Einführung in die Grundbegriffe der Projektplanung

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1 3 PROJEKTPLANUNG Lernziele Einführung in die Grundbegriffe der Projektplanung Nach Abschluss dieses Kapitels sollten Sie: die Standardstufen eines wissenschaftlichen Computerprojekts kennen, ein Projekt in Hinsicht auf Ziele und Aufgaben verstehen, mit den Aktivitäten, die im Anfangsstadium der Projektplanung durchzuführen sind, vertraut sein, den Nutzen von Projektmanagement-Verfahren bei der Projektplanung erkennen. 3.1 EINLEITUNG Von der ursprünglichen Idee bis zur Vollendung müssen alle Projekte fünf Hauptphasen durchlaufen. Diese Phasen sind für alle Projekttypen anwendbar, von Ihrem eigenen wissenschaftlichen Computerprojekt bis hin zu riesigen Projekten in der freien Wirtschaft, die sich über Jahre erstrecken können. Auf der Detaillierung, die inm Rahmen dieses Buchs möglich ist, sind spezielle Aktivitäten, die im Rahmen wissenschaftlicher Computerprojekte einmalig wären, unwichtig. Hier liegt das Interesse auf den gößeren Phasen, in denen Projektaktivitäten stattfinden. Jede dieser Phasen muss auf die eine oder andere Weise gesteuert werden, während Sie im weiteren Verlauf Ihres Projekts unterschiedliche Aspekte berücksichtigen müssen. Die fünf Hauptphasen sind: 1. Definition 2. Planung 3. Start 4. Durchführung 5. Abschluss Projektdefinition und Projektplanung stehen zusammen in direktem Zusammenhang mit der Eröffnung Ihres Projekts. Die Projekteröffnung bezieht sich auf die Aktivitäten, die Sie durchzuführen haben, bevor Sie die eigentliche Hauptarbeit beginnen können. Die Projektdefinition ist die Vorstufe dieses Prozesses und schließt die in Kapitel 2 beschriebenen Aktivitäten ein: die Entscheidung für Ihr Projekt und das Einholen der Genehmigung durch die Einreichung eines entsprechenden Vorschlags. Diese Stufe 3 PROJEKTPLANUNG 47

2 schließt zusätzlich die Erstellung einer detaillierten Projektdefinition ein, um das Fundament zu Ihrer Projektplanung zu legen. Projektplanung ist die Phase, in der Sie festlegen, wie Sie Ihre Ziele verwirklichen wollen, indem Sie die Ansätze zu Ihrer geplanten Arbeit bestimmen und entscheiden. Projektdefinition und Projektplanung bilden die Schwerpunkte dieses Kapitels. Die folgenden drei Schritte des Prozesses stellen den Schwerpunkt Ihrer Projektarbeit dar, d. h. die tatsächliche Durchführung Ihres Projekts und die Arbeit und Entwicklung des Projektprodukts. In diesem Zusammenhang ist das Produkt Ihres Projekts als ein Produkt im weitesten Sinne zu verstehen. Das Produkt Ihres Projekts wird Ihr schriftlicher Bericht sein, eine komplett dokumentierte Software, ein neues Modell oder ein Algorithmus, eine Übersicht über die Fachliteratur, eine Fallstudie usw. Das Produkt stellt die erwarteten Ergebnisse und erzielten Daten Ihres Projekts dar. Mit dem Start ist die Aktivität gemeint, die Sie durchführen, um mit der Arbeit am Hauptinhalt Ihres Projekts zu beginnen. Dazu gehört, dass Sie sich in eine Art Routine begeben, und dies kann bereits die ersten Arbeiten, die Sie bei Ihrer Sichtung der Fachliteratur durchführen, einschließen. Wenn Sie an einem Teamprojekt arbeiten, müssen Sie den anderen Teammitgliedern Aufgaben zuweisen und sie organisieren. Sie werden ein Treffen mit Ihrem Mentor in die Wege leiten und einige Grundregeln und Routinen für Ihre bevorstehende Arbeit festlegen. Sobald Sie sich organisiert haben und Ihr Projekt im Gange ist, müssen Sie es, während es Fortschritte macht, ständig überwachen. Projektüberwachung wird in Kapitel 5 behandelt. Das letzte Stadium Ihres Projekts ist der Abschluss. Bei Computerprojekten ist dies der endgültige Abschluss Ihres Projekts, die Niederschrift Ihres Berichts, vielleicht noch die Vorbereitung für eine letzte Präsentation oder mündliche Prüfung, das Fertigstellen aller Programme und der dazugehörigen Dokumentationen und letztendlich das Einreichen des Projekts. Wie Sie Ihr Projekt unter Durchführung obiger Aktivitäten endgültig beenden, ist Thema der Kapitel 6 und PROJEKTDEFINITION Der Sinn der Projektdefinition besteht darin, klar und deutlich anzugeben, welche Ergebnisse Sie mit Ihrem Projekt zu erzielen erhoffen. Wie schon oben erwähnt, schließt diese Phase bereits Ihre Entscheidung für ein bestimmtes Projekt und das Erstellen eines Vorschlags ein (bereits in Kapitel 2 erörtert). Projektdefinition und Projektstart sind in vielerlei Hinsicht eng miteinander verknüpft. Beide sollten bereits bei Projektbeginn schriftlich niedergelegt werden. Während Sie mit Ihrem Vorschlag beabsichtigen, dass Ihr Projekt genehmigt/akzeptiert wird, wird Ihre Definition Ihnen dabei helfen, sich darüber klar zu werden, was Sie wirklich erreichen wollen. Ihre Projektdefinition sollte die Ziele und Aufgaben Ihrer Arbeit verdeutlichen. In Kapitel 2 wurden die Unterschiede zwischen Zielen und Aufgaben bereits kurz erläutert. In diesem Abschnitt werden die Ideen erweitert, so dass Sie Ihr Projekt unter diesem Aspekt klar definieren können. Es gibt eine Reihe wichtiger Gründe, Ihr Projekt auf diese Weise zu definieren: 48 PROJEKTDEFINITION 3

