Veranstaltungs- und Prüfungsmerkblatt Frühjahrssemester 2017

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1 Veranstaltungs- und Prüfungsmerkblatt Frühjahrssemester ,110-02: Integrationsseminar ECTS-Credits: 3 Überblick Prüfung/en (Verbindliche Vorgaben siehe unten) Dezentral Schriftliche Gruppenarbeit mit Präsentation (Benotung für alle gleich) (100%) Zugeordnete Veranstaltung/en Stundenplan Sprache Dozent 6,110,3.02 Integrationsseminar: Selbststudium, Gruppe 2 Deutsch Stadelmann Martin Veranstaltungs-Informationen Veranstaltungs-Vorbedingungen Keine Veranstaltungs-Inhalt Aktuelle Herausforderungen der Unternehmensführung und organisation Praxisprojekte mit Cornèrcard (Cornèr Bank AG), MIGROS Genossenschaftsbund, Risch Shoes GmbH und Valora AG Unternehmerische Aufgabenstellungen erfordern vielfach den Beizug externer Partner, sei es aus Ressourcengründen (personelle Engpässe), aus Mangel an den benötigten fachlichen Kompetenzen oder basierend auf dem Wunsch, eine neutrale, unvoreingenommene Perspektive (second opinion) auf die zu bearbeitende Aufgabe anzuwenden. Dadurch können neue Impulse gewonnen oder bereits gewonnene Erkenntnis validiert werden. Im Rahmen der Veranstaltung Aktuelle Herausforderungen der Unternehmensführung und organisation werden die Studierenden (nach Zuteilung durch den verantwortlichen Dozenten) als externe Partner in enger Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Partnerunternehmen eines der definierten Praxisprojekte bearbeiten: Cornèrcard (Cornèr Bank AG) Die Cornèr Bank Gruppe ist eine private und unabhängige Schweizer Bankengruppe. Die Bank wurde 1952 in Lugano gegründet, dem drittwichtigsten Schweizer Finanzplatz nach Zürich und Genf, und bietet die Dienstleistungen einer Universalbank an. Die Produkte und Dienstleistungen decken die gesamte Palette des traditionellen Bankgeschäfts ab. Besonders spezialisiert hat sich die Bank auf das Private Banking, die Kreditfinanzierung, die Zahlungskarten Visa, MasterCard und Diners Club (Cornèrcard, BonusCard) sowie das Online Trading (CornèrTrader) Aktivitäten, auf denen auch die weitere Entwicklung der Cornèr Bank Gruppe beruht. Die Cornèr Banca lancierte 1975 als erste Bank in der Schweiz die Visa Kreditkarte und gestaltete dank ständiger Innovationsleistungen die Schweizer Kreditkarten Landschaft wesentlich mit. Seit 1998 führt die Cornèr Bank/Cornèrcard nebst der Visa auch die MasterCard Karte in ihrem Portfolio. Mit dem Erwerb der Diners Club Lizenz für die Schweiz im Jahr 2014 baute Cornèrcard seine Präsenz im Zahlungskartenmarkt weiter aus. Cornèrcard bietet eine breite Palette von Kredit und Prepaidkarten an, die auf neuesten Technologien beruhen, und darf heute auch zu den Pionieren im Internet Bereich gezählt Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 1 / 7

2 werden. Im Projekt mit der Cornèrcard sollen die angesichts der auch im Bereich der Zahlsysteme fortschreitenden Digitalisierung veränderten Kundenbedürfnisse (Stichwort convenience, real time, personalization usw.) aufgezeigt werden. Auf dieser Basis sollen Ansätze für marktgerechte Lösungen im Bereich der Customer Journey entwickelt werden. Im Weiteren soll deren Machbarkeit aus Sicht Cornèrcard evaluiert werden. Die Digitalisierung schafft eine Welt, bei der das eigentlich Zahlungsmittel (die Kreditkarte) kaum mehr sichtbar