Zentrale Herausforderungen für das Krankenhaus Demographiefeste und kultursensible Krankenhäuser

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1 Zentrale Herausforderungen für das Krankenhaus Demographiefeste und kultursensible Krankenhäuser Gesellschaft Deutscher Krankenhaustag - Krankenhausträgerforum, Medica, Düsseldorf, Prof. Dr. Christian Schmidt, Ärztlicher Vorstand/ Vorstandsvorsitzender

2 Agenda Demographie und Herausforderungen im Krankenhausmarkt Gegenmaßnahmen im Krankenhaus Fazit 2

3 Agenda Demographie und Herausforderungen im Krankenhausmarkt Gegenmaßnahmen im Krankenhaus Fazit 3

4 Krankenhäuser und Demographie Quelle: Windeck P (2013) Krankenhäuser: Der demografische Wandel wird verschlafen. Dtsch Arztebl 110:2 4

5 Lösungen laut Studie Mehr Pflegeaufwand, weniger Personal Auf Personalentwicklung und Arbeitgebermarketing setzen Personalmanagement als Schlüsselfaktor Das reicht nicht aus!!!!! 5

6 Was bewegt den Krankenhausmarkt in den nächsten Jahren? Starke regionale Unterschiede: Land vs. Stadt Strukturvorgaben Mehr Wettbewerb um Personal Geschäftsmodelle Zuspruch der Patienten Selektivverträge Geschäftsprozesse Fachkräftemangel Ambulantisierung Erhöhung der Profitabilität Quelle: Schmidt CE (2015) Kooperationen und Netzwerke strategisch. In: Eichhorst S (Hrsg.) Praxishandbuch: Strategisches Management im Krankenhaus. Verlag Mediengruppe Oberfranken, Bamberg. 6

7 Weitere Megathemen des Marktes Internationalisierung Quelle: Schmidt CE (2015) Kooperationen und Netzwerke strategisch. In: Eichhorst S (Hrsg.) Praxishandbuch: Strategisches Management im Krankenhaus. Verlag Mediengruppe Oberfranken, Bamberg. 7

8 Der entscheidende Veränderungsdruck im Gesundheitswesen kommt durch die demografische Entwicklung Mehr Patienten Demografische Entwicklung in Deutschland Weniger Beitragszahler Weniger Fachkräfte Finanzierung der wachsenden Nachfrage wird immer schwieriger Lokale Demografie Verschärfung v.a. in ländlichen Regionen Quelle: RWI

9 Baby Boomer und Nachstrom von Generation Y Herausforderung Wissenstransfer im demographischen Wandel 30% der Männer möchten in Teilzeit arbeiten Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ( Hrsg.) (2010) Familienfreundlichkeit - Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität. Personalmarketingstudie 2010, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Eigenverlag, Berlin. 75% der Frauen möchten in Teilzeit arbeiten 9

10 ,6% -1,6% -1,6% -1,7% -1,8% -2,0% -2,1% -2,2% -2,6% -2,8% -3,0% -3,1% -3,3% -3,3% -3,1% -3,0% -2,8% -2,5% -2,1% -1,6% -1,3% -0,6% 0,0% 0,0% -0,1% -0,2% -0,5% -0,4% -0,5% -0,3% -0,3% -0,3% -0,5% -0,6% -0,8% -0,7% -0,8% -0,3% -0,2% -0,1% 0,0% 0,0% Veränderung p.a. Baby Boomer Rutsche setzt erst 2014 ein Anzahl Erwerbsfähige im Verhältnis zur Anzahl Rentner 3,0 2,5 2025ff: Babyboomer wechseln die Seiten Abstieg wird steiler Anzahl Erwerbsfähige (Alter 20 bis unter 65) im Verhältnis zur Anzahl Rentner (Alter 65+) 10,0% 8,0% 6,0% 2,0 4,0% 1,5 1,0 Veränderung p.a. 2,0% 0,0% -2,0% 0,5-4,0% 0,0-6,0% Quelle: RWI, Statistisches Bundesamt (2011), Koordinierte Bevölkerungsprognose Variante 1-W2; und vom