3 Sollten Sie bei der Definition der Ziele und Aufgaben Ihres Projekts Schwierigkeiten haben, wird es Ihnen genauso schwer fallen, Entscheidungen in Bezug darauf zu treffen, welche Arbeiten Sie zu erledigen haben und worin Sie den Schwerpunkt Ihres Projekts legen. Es könnte aber auch bedeuten, dass Sie sich mit dem Thema nicht genügend auskennen und über den Themenbereich zusätzliche vorbereitende Recherchen anstellen müssen; noch drastischer wäre die Wahl eines alternativen Projekts. Dies verhilft Ihnen zu einem klaren Ziel, das Sie ansteuern können. Dadurch erhalten Sie einen Referenzpunkt, gegenüber dem Sie den Fortschritt Ihres Projekts beurteilen können. Es stellt Ihnen ein Mittel zur Auswertung Ihres Erfolgs am Ende zur Verfügung. Haben Sie z. B. alles erreicht, was Sie sich vorgenommen haben, oder sogar mehr? IHRE ZIELE BESTIMMEN Ihr Projekt sollte auf zwei Ebenen definiert werden. Auf höchster Ebene sollten Sie die Ziele Ihres Projekts definieren. Alle Projekte werden von einem Hauptziel getragen, und zwar von der Hoffnung, erfolgreich zu sein, und Ihr Computerprojekt bildet keine Ausnahme. Sollten Ihnen jemals Zweifel kommen, welche Arbeiten Sie erledigen oder welche Richtung Sie einschlagen sollen, können Sie sich auf die Absicht, die Sie mit Ihrem Projekt verfolgen, beziehen und sich danach richten. Typische Ziele von Computerprojekten sind beispielsweise: Beurteilung der Effektivität von Datenerfassungstechniken in kleinen Softwareentwicklungsfirmen in England Entwicklung und Beurteilung von Anwenderschnittstellen für statistische Softwarepakete Eine Methode zur Entwicklung graphischer Benutzeroberflächen (GUI) für technisches Kursmaterial entwerfen Programmiersprachen der vierten Generation zur Datenbankentwicklung beurteilen und eine entsprechende Bewertungsmethode erstellen Jedes dieser Ziele vermittelt Ihnen ein Verständnis für den Hauptzweck Ihres Projekts. Sie legen den Forschungsbereich und den Schwerpunkt Ihrer beabsichtigten Arbeit fest. Um diese Ziele zu erreichen, umfasst jedes Projekt eine Reihe von Aufgaben, die wichtige Schritte zur Erreichung Ihrer Ziele sind AUFGABEN FESTLEGEN Wie in Kapitel 2 aufgeführt, sind Aufgaben messbare Leistungen, die Sie auf dem Weg zum Ziel Ihres Projekts schrittweise voranbringen. Nachdem Sie das Ziel Ihres Projekts festgelegt und definiert haben, sollten Sie als Nächstes Ihr Projekt unter dem Aspekt der einzelnen Aufgaben definieren. Für ein Projekt, das Sie mit einer Laufzeit von einem Jahr ansetzen, sollte die Anzahl der Aufgaben auf maximal zwölf 3 PROJEKTPLANUNG 49

4 beschränkt sein. Legen Sie mehr als zwölf Aufgaben fest, dann sind Sie entweder dabei, sich zu überfordern, oder gehen zu sehr ins Detail. Nehmen wir als Beispiel ein Computerprojekt, das künstliche neuronale Netze zur Aktienkursvoraussage bewerten soll (kein einfaches Vorhaben!). Für dieses Projekt könnten Sie folgende Ziele und Aufgaben festlegen: Ziel des Projekts: Entwicklung und Bewertung eines künstlichen neuronalen Netzes zur Prognose von Börsenindizes Aufgaben des Projekts: 1. Vollständige Sichtung und Kritik der Fachliteratur über existierende Techniken zur Prognose von Börsenindizes 2. Entwicklung eines passenden Modells eines künstlichen neuronalen Netzes 3. Identifizieren und Sammeln entsprechender Daten für die Analyse und Bewertung 4. Bewertung des Modells durch Anwendung entsprechender statistischer Techniken 5. Erstellung des Endberichts Beachten Sie, wie die Aufgaben nach und nach zum endgültigen Ziel Ihres Projekts führen. Sie erscheinen außerdem in ungefähr chronologischer Reihenfolge mit anderen Worten, sie spiegeln die Reihenfolge wieder, in der Sie gedenken, die Arbeit in Angriff zu nehmen. Beachten Sie auch, wie Sie die einzelnen Aufgaben noch weiter unterteilen können. Z. B. müssten Sie bei der 2. Aufgabe weitere Recherchen und Auswertungen anstellen und ein entsprechendes Werkzeug sowie entsprechende Topologien auffinden, bevor Sie die Entwicklung eines angemessenen neuronalen Netzes angehen können. Bei Aufgabe 4 könnte es notwendig sein, dass Sie sich den Umgang und die Benutzung entsprechender statistischer Techniken oder Statistik-Softwarepakete aneignen müssen. Die Aufgaben aber immer weiter zu strukturieren, immer mehr ins Detail zu gehen, bringt Ihnen nicht viel, sondern verschleiert letztendlich den eigentlichen Blick für das Endziel Ihres Projekts. Dies wird im nachfolgenden Abschnitt klar dort erfahren Sie, wie Sie Ihre Arbeit in kleinere Einheiten unterteilen müssen, um Ihr Projekt unter Anwendung von Projektstrukturplänen zu planen. 3.3 PROJEKTPLANUNG Mittlerweile ist Ihnen klar geworden, was Sie mit Ihrem Projekt erreichen möchten. Was Sie aber nun tun müssen, ist, die Arbeitschritte, die Sie zu diesem Ziel führen werden, zu bestimmen. Die Projektplanung unterstützt Sie bei der Festlegung der durchzuführenden Arbeitsschritte, hilft Ihnen bei der Klärung der Reihenfolge, in der Sie sich durch Ihr Projekt bewegen, und gibt auch den dazu benötigten Zeitraum bis zur Fertigstellung an. An diesem Punkt haben Sie vielleicht erkannt, dass Ihr Projekt zu komplex ist oder für die gestellten Kursanforderungen nicht tief genug geht. Möglicherweise beschließen Sie dann, Ihr Projekt umzudefinieren (entweder durch Erweitern oder Verringern des Umfangs), bevor Sie Ihre Arbeit aufs Neue planen. 50 PROJEKTPLANUNG 3