ist. Verschiedenen Systemanbieter (z.b. Paypal) drängen sich in die Beziehung zwischen dem Endkunden und der Bank bzw. dem Kreditkartenanbieter. Daraus entstehen Fragen wie: Wie soll der Kontakt zum Kunde in dieser neuen Welt aufrecht erhalten werden, wie bleibt der Kreditkartenanbieter für den Kunde relevant/sichtbar? Zu Beginn des Projekts wird der Gruppe erläutert, wie der Kreditkartenmarkt funktioniert und welche Rollen die verschiedenen Akteure einnehmen (Acquiring, Issuing). Ausserdem wird eine aktuelle, von Visa durchgeführte Studie zum Thema Digital Payment Market zur Verfügung gestellt. Auf dieser Basis soll in einem ersten Schritt die Customer Journey eines klassischen Kreditkarten Kunde aufgezeigt werden: Welche Touchpoints gibt es heute? Wie werden diese von den verschiedenen Anbieter gestaltet? Was ist heute State of the Art in diesem Bereich? Wo sind relevante Unterschiede auszumachen? Welche Touchpoints sind heute aus Kundensicht relevant und begründen einen allfälligen Wettbewerbsvorteil? Im zweiten Schritt gilt es, die Customer Journey aus Kundensicht und zukunftsgerichtet dynamisch zu gestalten: Wie könnte sich die Customer Journey bzw. die einzelnen Touchpoints im Zuge der Digitalisierung verändern? Wie gestalten Konkurrenten aber vor allem auch alternative Zahlungsanbieter diese Touchpoints? Der dritte Schritt soll sich im Sinne eines Realisierungskonzepts mit der Umsetzung dieser zukünftigen Anforderungen in der Praxis befassen. Welche Anpassungen und Aktivitäten kann ein klassischer Kreditkartenanbieter wie Cornèrcard unternehmen, um in dieser veränderten Welt für den Kunden relevant zu bleiben? Welche Massnahmen sind zur Anpassung der Customer Journey erforderlich? Wie könnte eine high level Roadmap für diese Anpassungen aussehen? Was kann kurzfristig, also bis Ende 2017 erreicht/umgesetzt werden? MIGROS Genossenschaftsbund Migros ist das grösste Detailhandelsunternehmen in der Schweiz und deckt mit ihren Konsum und Dienstleistungsprodukten die Bedürfnisse des täglichen Lebens ab. Dabei richtet sie ihr Angebot an alle Bevölkerungsschichten und deren spezifischen Bedürfnisse nach Lebensqualität. Die damit verbundene Migros Vision lautet: Täglich besser leben. Kerngeschäft von Migros ist der Genossenschaftliche Detailhandel. Dieser umfasst die Super & Verbrauchermärkte sowie die verschiedenen Fachmärkte und Gastronomiebetriebe. In Ergänzung zu dem genossenschaftlichen Handel wurden eine Reihe selbständig auftretender Tochterunternehmen im Departement Handel zusammengefasst. Gemeinsames Merkmal dieser Unternehmen ist, dass sie als meist zugekaufte eigenständige Marken am Markt auftreten. Die Einflüsse der vorherrschenden Digitalisierung stellt auch die Migros vor eine Vielzahl von Herausforderungen. Immer mehr und neue Marktschreier adressieren die Kundenbedürfnisse und die einzelnen Sinne der Kunden werden zunehmend und intensiver bearbeitet. Es läuft ein Kommunikationswettbewerb um einen möglichst grossen Teil des Aufmerksamkeitspotentials des Kunden. Umsätze verschieben sich von der Ladenfläche zu den digitalen und mobilen Kanälen. Einzelne Absatzkanäle bilden neu sich ergänzende Interaktionspunkte eines integrierten Einkaufsprozesses. Kaufentscheide werden online vorbereitet und von Empfehlungen aus den Sozialen Medien geprägt. Die Empfehlungen eines einzelnen Kunden erhalten immer grössere Reichweite. Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 2 / 7