11 Um die zunehmende Zahl an Rentnern zu versorgen, gilt es mehr und produktiver zu arbeiten ,75 1 1,95 1 1,70 1 Wochenarbeitszeit Status quo: 40 Stunden Nötige Wochenarbeitszeit zur Haltung des Status quo: 57 Stunden Nötige Wochenarbeitszeit zur Haltung des Status quo: 65 Stunden Oder Erwerbstätige werden stärker : Beispiel Produktivitätszuwachs von 0,8% p.a. Wochenarbeitszeit Status quo: 40 Stunden Nötige Wochenarbeitszeit zur Haltung des Status quo: 51 Stunden Nötige Wochenarbeitszeit zur Haltung des Status quo: 54 Stunden Werden die Erwerbstätigen bereit sein, kostenlos mehr zu arbeiten, vor dem Hintergrund, dass sie am Arbeitsmarkt Mangelware sein werden? Quelle: RWI, Statistisches Bundesamt (2011), Koordinierte Bevölkerungsprognose Variante 1-W2 11

12 Demographie und Wertewandel Generationen am Arbeitsplatz Work-Life-Balance: Hohe Leistungsbereitschaft, wenn Sinn, Spaß und Perspektiven stimmen Sinn statt Statussymbol Trotzdem: Teilzeitarbeit ist die neue Vollzeit Quelle: Schmidt C (2015) Generation Y: Wie muss das Management einer Frauenklinik den Anforderungen und Bedürfnissen einer jungen Generation entgegenkommen? Gynäkologe 48:

13 Der Mitarbeiter von morgen % Stelle 2 Kinder Zu 80% weiblich Digital vernetzt Nicht habilitiert Bleibt 3-4 Jahre in Abteilung Fordert mehr Führung ein Quelle: Schmidt CE, Halbe B, Wolff F (2015) Generation Y Wie muss das Management einer Frauenklinik den Anforderungen und Bedürfnissen einer jungen Generation entgegenkommen? Der Gynäkologe 48:

14 arbeitet in ambulant stationäre Kooperationsmodellen Praxis in Kooperation mit Krankenhaus MVZ des Krankenhauses MVZ in Kooperation mit Krankenhaus Krankenhaus in Kooperation mit Krankenhaus VändG Teilzeit Belegarzt Konsilarzt Angestellt in Praxis und KH Etc.. Ziele der MA: Arbeiten in beiden Welten, Mehr Freiheitsgrade, gleichzeitig aber volle Ausbildungs-möglichkeiten. Ziele des Hauses: Halten qualifizierter MA, ggf. Erweiterung des Spektrums der Abteilung Qualifizierung und interdisziplinäre Einbindung werden wichtiger!!!! Quelle: Schmidt CE, Halbe B, Wolff F (2016) Kooperationsmodelle zwischen Klinik und Praxis im Bereich der Gynäkologie und Geburtshilfe.Gnäkol. Prax. 40:

15 und arbeitet für motivierende Führungskräfte 15

16 Effekte der Demographie und Ihre Auswirkungen Alterung der Bevölkerung Alterung des Personals o Zunahme onkologischer, o Anzahl der Erwerbstätigen o degenerativer und psychischer Erkrankungen Zunahme geriatrischer und o nimmt weiter ab Renteneintrittsalter wird weiter heraufgesetzt multimorbider Patienten o Fachkräftemangel verschärft sich o o o Pflegeaufwand und Liegezeit nehmen zu Belastung des Pflegepersonals erhöht sich Druck auf gestufte Versorungungsformen steigt o Generationenvielfalt nimmt zu o Anteil älterer Mitarbeiter (55+) o o nimmt zu Generationengerechte Führung wird bedeutender für Motivation Betriebliches Gesundheits-managementwird neu aufgelegt Quelle: Schmidt CE, Bauer M, Schmidt K, Bauer A (2013) Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin. 16