5 Die Projektplanung geht in sechs Schritten unter Anwendung verschiedener Projektmanagement-Techniken vor sich. Arbeitsaufteilung Zeiteinschätzung Festlegen von Meilensteinen Erstellen einer Reihenfolge der verschiedenen Aktivitäten Terminplanung Umplanung Es stehen drei geeignete Techniken zur Verfügung: Projektstrukturpläne (work breakdown structures), Aktivitätsnetze und Gantt-Diagramme. Während der Erörterung der sechs Schritte der Projektplanung werden die einzelnen Techniken der Reihe nach behandelt SCHRITT PROJEKTSTRUKTURPLANUNG Projektstrukturpläne (PSPs) werden dazu benutzt, Ihr Projekt in immer kleinere Arbeitseinheiten aufzuteilen, um die Aufgaben, die Sie bis zur Fertigstellung Ihres Projekts erledigen müssen, klar darzustellen. Beim PSP sollten Sie mit der Unterteilung Ihres Projekts in seine Hauptaufgaben, die bereits in der Projektdefinition festgehalten wurden, beginnen. Vielleicht können Sie Ihr Projekt nur in zwei bis drei Hauptarbeitsbereiche unterteilen, möglicherweise gelingt es Ihnen aber, viele breit gefächerte Aktivitätsbereiche zu identifizieren. Abbildung 3.1 zeigt als Beispiel ein PSP für das bereits erwähnte Projekt Entwicklung und Bewertung eines Modells eines künstlichen neuronalen Netzes zur Prognose von Börsenindizes. Für dieses Projekts wurden fünf Hauptarbeitsschritte festgelegt, die zur erfolgreichen Durchführung des Projekts nötig sind. Beachten Sie, dass diese fünf Arbeitsschritte die fünf vorher festgelegten Aufgaben des Projekts entsprechen. Sie sollten die Entwicklung Ihres PSPs fortsetzen, indem Sie Ihre Aufgaben in immer kleinere Arbeitsschritte aufteilen. Dabei werden Sie feststellen, dass sich einige Arbeitsschritte weiter untergliedern lassen als andere. In Abbildung 3.1 z. B. wurde im PSP festgelegt, dass der Erstellung der Übersicht über die Fachliteratur eigentlich die Sichtung und die Kritik der Fachliteratur vorangeht (in Kapitel 4 werden Sie jedoch feststellen, dass der Prozess der Erstellen der Übersicht über die Fachliteratur viel komplizierter ist). Um ein Modell für ein künstliches neuronales Netz (KNN) zu entwickeln, müssen erst KNN-Topologien und Werkzeuge recherchiert und ausgewertet werden (Untersuchung und Evaluierung von KNNs), erst dann kann man KNNs entwerfen (Entwurf von KNNs), um sie schließlich zu entwickeln und zu testen (Entwicklung und Test von KNNs). 3 PROJEKTPLANUNG 51

6 Abbildung 3.1: Beispiel für einen Projektstrukturplan Die Auswertung umfasst drei Aktivitäten: Training des KNNs (KNN trainieren), Verwendung der aus der Fachliteratur ausgewerteten Marktmodelle (Börsenmodelle verwenden) und Durchführung der Analyse der beiden Ansätze. Beachten Sie, dass die Analyse in weitere Arbeitspakete unterteilt wurde, womit veranschaulicht wird, dass diese der Untersuchung und Anwendung geeigneter statistischer Tests und Werkzeuge bedarf (statistischer Tests untersuchen), bevor man zur Analyse und Auswertung der Resultate (analysieren und auswerten) übergehen kann. Während Sie Ihr Projekt so unterteilen, sollten Sie sicherstellen, dass alle Arbeitsschritte in den jeweiligen Projektphasen separat voneinander durchgeführt werden und ein Arbeitsgang in einem Teil der Struktur nicht in einem anderen Arbeitsbereich wiederholt oder aufgedeckt wird. Sollte dies der Fall sein, machen Sie entweder die Arbeit doppelt oder aber Ihr PSP könnte nicht richtig aufgeschlüsselt sein. Sie können diese Aktivitäten zwar noch weiter aufteilen, aber irgendwann müssen Sie damit aufhören Sie könnten nämlich mit Ihrer Aufgliederung so weit gehen, dass ein Arbeitsgang gerade fünf Minuten dauert! Als allgemeine Faustregel sollten die einzelnen Arbeitschritte die 5 %-Marke der Dauer des Gesamtprojekts nicht unterschreiten. So macht es beispielsweise keinen Sinn, Arbeitsschritte, die weniger als eine Woche zur Fertigstellung benötigen, festzulegen, wenn Sie ein sechs Monate dauerndes Gesamtprojekt in Angriff nehmen. In diesem Fall werden Sie mehr Zeit damit verbringen, Ihre Pläne im Projektverlauf anzupassen und zu überwachen, als eigentlich am Projekt selbst zu arbeiten. In Projekten kommt es immer wieder zu unvorhergesehenen Ereignissen und Arbeitsschritten, die länger als erwartet dauern. Eine allzu detaillierte Planung ist nicht ratsam, weil mit Sicherheit irgendwelche Vorkommnisse eintreten werden, die sich auf sorgfältigst geplante Aktivitäten auswirken, bevor Sie Ihr Projekt abgeschlossen haben. 52 PROJEKTPLANUNG 3

7 SCHRITT EINSCHÄTZEN DER DAUER Die Bestimmung der Ziele und Aufgaben eines Projekts gibt noch wenig Aufschluss darüber, wie viel Zeit für die Realisierung benötigt wird. Vielleicht hoffen Sie, dass Ihr Projekt von angemessenem Umfang ist, so dass Sie in dem dafür veranschlagten Zeitraum beschäftigt sind, und von ausreichendem Gehalt, um eine gute Note zu bekommen. Doch erst nachdem Sie Ihr Projekt mit Hilfe eines PSPs aufgegliedert haben, können Sie wirklich sehen, wie viel Arbeit damit verbunden ist. Nun, da das Projekt in eine Reihe von Aufgaben aufgeschlüsselt ist, können Sie leichter abschätzen, wie lange die Durchführung des Gesamtprojekts in Anspruch nehmen wird. Es ist beispielsweise viel schwieriger, die Dauer der Auswertung des Projekts vorauszusagen als die der einzelnen Aufgaben, die diese Aktivität umfassen: Trainieren eines neuronalen Netzes, Anwenden von Börsenmodellen und die Durchführung von Analysen. Sollten Sie aber das Gefühl haben, dass die einzelnen Arbeitsschritte noch nicht detailliert genug aufgelistet sind, können Sie diese ohne weiteres in noch kleinere aufgliedern. Genau das ist mit dem Arbeitspaket Analysen im Beispielprojekt passiert. Wenn Sie sich nun auf die kleinsten Arbeitsschritte Ihres PSPs konzentrieren, können Sie ziemlich genaue Voraussagen über den benötigten Zeitaufwand zur Durchführung dieser Aktivitäten und letztendlich des gesamten Projekts machen. Nehmen wir z. B. den PSP aus Abbildung 3.1, können wir für die einzelnen Arbeitsschritte der untersten Stufe, wie in Tabelle 3.1 gezeigt, folgende Schätzungen angeben: Arbeitsschritt Sichtung der Fachliteratur Kritik der Fachliteratur Untersuchung und Evaluierung von KNNs Entwerfen von KNNs Entwickeln und Testen von KNNs Börsentestdaten sammeln KNN-Training Anwendung von Börsenmodellen Statistische Tests untersuchen Analyse und Auswertung Bericht fertig stellen Gesamtaufwand Geschätzte Dauer 8 Wochen 4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen 2 Wochen 1 Woche 1 Woche 2 Wochen 2 Wochen 4 Wochen 8 Wochen 40 Wochen (etwa 10 Monate) Tabelle 3.1: Zeiteinschätzungen für das Beispielprojekt Mit dieser Zeiteinschätzung für das gesamte Projekt sollten Sie einigermaßen zufrieden sein, denn sie ist viel genauer, als wenn Sie nur vom Titel des Projekts ausgegangen 3 PROJEKTPLANUNG 53