3 Migros hat auch in der sich stetig ändernden Welt den Anspruch, als die Nr. 1 Shopping Destination mit der besten Customer Experience zu gelten egal ob stationär, online, mobile oder cross channel. Entsprechend ist die Migros bestrebt, ihre Leistungen, ihre Identität und ihr Image in den Markt zu tragen. Das erfolgt über einen komplexen Marketing und Kommunikations Mix, welcher über die diversen Kanäle und die unzähligen Touchpoints zum Kunden gespielt wird. Im Rahmen der Projektarbeit möchte die Migros aus der Aussensicht eine qualifizierte Rückmeldung erhalten, wie der Marketing und Kommunikations Mix entlang der 5 Phasen der Kaufentscheidung (siehe Abbildung) wahrgenommen auf der Konsumentenseite wird. Die Projektarbeit soll sich in folgende Phasen gliedern: 1) Ausarbeitung eines Fragenbogens zur strukturierten Informationserhebung 2) Basierend darauf: Befragung der Peer Group der studentischen Arbeitsgruppe 3) Auswertung der Befragung und Ableiten von Erkenntnissen und Handlungsempfehlungen 1. 4) Präsentation der Ergebnisse (mit Teilnahme Departements und/oder Direktionsleiter) Folgende Fragestellungen sollen dabei im dabei im Mittelpunkt stehen: Gesamteindruck/Erlebniswert: Wie fühlt sich der Kunde von der Migros in den jeweils 5 Phasen des Kaufprozesses begleitet? Ist Analyse/Bestandsaufnahme: Welche Kommunikationselemente prägen an welchen Touchpoints die Wahrnehmung der Befragten in den jeweils 5 Phasen des Kaufprozesses? Ist Analyse/Bewertung: Welche Kommunikationselemente/Touchpoints sind für den Kunden relevant, welche sind neutral, und welche sind überflüssig? Zielbild/Bedarfe: Welche Kommunikationselemente/Touchpoints würden sich die Befragten wünschen resp. welche fehlen, damit sich die Kunden optimal begleitet fühlen? Für die Ausarbeitung des Fragebogens stehen Marktforschungsexperten der Migros zur Unterstützung bereit. Risch Shoes GmbH Dominik Risch ist gelernter Massschuhmacher und stammt aus einer Schuhmacher und Schuhändlerfamilie. Er hat für die Schuhliebhaber unter den Männern ein perfektes System entwickelt: Mit der Kombination aus modernster 3D Scanning Technologie und traditioneller, italienischer Schuhmacherkunst bietet er dem Mann einen lebenslangen Service. «Risch Shoes» sind Massschuhe, die in u ber 100 Arbeitsschri en aus feinstem Leder zu 100% «made in Italy» sind und die jederzeit mit der «Risch Foot DNA» u ber das Internet nachbestellbar sind. Und so funktioniert das System: Dominik Risch vermisst die Füsse jedes Kunden mit einem hochmodernen 3D Scanner. Anhand dieses «digitalen Fussabdruckes» wird ein passgenauer Leisten ermittelt, der die Produktion des bequemen Massschuhs ermo glicht. Ist die perso nliche «Risch Foot DNA» einmal erfasst, kann spaẗer jedes Modell aus der gesamten Risch Kollektion bequem über das Internet bestellt werden. Der Kunde hat so innerhalb von nur drei Wochen wieder seinen originalen «Risch Shoe». Dank dieser technologischen Innovation sind Risch Massschuhe erschwinglicher als herkömmliche Massanfertigungen: Ein Paar «Risch Shoes» kosten zwischen 320 und 680 Franken. Das Risch Massschuhkonzept auf einen Blick: «Einmal Füsse scannen, lebenslang Massschuhe online bestellen»: Die Füsse werden mit einem 3D Scanner ausgemessen. Die Software berechnet