungsmöglichkeiten Mitarbeiter B Marktsituation Unterstützung bei fehlendem internen Know-How 8 Erfahrungsaustausch ohne konkreten Anlass 9 n= Der informelle Wissensaustausch mit Externen ist insbesondere in den ersten Phasen des Innovationsprozesses wichtig.

9 Informeller Austausch mit Externen Wer gehört zu Ihrem Kreis für informellen Austausch? Persönlich bekannte externe ExpertenInnen Teilnehmer von Fachmessen Ehemalige KollegInnen Mitglieder von Fach-Communities Kunden Lieferanten Wie würden Sie die Rolle des informellen Wissensaustauschs mit Externen einschätzen? Nice-to-have Hilfreich Sehr hilfreich Nicht nachvollziehbar Welche Informationen werden im Unternehmen festgehalten? 10 n= Lediglich die Kontaktdaten Alles Sonstiges

10 Geschäftsgeheimnisse und Kooperation Interviews Managerinterviews Fallstudien Analyse von zwölf Kooperationen Hauptgründe für Kooperationen Zugang zu neuen Märkten Kostenteilung Prozessgebundene Firmengeheimnisse Ausgewählte Ergebnisse Attraktivität der Geschäftsgeheimnisse bei der Anbahnung der Kooperation Schrittweise Annäherung durch Austausch von Geschäftsgeheimnissen Große Bedeutung des Vertrauens Wichtige Rolle des kontinuierlichen Wissens- und Informationsaustausches

11 Herausforderungen aus der Sicht der Praxispartner (KMU) richtigen Partner finden Enthusiasmus gegen"nicht zu viel verraten" eigene Interessen bleiben immer imvordergrund (manchmal versteckt) "echtepartnerschaft" ist in der Marktwirtschaft eher ilusionär Wichtig ist differenzierenzu können, wannsichdas Top-Management beteiligen muss Innovationsstrategien, interessant wäre EigeneStrategieimMittelpunkt Kooperationen, IP Unterstützungsinstrument für IImpulse / Entscheidungen neuegeschäftsfelder so frühwie möglich auf dem Markt sein Dringlichkeit VorhandeneElemente der Risikofaktoren Innovationsstrategien Ressourcen Wissensträger Unterschiedlich in den unterschiedlichenunternehmen laufendz.b. SOLL-IST-Vergleich Belastung für dendurchführenden Knappheit der Personalressourcen proportional zu der Anzahl Tools Zuunterscheidenzwischen operativenundstrategischen Controllingaufgabensowie welcheaufgaben hat ein Kontroler zwischen quantitativenund qualitativenbewertungen abteilungsübergreifendeteamarbeit ist wichtig Innovationscontrolling ist es überhaupt möglich? ZuvielespezifischenFaktoren Integratives Innovationscontroling (SAP) anderemöglichkeiten(?) spezifischefaktorenwerden beachtet Controling auf radikale Innovationen Priorisierung von Instrumente und Methoden zu bestimmten Projekten/ Maßnahmen - Empfehlungen gewünscht welche kommen für KMUs infrage Vertraulichkeit, Vertrauenist sehr wichtig Informationensind bei der Weitergabe nicht leicht zu trennen(sensible Informationen Umgangmit sensibleninformationen werden zwangsweise weitergegeben) Gefahr vor Wissensabfluss Typen von Kollaboration INNOCENTIVE-Plattformals Beispiel. (Herstellungsprozesse sowie organisationelle Prozesse) Käme das in Frage für KMUs. Evtl zuerst passiv nutzen. Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, Ergänzende Zu flexibel für KMUs Nicht langfristigwird es verfolgt Raster ist imsinne der OpenInnovationjedochwichtig zusporadisch als Prozess (Player überschaubar; Partner kennen sich) Kooperationen/Allianzen auf diesemhintergrundwirdes unterschätzt abteilungsspezifisch Wie könnengeeignete Partner gefunden werden? Soll-Konzept Open Innovation wichtige Elemente (Henkel) Welche Kooperationen sind OI-Kooperationen? integriertes Ideenmanagement (KMU) Frühe Kundenintegration Wissenstransfer (bei Übernahmen und allgemein) Innovationskultur Strategie Kooperationen BewussteEinbeziehungvonexternen Partnern ImProzessverlauf planen Ideendatenbank Vorhandene Ressourcen (KMU) Struktur, diekreativität unterstützt Workshops undgedankenaustauschmit Lieferanten, Wettbewerber Kundenkönnen sichauchirren Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten zur Einbeziehung zu beachten HeterogeneKundenprofile(beachten) Kundenfinden, dieeineradikaleidee habenkönnten (radikale Innovation) ZubeachtendeFaktoren: Kultur, Zeitpunkt iminnovationsprozess, Risiken, Methoden, DIE richtigekunden geringeres Risiko imvergleichzulieferanten Eher das Wissender Wissensträger ist wichtig (unstrukturierte Weitergabe, informeller Wissensaustausch) Systematischer WT ist zubeachten InterneRessorcen sind knapp in KMU Externeeinbeziehen, unter interner Kontrole Kultur, Prozesse, Geschäftsmodel, Portfolio wichtig: nicht NUReinekonkretePerson geeigneteanreizsysteme WER?ist der LeadUser? (Trends, Impulse.. abrufen) Unzufriedenheitspotenzial der LeadUser nutzen Strategische Wege - Empfehlungengewünscht win-winsituationfür beide Seiten langfristig wichtig Zeitaufwändig Wissensmanagement inbezug auf die Kundenintegration (interner Wissenstransfer) Expertenmüssen beteiligt sein Steleschaffen imunternehmen, die solcheideen aufnimmt (evtl. auchdurch aktive Marktforschung) Umgang mit Ideen Umgang mit vorhandenen Ressourcen Abhängigkeit von Kultur, Prozesse, Geschäftsmodell Anreizsysteme Wissensmanagement bei Wachstum Vertrauligkeit und Vertrauen Priorisierung von Instrumenten und Methoden zu bestimmten Projekten/ Maßnahmen - Empfehlungen

12 Lösungsansätze

13 Entwicklung eines Soll-Konzeptes

14 PharmaInnovationsLotse (Philo) Web basiert Interaktiver Leitfaden zum (Open) Innovation Prozess Ideen- und Projektdatenbank Integriertes Nachrichtensystem Kontaktdatenbank (Interne und Externe Kontakte verwalten, Import/Export von Outlook Daten) Integriertes Glossar Rechteverwaltung über Ideen, Projekte und Kontakte Sonstiges: Chat-System, Notizen, private und öffentliche Anmerkungen, Hilfsfunktion Parallel zum Tool wurde ein umfassender Leitfaden zu Open Innovation relevanten Themen verfasst.

15 Lessons Learned Innovationsprozess in mittelständischen Unternehmen Formalisierter Ablauf Fehlendes ganzheitliches Innovationsmanagement Bestehende Innovationsprozesse Bereits genutzt Werden nicht explizit so benannt Entwicklung und Implementierung eines ganzheitlichen Open Innovation-Managements Darf nicht isoliert stattfinden Ausgehend aus bestehenden Prozessen und Strategien Chancen, jedoch auch Risiken Ein gut überlegtes Schutzkonzept für eigene Informationen und Wissen wichtig

16 Schlussfolgerungen Interne Struktur als Voraussetzung Wissensintensive Prozesse als Herausforderung - Kreativer Chaos vs. Struktur Transparenz als organisationale Voraussetzung Organisation, Mensch und Technik im Mittelpunkt Partizipation als notwendige Voraussetzung Partizipation als kontinuierliche Herausforderung

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