8 wären. Sie könnten nun aber feststellen, dass Sie sich für die vorgegebene Zeit viel zu viel vorgenommen haben und somit Ihre Ziele, also das, was Sie letztendlich erreichen wollen, etwas herunterschrauben müssen. Wenn Sie dagegen das Gefühl haben sollten, dass Sie mit Ihren Schätzungen allzu zurückhaltend waren, könnten Sie sich auch entschließen, weniger Zeit für bestimmte Arbeitsschritte zu veranschlagen SCHRITT FESTSETZUNG VON MEILENSTEINEN Meilensteine sind wichtige Schritte auf dem Weg zur Erreichung Ihres Projektziels. Als Referenzpunkte unterstützen diese Sie bei der Einschätzung Ihres Fortschritts im Projektverlauf. Dadurch können Sie bereits früh beurteilen, welche Fortschritte Sie unter Berücksichtigung Ihres Zeitplans machen. Da Sie wissen, dass diese Meilensteine Sie zum erfolgreichen Abschluss Ihres Projekts führen, können Sie sie als Zwischenziele auf dem Weg zum endgültigen Ziel betrachten. Abbildung 3.2 veranschaulicht diesen Punkt. In dieser Abbildung stellen Meilensteine Zwischenziele dar, auf die Sie sich bei Ihrer Arbeit kurzfristig konzentrieren können. Abbildung 3.2: Meilensteine führen zum endgültigen Ziel des Projekts Bei der Identifizierung solcher Meilensteine sollten Sie sich auf die Detailstruktur Ihres Projekts konzentrieren und für Sie wichtige Zwischenschritte entlang des Verlaufs festlegen. Am besten ist es, wenn Sie dies auf der obersten Stufe Ihres PSPs tun und einige Aufgaben (wenn nicht alle) als Meilensteine bestimmen. Diese Meilensteine beinhalten ihrerseits einzelne Arbeitsschritte, deren Abschluss Ihnen anzeigen, dass Sie einen wichtigen Abschnitt auf Ihrem Weg zum Ziel gemeistert haben. Die Anzahl der Meilensteine, die Sie für Ihr Projekt festlegen, hängt vom Projektumfang selbst ab. Für ein Projekt, das sich über ein Jahr hinzieht, sollten sechs oder sieben Meilensteine vollkommen ausreichen, da jeder im Durchschnitt der Arbeit von etwa zwei Monaten entspricht. Ein Meilenstein, der von vornherein festgelegt wird, ist die Fertigstellung des Projekts. Der Einfachheit halber werden in unserem Beispielprojekt nur zwei Meilensteine festgesetzt der Abschluss der Übersicht über die Fachliteratur (Meilenstein 1 M1) und die Fertigstellung des Projekts als solches (Meilenstein 2 M2). M1 zeigt an, dass ein wichtiger Schritt zur Grundlegung Ihres Projekts durchgeführt wurde. Diesen Meilenstein sollten Sie innerhalb der ersten 12 Wochen erreicht haben. M2 ist das fertig gestellte Projekt und zeigt eindeutig ein bedeutendes Ereignis in Ihrer Arbeit! In den nachfolgenden Abschnitten wird erläutert, wie diese Meilensteine im Projektplan symbolisch dargestellt werden. 54 PROJEKTPLANUNG 3

9 SCHRITT LOGISCHER ARBEITSABLAUF Inzwischen wissen Sie, welche Arbeitsschritte Sie im Projekt durchführen müssen und wie hoch der notwendige Aufwand zur Erledigung der einzelnen Aufgaben ist. Nun kann ein Aktivitätsnetz entworfen werden, mit dessen Hilfe die Reihenfolge der durchzuführenden Arbeiten festgelegt werden kann. Die ersten Aktivitätsnetze wurden Ende der 50er Jahre entwickelt und werden manchmal als PERT-(Program Evaluation and Review Techniques)Netze, CPM (Critical Path Method, Kritischer Pfad- Methode) oder Netzdiagramme bezeichnet. Sehen wir uns nun die einfachste Form dieser Diagramme an, in denen die Tätigkeiten durch Rechtecke oder Knoten (so genannte Vorgangsknoten) dargestellt werden. Vorgangsknoten-Netzdiagramme stellen die Aufgaben, die Sie in Ihrem Projekt durchführen, als durch Pfeile verbundene Knoten dar. Die Pfeile zeigen die Reihenfolge an, in der die Tätigkeiten ausgeführt werden müssen. Nehmen wir z. B. Abbildung 3.3: Mit Aufgabe A kann jederzeit begonnen werden, weil sie auf keiner anderen beruht. Demzufolge würde Aufgabe A am Anfang des Projekts stehen. Mit Aufgabe B kann erst nach Abschluss der Aufgabe A begonnen werden und mit Aufgabe D erst dann, wenn beide Aufgaben, also B und C, erfolgreich abgeschlossen wurden. Aufgabe C ist Aufgabe B insofern ähnlich, als diese erst nach Beendigung der Aufgabe A in Angriff genommen werden kann. Abbildung 3.3: Beispiel für ein einfaches Vorgangs-Knoten-Diagramm Abbildung 3.4: Ein Beispiel für ein Aktivitätsnetz 3 PROJEKTPLANUNG 55