die massgenaue Passform des Fusses. Der richtige Leisten wird anhand eines Mustermassschuhs ausgewählt. Ein Schuhmodell wird ausgesucht. Die Schuhe werden in der Nähe von Florenz auf den ausgewählten Leisten produziert und innerhalb von 3 6 Wochen per Post nach Hause geliefert. Künftig kann jedes Schuhmodell aus der gesamten RISCH Kollektion in dieser Passform bequem online bestellt werden. Rie Risch Schuhwelt verfügt über einen Showroom an der Grubenstrasse 45 in Zürich: Hier sind Atelier, Verkaufslokal und Scanroom unter einem Dach vereint. Termine und Orte zur Vermassung sind auf der Website ersichtlich. Die Risch Shoes GmbH konzentrierte sich bis heute auf das Vertriebsgebiet Deutschschweiz. Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 3 / 7

4 In den nächsten drei Jahre zielt das Unternehmen darauf ab, neue Märkte im deutschsprachigen Raum zu erschliessen schwerpunktmässig den Markt Deutschland. Im Projekt mit der Risch Shoes GmbH sollen die Grundlagen für die Multiplikationsstrategie im deutschsprachigen Markt (DACH) für erarbeitet werden. In einem ersten Schritt soll eine Marktanalyse ausgearbeitet werden, die folgende Dimensionen adressiert: Ermittlung/Ableitung Marktpotential (DE, A, CH, Substitutionsprodukte, Markteintrittsbarrieren etc.) Definition/Vorschlag einer geeigneten Marktsegmentierung (Marktsegmente) Definition Zielgruppen Konkurrenzanalyse (Wer sind die direkten Konkurrenten, Grösse Stärken/Schwächen der Konkurrenz etc.) Darüber hinaus soll eine SWOT Analyse für Risch Shoes erstellt werden, die systematisch die interne (SW) mit der externen Betrachtungsweise (OT) zusammenführt. Aufgrund der erstellten Analysen können konkrete Marktgebiete (Städte/Regionen) als Zielmärkte für Risch Shoes definiert werden. In einem zweiten Schritt soll eine optimale Vertriebsstrategie entwickelt werden, bei der zuerst die verschiedenen Optionen von Multiplikationsstrategien auf Chancen und Risiken geprüft werden sollen. Diese Optionen sollen mit Hilfe geeigneter Kriterien bewertet und gegeneinander abgewogen werden. Die Gesamtheit der Betrachtungen ist konsequent aus der Perspektive einer Multichannel Vertriebsstrategie (digital & physical touchpoints) durchzuführen. Als Multiplikationsmöglichkeiten sind folgende Konstrukte in Betracht zu ziehen: Franchiser Vertriebspartner Shop in Shop weitere? Die übergeordnete Herausforderung besteht darin, neue (ggfs. auch innovative ) Anreiz und Finanzierungsmodelle für Risch Shoes und deren Partner zu finden bzw. zu definieren. Valora AG Valora ist ein wirtschaftlich starkes, international agierendes und unabhängiges Retail Unternehmen. Valora ist in Geschäftsfeldern aktiv, die ausnahmslos im Bereich der Versorgung von Konsumenten märkten mit hohen Absatzpotenzialen angesiedelt sind und die sich entlang dem Lebensstil moderner, mobiler Generationen entwickelt haben. Als führender Kleinflächenretailer operiert Valora mit über Verkaufsstellen an Hochfrequenzlagen und bietet mit unterschiedlichen Convenience Formaten, starken Marken und Dienstleistungen ein breites Angebot an. Valora versteht sich als Customer Company und führt zur Verstärkung dieser Positionierung eine Customer Engagement Plattform ein. Hierbei stehen Konzepte und Applikationen im Rahmen der Multi Channel und Digital Strategie im Vordergrund. In diesem Kontext ist auch die Einführung einer neuen Couponing/Promotion App zu verstehen, die sowohl wirtschaftliche Potentiale erschliessen als auch Kundenloyalität nachhaltig steigern soll. Aktivierungsstrategie für Launch der neuen Couponing/Promotion App der Valora: Die Einführung der neuen mobilen Kunden App ist per März 2017 geplant. Hierfür sollen die potentiellen Kunden systematisch aktiviert werden, um eine rasche und nachhaltige Nutzung der App zu unterstützen. Die Kundenbasis schliesst die Mitarbeitenden der Valora Group mit ein. Umgekehrt übernehmen unterschiedliche zentrale (LAB, Category Management, Marketing, IT, Finance) und dezentrale (POS) Funktionen in der Valora Verantwortung im Betrieb der neuen App. Aus Erfahrung wissen wir, dass gerade die Involvierung, Schulung und Betreuung der Valora Funktionen/Mitarbeitenden in den relevanten Funktionen ein kritischer Faktor für eine erfolgreiche Launch Phase ist. In diesem Sinn zielt das Projekt primär darauf ab, eine Strategie zur optimalen Aktivierung / Vorbereitung der relevanten Valora Organisation im Hinblick auf den Launch und den Betrieb der App zu erarbeiten. Die im Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 4 / 7

5 Projekt erarbeiteten Ansätze und konkreten/umsetzbaren Massnahmen sollen im Projekt Couponing/Promotion App einbezogen und realisiert werden. Die Zielsetzungen des IS HSG Projekts sind: Marktbegehungsstrategie (Zielmärkte, Kanäle, Kunden, Distribution App, usw.) für Couponing/Promotion App darstellen (rekapitulieren) Betriebsmodell für neue App sowie hierbei involvierte Funktionen, Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten bei Valora erfassen und darlegen Aktivierungsstrategie (Onboarding, Operationalisierung) für die relevante zentrale/dezentrale Valora Organisation erarbeiten Handlungsempfehlungen bzw. konkrete Massnahmen zur Umsetzung der Aktivierungsstrategie ableiten (Involvierung, Schulung, Betreuung im Launch Prozess, usw.) Dabei stehen folgende Fragestellungen im Mittelpunkt des Auftrags der Studierenden: Wie soll die neue App im Markt lanciert werden? Für welche Kunden, in welchen Kanälen, mit welcher Distributionsstrategie? Welche Valora internen Funktionen bzw. Rollen sind im Launch involviert? Wie sollen/müssen diese Funktionen systematisch im Launch involviert und vorbereitet werden? ( Aktivierungsstrategie ) Welche Massnahmen sind für die ideale Vorbereitung der Valora internen Organisation (Funktionen) relevant? Schulung, Kommunikation, Betreuung Front Organisation, usw.? Wie müssen diese Massnahmen personell, fachlich und zeitlich im Rahmen der geplanten Lancierung geplant werden? Weitere Details zu den Projektaufträgen folgen am Briefing sowie am Projekt Kick Off. Veranstaltungs-Struktur Die Veranstaltungsstruktur sowie der jeweilige spezifische Aufgabeninhalt orientieren sich an den in der ersten Projektphase direkt mit den Projektauftraggebern zu vereinbarenden Projektplänen. Als Eckpunkte und Pflichttermine für die Teilnehmer zu betrachten sind (siehe Stundenplan online für Zeit und Raumangaben): Briefing durch den verantwortlichen Dozenten Projekt Kick Off durch Auftraggeber (beim jeweiligen Auftraggeber in Zürich, Basel oder Lugano) Zwischenpräsentation/ workshop beim Auftraggeber (nach direkter Vereinbarung mit dem Auftraggeber) Spring Break KW 14 und 15 Generalprobe ( dry run ) der Schlusspräsentation mit dem Dozenten (St. Gallen) Schlusspräsentation beim Auftraggeber (Zürich, Basel oder Lugano) Im Rahmen der Projektarbeit sind die definierten Fragestellungen eines der benannten Projekte in direkter Zusammenarbeit und in Unterstützung durch den Auftraggeber/Projektpartner in 4 Projektgruppen mit 4 5 Studierenden zu bearbeiten. Die Resultate sind dem verantwortlichen Dozenten und dem Auftraggeber vorzulegen. Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 5 / 7