10 Wird diese Darstellung auf das vorher genannte Börsenprojekt angewandt, ergibt sich daraus das in Abbildung 3.4 dargestellte Vorgangs-Knoten-Diagramm. In diesem Beispiel wurde die Fertigstellung des Projektberichts als Vorgang (Tätigkeit) festgelegt, der in den letzten 8 Wochen durchgeführt werden soll. In Wirklichkeit aber arbeiten Sie während der gesamten Dauer des Projekts an Ihrem Bericht. Der hier festgelegte Vorgang stellt eigentlich nur die Endphase Ihres Berichts, die endgültige Zusammenstellung dar: Überprüfen und Fertigstellen der Referenzen, Verfassen Ihres Abstracts und Erstellen der Inhaltsangabe sowie Korrekturlesen. In Abbildung 3.4 finden sich drei Ergänzungen, die in Abbildung 3.3 fehlen und noch erklärt werden müssen. Die erste Ergänzung besteht darin, dass die vorher festgelegten Meilensteine oval dargestellt sind und als M1 und M2 bezeichnet werden; M1 stellt die Fertigstellung der Fachliteratur-Zusammenfassung dar, während M2 für die Vollendung des Gesamtprojekts steht. Beachten Sie, dass diese an die relevanten Stellen im Diagramm eingefügt wurden und die Fertigstellung eines bedeutenden Abschnitts im Projektverlauf, für den sie stehen, darstellen. Als zweiter Punkt ist anzuführen, dass die einzelnen Vorgangsknoten durch Daten und Zahlen ergänzt wurden. Jeder Vorgang hat nun zwei Zahlen das Startdatum des Vorgangs, das links oben an jedem Knoten angezeigt wird, und die Dauer des Vorgangs (in Wochen) rechts oben. Diese Zeitspannen stammen aus den Zeitschätzungen in Tabelle 3.1. Es bleibt Ihnen überlassen, welche Feinheit Sie für Ihr Projekt wählen (Stunden, Tage, Wochen, Monate oder auch Jahre). In einem Projekt wie diesem eignen sich Wochen oder Monate. Der Einfachheit halber nehmen wir an, dass ein Monat genau vier Wochen hat und wir auch keine Feiertage berücksichtigen müssen! In Wirklichkeit sieht es aber anders aus: Feiertage, Krankheit, Überarbeitung, Exkursionen usw. können Ihren Fortschritt verzögern. Auch diese Ereignisse sollten Sie in Ihrem Projektplan mit berücksichtigen. Das Datum, das bei jeder Tätigkeit in der linken oberen Ecke vermerkt ist, stellt das Startdatum für diesen Vorgang dar. Bei Vorgängen, mit denen sofort begonnen werden kann (d. h., bei diesen müssen Sie nicht erst warten, bis irgendein anderer Vorgang beendet ist), ist das einfach das Startdatum des Projekts. In unserem Beispiel können wir drei Vorgänge sofort in Angriff nehmen Sichtung der Fachliteratur, Sammeln von Börsendaten und Untersuchung und Evaluierung von KNNs. Alle diese Vorgänge haben denselben Startzeitpunkt: 1. Januar der auch der Zeitpunkt des Projektbeginns darstellt. Um die Startzeiten für die nachfolgenden Vorgänge zu kalkulieren, ist es notwendig, dass Sie sich die Vorgänge, die zu diesen Aufgaben führen, näher ansehen. In diesem Fall kann z. B. mit der Kritik der Fachliteratur nach Beendigung der Sichtung begonnen werden. Da für die Sichtung der Fachliteratur acht Wochen angesetzt wurden (etwa zwei Monate), kann mit der Auswertung am 1. März begonnen werden. Der erste Meilenstein (M1 Übersicht über die Fachliteratur fertig stellen) ist erreicht, wenn die Auswertung beendet ist, und da diese insgesamt vier Wochen in Anspruch nimmt (etwa einen Monat), wird M1 also am 1. April erscheinen. Beachten Sie auch, dass M1 keine Dauer zugeordnet wurde, weil er ja eigentlich keine Arbeit darstellt, sondern ein Ereignis im Verlauf der Zeit. 56 PROJEKTPLANUNG 3

11 Es ist nicht so einfach, die Startzeit für einen Vorgang zu berechnen, der von mehreren anderen Vorgängen abhängt. Wenn ein Vorgang von zwei oder mehreren Aufgaben gleichzeitig abhängt, kann mit ihm erst dann begonnen werden, wenn alle vorangegangenen Aufgaben erledigt wurden. Beachten Sie z. B. in Abbildung 3.4, dass das KNN- Training für den 14. März vorgesehen ist zu diesem Zeitpunkt soll die Entwicklung und der Test von KNN abgeschlossen sein und nicht das Zusammentragen der Börsendaten. Vergessen Sie nicht, dass nachfolgende Tätigkeiten erst dann begonnen werden können, wenn alle vorhergehenden Aufgaben, die zu ihnen führen, auch erledigt sind. Wenn wir nun mit der Berechnung der Startzeiten für jede einzelne Tätigkeit im Projekt fortfahren, erreichen wir den letzten Meilenstein M2 (das fertig gestellte Projekt). Auf diese Weise kommen wir zu dem Schluss, dass das Projekt zum 1. August beendet sein sollte eine recht optimistische Annahme, da keine eventuellen Verzögerungen oder Probleme im Projektverlauf berücksichtigt wurden. Die letzte Ergänzung zu diesem Netzdiagramm bildet der kritische Pfad (Critical Path), der noch einer Erklärung bedarf. Dies ist die längste Route im ganzen Projekt und wird in Abbildung 3.4 in Form fett gedruckter Linien mit Pfeilen dargestellt. Der kritische Pfad zeigt die Tätigkeiten innerhalb des Projekts, die nicht verzögert werden dürfen, weil sich sonst der Projektablauf insgesamt verschieben würde. Wenn Sie z. B. für die Fertigstellung des Berichts zwölf statt acht Wochen benötigen, könnte das Projekt erst zum 1. September fertig gestellt werden vier Wochen nach dem angesetzten Termin. Das liegt daran, weil sich die Fertigstellung des Berichts auf dem kritischen Pfad befindet und jede Verzögerung auf diesem Pfad den gesamten Projektverlauf beeinflussen wird. Um diesen kritischen Pfad zu ermitteln, sollten Sie im Netzdiagramm rückwärts kalkulieren. Starten Sie also mit M2 und finden Sie heraus, welche der Aktivitäten, die zu diesem Meilenstein führen, am 1. August abgeschlossen sein müssen. In diesem Fall gibt es nur einen Vorgang, der direkt auf M2 zusteuert, die Fertigstellung des Berichts, was bedeutet, dass dieser Vorgang auf dem kritischen Pfad liegt. Wenn wir dann von der Fertigstellung des Berichts einen weiteren Schritt zurückgehen, werden wir wiederum feststellen, dass nur ein Vorgang auf unseren Bericht zusteuert Analyse und Auswertung. Infolgedessen müssen sich Analyse und Auswertung auch auf dem kritischen Pfad befinden. So arbeiten Sie sich nun Schritt für Schritt auf dem Pfad zurück, bis Sie entweder den Anfang erreichen oder einen Vorgang, der zwei oder mehrere Zubringer-Vorgänge aufweist. Letzteres trifft auf die Untersuchung statistischer Tests zu. Wie schon zuvor gehen Sie einen weiteren Schritt im Projektplan zurück, um zu sehen, welche Vorgänge die Untersuchung statistischer Tests, die am 14. April starten soll, beeinflussen. In diesem Fall ist es die Anwendung von Börsenmodellen und nicht das KNN-Training. Daraus folgern wir, dass sich auch die Anwendung von Börsenmodellen auf dem kritischen Pfad befindet. Arbeiten Sie sich so Schritt für Schritt zurück, bis Sie an den Projektanfang gelangen in unserem Fall handelt es sich um die Sichtung der Fachliteratur. Der kritische Pfad wird also durch die dickere Linie mit entsprechenden Richtungspfeilen bestimmt, die alle kritischen Vorgänge miteinander verbindet. 3 PROJEKTPLANUNG 57

12 In einem Projekt kann mehr als ein kritischer Pfad vorhanden sein. In einigen Fällen können zwei oder mehrere Vorgänge dazu führen, dass Sie gezwungen sind, mit einem nachfolgenden Vorgang an einem bestimmten Datum zu beginnen. Gehen Sie auch in diesen Fällen wie vorher beschrieben vor, indem Sie den kritischen Pfad entweder bis zum Projektanfang oder bis zu einem Kreuzpunkt, an dem beide wieder zusammentreffen, verfolgen. Das Aktivitätsnetz ist nun fertig. Dieser Darstellungsform liegen zwei Annahmen zu Grunde. Zum einen wird davon ausgegangen, dass Sie mehrere Aufgaben gleichzeitig durchführen können. Dies kommt bei Computerprojekten häufig vor, wo Sie z. B. mit Recherchearbeiten neben einer anfänglichen Systemanalyse oder einem Programmentwurf beschäftigt sein können. Auf diese Weise kommt auch keine Langeweile mit der einen oder anderen Tätigkeit auf, da Sie im Projektverlauf zwischen ihnen hin- und herwechseln können. Die Tatsache, dass Sie mehrere Arbeitsschritte gleichzeitig erledigen können, mag in einem Teamprojekt von Vorteil sein, wenn jedes Teammitglied sich einer Aufgabe widmet. Bei Projekten jedoch, die eine einzelne Person durchzuführen hat, kann dies zu einem Problem führen. Um die Situationen zu bestimmen, in denen Sie erwartungsgemäß an zu vielen Aufgaben gleichzeitig arbeiten, und um herauszufinden, wie Sie dieses Problem in den Griff bekommen können, ist ein Gantt-Diagramm hilfreich, das im folgenden Abschnitt erläutert wird. Die zweite Annahme, die aufgestellt wurde, besagt, dass Aktivitäten, sobald sie abgeschlossen sind, abgehakt sind und Ihr Projekt Fortschritte macht. In Wirklichkeit gibt es jedoch Arbeiten, die sich durch das ganze Projekt hindurchziehen, z. B. die Kritik der Fachliteratur und das Verfassen des Berichts. Betonen Sie diese Veränderungen immer wieder im Verlauf Ihres Projekts. Es gibt aber auch Situationen, in denen Vorgänge wiederholt werden, und Sie werden sich in einer Schleife wiederfinden z. B. die Sichtung und Kritik der Fachliteratur, die Teil eines sich dauernd wiederholenden Prozesses sind (siehe Kapitel 4). Ein spezielles Beispiel für Schleifen zeigt sich in Softwareentwicklungsprojekten, die sich eines evolutionären Lösungsansatzes bedienen. Solche Situationen können nicht mit Hilfe eines einfachen Vorgangsknoten-Netzdiagramms explizit geplant werden. Obwohl einige Netzwerktechniken zur Feststellung von Wiederholungen und Schleifen eingesetzt werden können, sind diese nicht sehr weit verbreitet. Folglich tendiert die Projektplanung dazu, bestimmte Vorgänge, die entweder parallel oder nacheinander auftauchen, zu ermitteln, und begrenzt die Vorgangsknoten-Netzpläne auf diese Darstellungen SCHRITT ZEITPLANUNG Gantt-Diagramme ähneln Aktivitätsnetzen insofern, als diese ein Projekt in graphischer Form darstellen. Im Gegensatz zu den Aktivitätsnetzen, welche die Beziehungen zwischen den einzelnen Aufgaben aufdecken, zeigen die Gantt-Diagramme die genaue Zeitdauer dieser Aktivitäten an und identifizieren Situationen, in denen Aufgaben gleichzeitig durchgeführt werden. 58 PROJEKTPLANUNG 3

13 Genauso wie Aktivitätsnetze stellen auch Gantt-Diagramme die Arbeitsschritte eines Projekts als Knoten dar. In diesem Fall aber wird mit der Länge eines jeden Knotens die Dauer der jeweiligen Arbeitsvorgänge aufgezeigt. In Abbildung 3.5 wurde ein solches Gantt-Diagramm für unser Beispielprojekt zusammengestellt. Die Skala im unteren Teil des Diagramms gibt die Zeitdauer des gesamten Projekts an. Beachten Sie hierbei, dass jeder Arbeitsschritt durch ein Rechteck dargestellt wird, dessen Länge seiner geschätzten Dauer entspricht. Als Beispiel nehmen wir die Sichtung der Fachliteratur, die insgesamt zwei Monate in Anspruch nimmt und gleichzeitig mit dem Start des Projekts beginnt. Dieser Balken erstreckt sich somit vom Projektbeginn bis hin zum 1. März. Die Kritik der Fachliteratur folgt auf die Sichtung und dauert etwa zwei Monate was auch hier durch die Länge des Tätigkeitsbalkens aus Ausdruck kommt. Abbildung 3.5: Ein Beispiel für ein Gantt-Diagramm Bei der Erstellung eines Gantt-Diagramms ist es wichtig, das Aktivitätsnetz im Auge zu behalten, um sicherzustellen, dass die Arbeitsschritte in der richtigen Reihenfolge durchgeführt werden und die Aktivitäten im Diagramm nicht schon beginnen, bevor die entsprechenden Vorarbeiten erledigt worden sind. Manche Gantt-Diagramme ermöglichen auch die Verknüpfung der Arbeitsschritte mit den mit Pfeilen versehenen Linien, wie es beim Aktivitätsnetz der Fall ist. Sollten Sie aber versuchen, alle diese Arbeitsschritte in ein Diagramm einzufügen, könnte es sein, dass es unübersichtlich und schwer zu verfolgen wird. Im Gegensatz zu Aktivitätsnetzen werden im Gantt-Diagramm die Meilensteine rhombenförmig dargestellt. Beachten Sie außerdem, dass die Arbeitsschritte, die nicht zum kritischen Pfad gehören, schraffiert dargestellt werden. Diese schraffier- 3 PROJEKTPLANUNG 59