6 ACHTUNG: Die Zuteilung der Studierenden zu den bereitgestellten Praxisprojekten erfolgt zu Semesterbeginn durch den verantwortlichen Dozenten. Eine Teilnahme an diesem Termin ist daher zwingend erforderlich. Veranstaltungs-Literatur keine Veranstaltungs-Zusatzinformationen keine Prüfungs-Informationen Prüfungs-Teilleistung/en 1. Prüfungs-Teilleistung (1/1) Prüfungs-Zeitpunkt und -Form Dezentral Schriftliche Gruppenarbeit mit Präsentation (Benotung für alle gleich) (100%) Bemerkungen Präsentation beim Auftraggeber, Ergebnis Dokument Hilfsmittel-Regelung Schriftliche Arbeiten Schriftliche Arbeiten müssen ohne fremde Hilfe nach den bekannten Zitationsstandards verfasst werden und es ist eine Eigenständigkeitserklärung anzubringen. Das Dokumentieren (Zitate, Literaturverzeichnisse) hat durchgängig und konsequent nach APA oder MLA Standard zu erfolgen. Die Quellenangaben für wörtlich und sinngemäss übernommene Informationen (Zitate) sind entsprechend der Vorgaben des verwendeten Zitationsstandards in den Text zu integrieren, informierende und bibliografische Anmerkungen sind als Fussnoten anzubringen (Empfehlungen und Standards z.b. bei METZGER, C. (2015), Lern und Arbeitsstrategien (11. Aufl., 4. Druck). Aarau: Sauerländer). Für alle Arbeiten, welche an der Universität St. Gallen geschrieben werden, ist die Angabe von Seitenzahlen sowohl nach MLA wie auch nach APA Standard nie fakultativ. Wo in Quellen die Seitenangabe fehlt, muss die präzise Bezeichnung anders erfolgen: Kapitel oder Abschnittüberschrift, Abschnittsnummer, Akt, Szene, Vers, usw. Für juristische Arbeiten wird der juristische Standard empfohlen (vgl. beispielhaft FORSTMOSER, P., OGOREK R. et Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 6 / 7

7 SCHINDLER B. (2014), Juristisches Arbeiten: Eine Anleitung für Studierende (5. Auflage), Zürich: Schulthess oder beachten Sie die Empfehlungen der Law School). Hilfsmittel-Zusatz Prüfungs-Sprachen Fragesprache: Deutsch Antwortsprache: Deutsch Prüfungs-Inhalt Projektarbeit in Gruppen Prüfungs-Literatur keine Wichtige Hinweise Wir machen Sie darauf aufmerksam, dass dieses Merkblatt vor anderen Informationen wie Studynet, persönlichen Datenbanken der Dozierenden, Angaben in den Vorlesungen etc. den absoluten Vorrang hat. Verbindlichkeit der Merkblätter: Veranstaltungsinformationen sowie Prüfungszeitpunkt (zentral/dezentral) und Prüfungsform ab Biddingstart am 26. Januar 2017 Prüfungsinformationen (Hilfsmittel Regelung, Prüfungs Inhalt, Prüfungs Literatur) für dezentrale Prüfungen nach der 4. Semesterwoche am 20. März 2017 Prüfungsinformationen (Hilfsmittel Regelung, Prüfungs Inhalt, Prüfungs Literatur) für zentrale Prüfungen ab Start der Prüfungsanmeldung am 10. April 2017 Bitte schauen Sie sich das Merkblatt nach Ablauf dieser Termine nochmals an. Merkblatt-Version: 1.0 vom , gültig für das Frühjahrssemester 2017 Seite 7 / 7