14 ten Flächen stellen eine Schlupfzeit oder einen Zeitpuffer dar. Vergessen Sie nicht, dass die Arbeitsschritte auf dem kritischen Pfad, wenn sie sich verzögern, das Gesamtprojekt zeitlich nach hinten verschieben. Das bedeutet, dass die Arbeitsschritte, die nicht Teil des kritischen Pfads sind, sich verzögern können, ohne die Fertigstellung des Projekts zu gefährden. Die Zeitdauer, um die ein derartiger Arbeitsschritt verzögert werden kann, wird als Schlupfzeit oder Zeitpuffer bezeichnet. Um einen Zeitpuffer zu ermitteln, müssen Sie sich auf Arbeitsschritte, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, konzentrieren. Sie gehen in Ihrem Projekt wiederum rückwärts vor, bis Sie auf einen solchen Arbeitsschritt stoßen. Nehmen wir als Beispiel das Aktivitätsnetz aus Abbildung 3.4, ist der erste Arbeitsschritt, der sich nicht auf dem kritischen Pfad befindet, das KNN-Training. KNN-Training führt zur Untersuchung statistischer Tests, die sich wiederum auf dem kritischen Pfad befindet. Solange aber das KNN-Training nicht über den Beginn dieses Arbeitsschritts hinausgeht, wird Ihr Projekt im vorgesehenen Zeitplan bleiben. Somit könnte man das KNN-Training bis zum Start der Untersuchung statistischer Tests verzögern. Diese Verzögerung stellt den Zeitpuffer für das KNN-Training dar, in Abbildung 3.5 schraffiert dargestellt. Da Untersuchung und Evaluierung von KNNs, Entwerfen von KNNs sowie Entwickeln und Testen von KNNs allesamt zum KNN-Training führen, kann auch diesen Arbeitsschritten die gleiche Zeitspanne wie dem KNN-Training zugewiesen werden, ohne dass der Projektabschluss gefährdet wird. Folglich wird all diesen Arbeitsschritten die gleiche Schlupfzeit wie dem KNN-Training zugewiesen (d. h. 3 Wochen). Der einzige Arbeitsschritt, der nicht auf dem kritischen Pfad liegt, aber berücksichtigt werden muss, ist die Ermittlung von Börsentestdaten. Dieser Arbeitsschritt muss abgeschlossen sein, bevor Sie mit Anwendung von Börsenmodellen beginnen können. Somit kann zwar das Ermitteln von Börsentestdaten bis zum 1. April verzögert werden, doch sollten Sie dabei nicht vergessen, dass sich dadurch das KNN-Training um zwei Wochen verzögern wird. Dies ist jedoch akzeptabel, weil sich das KNN-Training nicht auf dem kritischen Pfad befindet und eine zweiwöchige Verzögerung keinen Einfluss auf den Ausgang des Projekts haben wird. Das Gantt-Diagramm ist nun abgeschlossen. Diesem Diagramm können Sie entnehmen, dass es Zeiten gibt, in denen Sie mehr als einen Arbeitsschritt simultan erledigen müssen. Sehen wir uns zum Beispiel die erste Projektwoche im Januar an, werden Sie feststellen, dass Sie gleichzeitig an der Sichtung der Fachliteratur sowie an der Untersuchung von KNNs und der Ermittlung von Börsentestdaten arbeiten. Für Teamprojekte ist das überhaupt kein Problem, da diese Aufgaben im Team aufgeteilt werden können. Für Projekte, die eine Einzelperson durchführt, könnte dies inakzeptabel sein. In diesem Fall müssen Sie etwas dagegen unternehmen. Eine mögliche Lösung wäre, die Pufferzeit für verschiedene Aufgaben einzutragen. So könnte z. B. die Ermittlung der Börsentestdaten um einige Wochen verzögert werden, ohne dass das Gesamtprojekt in Mitleidenschaft gezogen wird. Darüber hinaus würde dies auch die Anzahl der Arbeitsschritte in der ersten Woche reduzieren. Damit wird aber nur das Unvermeidliche verzögert. In irgendeinem Stadium des Projekts müssen Sie die Börsentestdaten ermitteln, was dann mit irgendeiner anderen Aufgabe kollidieren wird. Das eigentliche Problem ist, dass Sie versuchen, die Arbeit 60 PROJEKTPLANUNG 3

15 von 10 Monaten innerhalb von sieben zu erreichen, und das ganz allein. Dies ist eigentlich unmöglich, es sei denn, Sie können mehrere Arbeiten gleichzeitig erledigen. Falls nicht, müssen Sie akzeptieren, dass Ihr Projekt 10 Monate dauern wird, und Sie sollten Ihr Gantt-Diagramm entsprechend korrigieren. Projektmanagement-Softwarepakete sind für diese Art von Problemen, die unter dem Namen Zeitplanung bekannt sind, bestens gerüstet. Sie versuchen, die Arbeitszeit der Personen an den Projekten auszugleichen, um zufrieden stellende Arbeitszeitzuweisungen über die gesamte Projektdauer zu erzielen. Abbildung 3.6: Mit Microsoft Project erstelltes Gantt-Diagramm für ein Beispielprojekt In diesem Fall wurde ein weit verbreitetes Projektmanagement-Paket namens Microsoft Project verwendet. Abbildung 3.6 zeigt einen Ausdruck eines Gantt-Diagramms für unser Beispielprojekt aus diesem Paket. Beachten Sie, dass diese Darstellung der aus Abbildung 3.5 ähnelt. Unter der Berücksichtigung, dass für dieses Projekt nur eine Person zur Verfügung steht, wurde Microsoft Project dazu eingesetzt, das Projekt umzuplanen. Der Plan wurde, wie in Abbildung 3.7 gezeigt, von Microsoft Project umstrukturiert. Beachten Sie, dass das Projekt für einen Zeitraum von 10 Monaten ausgelegt wurde, der Endtermin ist nun Oktober und es wird nicht mehr als ein Arbeitsschritt gleichzeitig ausgeführt. Dies sieht aber nicht nach einer idealen Lösung aus, da z. B. nun eine ziemlich große Lücke zwischen Sichtung der Fachliteratur und Kritik der Fachliteratur besteht, zwei Arbeitsschritten, die eigentlich eng miteinander verknüpft sind. Deshalb sollten Sie Zeitplananpassungen durch eine Software immer noch selbst überprüfen und eventuell anpassen. 3 PROJEKTPLANUNG 61

16 Abbildung 3.7: Umstrukturiertes Gantt-Diagramm des Beispielprojekts SCHRITT UMPLANUNG Nun, da Sie alle Ihre Pläne fertig gestellt haben, fällt Ihnen vielleicht auf, dass Sie zu viel in der vorgegebenen Zeit eingeplant haben. Umplanen bedeutet nichts anderes, als wieder auf die Pläne zurückzugreifen und sie entsprechend anzupassen und zeitlich neu festzulegen. Projektmanagement-Software ist besonders nützlich, wenn es darum geht, diese Veränderungen vorzunehmen und die Auswirkungen Ihrer Anpassungen zu beurteilen. Versuchen Sie aber nicht, zu lange in dieser Phase zu verweilen, indem Sie sich von der Nutzbarkeit dieser Tools verführen lassen und sie um ihrer selbst willen anwenden. Sie könnten sich dabei ertappen, Details minutengenau zu planen und festzulegen, während Ihre eigentliche Arbeit auf der Strecke bleibt. Sie sollten nicht vergessen, dass die erstellten Pläne keineswegs in Stein geschlagen sind. So könnten Sie z. B., nachdem Sie die Untersuchung von KNNs abgeschlossen haben, zu dem Schluss kommen, dass es sinnvoller wäre, mit einem Standardpaket zu arbeiten, als ein eigenes KNN-Modell zu entwickeln. Dies führt unweigerlich zu einer Umgestaltung Ihrer Pläne und könnte Ihnen Zeit verschaffen, um sich kurzfristig auf andere Arbeitsschritte zu konzentrieren ROLLIERENDE PLANUNG Eine Technik, die Ihnen bei Ihrem Projekt, falls es überhaupt noch nicht eindeutig feststeht, helfen kann, ist die rollierende Planung. Rollierende Planung bedeutet, dass Sie anfänglich keinen detaillierten Projektplan erstellen, sondern nur einen Skelettplan, der die Schlüsselphasen Ihres Projekts enthält. Ihre Projektplanung entsteht erst schrittweise während der Durchführung Ihres Projekts. Sie treffen Entscheidun- 62 PROJEKTPLANUNG 3

17 gen, worauf Sie eigentlich zusteuern und welche Aufgaben Sie in der nächsten Projektphase erledigen müssen, während Sie die vorhergehende Phase abschließen. Somit planen Sie den Zufluss neuer und Abfluss verwerteter Informationen (wie eine rollende Welle), während Sie daran arbeiten, und Sie entscheiden, welche Richtung Sie einschlagen und welchen Schritt Sie als Nächstes tun wollen. Da ein Skelettplan ziemlich grob ist, kann er für viele Projekte verwendet werden. Wenn Sie aber überhaupt Vorstellung haben, was Sie eigentlich tun wollen, wird er Ihnen nicht viel nutzen. Er kann Ihnen aber bei der Festlegung allgemeiner Meilensteine, an die Sie sich halten müssen, behilflich sein z. B. die Sichtung der Fachliteratur abschließen, den Bericht fertig stellen usw., was auch immer es sein soll. Abbildung 3.8 zeigt ein Beispiel für eine typische rollierende Skelettplanung; in diesem Fall handelt es sich um ein Systementwicklungsprojekt, das etwa 6 Monate dauert. Obwohl dieser Plan nicht im Detail vermittelt, worum es in diesem Projekt geht, so legt er doch die wichtigsten Arbeitsschritte dar, die zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erledigen sind. Abbildung 3.8: Ein Beispiel für einen rollierenden Skelettplan für ein Systementwicklungsprojekt 3.4 ZUSAMMENFASSUNG Die Projektplanung besteht aus zwei Phasen: zum einen wird festgelegt, was Sie erreichen möchten, und zum anderen wird geplant, wie Sie es erreichen werden. Mit Projektdefinition ist die Festlegung der Ziele und Aufgaben Ihres Projekts gemeint. 3 PROJEKTPLANUNG 63

18 Die Planung selbst setzt sich aus sechs Schritten zusammen: Arbeitsvorgänge durch Anwenden eines Projektstrukturplans festlegen, Dauer der einzelnen Arbeitsvorgänge einschätzen, kritische Phasen Ihres Projekts, so genannte Meilensteine, festlegen, die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte, die durchzuführen sind, mit Hilfe von Aktivitätsnetzen bestimmen, einen Zeitplan mit Hilfe von Gantt-Diagrammen erstellen, so dass Sie nicht versuchen, mehr zu tun, als Ihnen körperlich möglich ist, und Ihr Projekt umplanen, damit es in den vorgegebenen Zeitrahmen passt. Zur Unterstützung bei der Planung und Steuerung Ihres Projekts können Projektmanagement-Softwarepakete wie Microsoft Project eingesetzt werden. Während Sie Ihre eigenen Gantt-Diagramme und Aktivitätsnetze auch manuell erstellen können, wie es in den Abbildungen 3.4 und 3.5 gezeigt wurde, kann eine Projektmanagement- Software diesen Vorgang für Sie automatisieren und erleichtern. Den Umgang mit derartigen Softwarepaketen müssen Sie aber erst erlernen und möglicherweise ertappen Sie sich des Öfteren dabei, dass Sie sich mehr Zeit für das Planen und Anpassen Ihres Projekts nehmen als für die eigentliche Projektarbeit. 3.5 WEITERFÜHRENDE LITERATUR Burton, C., Michael, N. A Practical Guide to Project Management. London: Kogan Page, Kupper, H. Die Kunst der Projektsteuerung. 9. überarb. Aufl. München: Oldenbourg Verlag, Mangold, P. IT-Projektmanagement kompakt. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag, Probst, H.-J. und Haunerdinger, M. Projektmanagement leicht gemacht. Frankfurt/ Main: Ueberreuter, Schreckeneder, B.C. Projekte managen. München: Financial Times Prentice Hall, Weiss, J. W., Wysocki, R. K. 5-Phase Project Management. A Practical Planning and Implementation Guide. Reading, USA: Addison-Wesley, ÜBUNGEN 1. Versuchen Sie, Aufgaben für die Beispielprojekte in Abschnitt festzulegen. 2. Legen Sie Ziele und Aufgaben für Ihr eigenes Computerprojekt fest. 3. Erstellen Sie mit Hilfe der sechs Planungsschritte Ihren Projektplan. 64 WEITERFÜHRENDE LITERATUR 3