17 Impulse für Produktivitätssteigerung Politische Impulse Investitionspakt: Modell Neue Bundesländer, Bund-Land-Kassen gemeinsam Weiterentwicklung DRG-System (u.a. Qualität, Vorhalteleistungen) Marktdynamik zulassen: Mehr Ausprobieren, Experimentieren, mehr unternehmerische Freiheiten für Leistungserbringer und Kassen Patientensteuerung und Eigenbeteiligung Qualifizierte Zuwanderung Digitalisierung, epa und Austarieren Datenschutz versus Fortschritt Grundsätzlich: Gesamtwirtschaft nicht durch Reduktion unternehmerischer Freiheiten ausbremsen Unternehmerische Impulse Effizienter Einsatz des knapper werdenden Personals, arbeitssparender technischer Fortschritt Patientenorientierung und Case Management Ambulantisierung Digitalisierung, KI, Robotik Verbünde, Netzwerkmedizin Neue Modelle der ländlichen Versorgung Sektorenübergreifende Angebote Impulse in Forschung und Lehre Medizinerausbildung an künftigen Erfordernissen ausrichten (u.a. Patientensteuerung) Lehrstühle für ambulante Versorgung Versorgungsforschung Big Data Weiterentwicklung Qualitätsmessung: Indikationsqualität, Pflegequalität Vergütungsmodelle Quelle: RWI, Statistisches Bundesamt (2011), Koordinierte Bevölkerungsprognose Variante 1-W2 17

18 Agenda Demographie und Herausforderungen im Krankenhausmarkt Gegenmaßnahmen im Krankenhaus Fazit 18

19 Liste der Gegenmaßnahmen mit nachgewiesener Wirkung Führung Arbeitsorga nisation Weiterbildung und Qualifizierung Strategisches Perosnalmanagement BGM Work Life Balance Professionalisierung des Krankenhauses Arbeitsplatz gestaltung Unternehm enskultur Allokation von Aufgaben 19

20 Effizienzsteigerung: Prozesse in KH und Praxis werden digital Die Krankenhäuser und Praxen sind noch nicht soweit 20

21 Technik bringt Krankenhaus zum Patienten nach hause Vielfältige Möglichkeiten der Technik müssen koordiniert und evaluiert werden! Das Thema wird nicht Google und Co. Überlassen werden Es fehlen Prozesse noch von gestern 1. verbindliche Vergütungssystematik 2. Qualitätskontrollen Technik von morgen 21

22 Medizin von morgen wird in Indikationsgruppen erbracht Behandlung nach Tumorgenetik und Tumordynamik Über Fachdisziplinen hinaus aus einer Hand Interdisziplinäre Zentren steuern und betreuen die Patienten bis nach hause Neue Berufsfelder entstehen (z.b. Cancer Agent) Neue Führungsformen entstehen (Teamstruktur vs. ein Leiter) Behandlung nach genetischem und klinischem Risikoprofil Kardiologie, Kardiochirurgie, Anästhesie, Genetik, etc. in einem Team Interdisziplinäre Zentren steuern und betreuen die Patienten bis nach hause Neue Berufsfelder entstehen (z.b. Heart Agent) Neue Führungsformen entstehen (Teamstruktur vs. ein Leiter) 22

23 Medizin wird vernetzt und von Zentren aus gesteuert Herzzentrum Nordost Integrationsebene und Managementbereich der UMR Systempartner Infrastruktur Telemedizin KH-Kooperation Pflegedienst Zentrum Zentrum Zentrum Steuerung Zentrum Zentrum Zentrum Forschung/ Lehre Reha.-Einrichtung Ambulante Strukturen UMR MVZ Praxis IV-Vertrag Hausarzt/ Internist Facharzt Abb.: Schematische Darstellung der Integrationsebene der UMR und Schnittstellen der Vernetzung Quelle: Schmidt CE, Lips Th (2015) Der Nabel der Region. Vernetzte Versorgungsstrukturen in. Führen und wirtschaften, 5:

24 Neue Aufgaben für Maximalversorger auf dem Lande Einrichtung sektorenübergreifender Behandlungspfade Digitale Plattform, um Daten entlang der Pfade verfügbar zu machen (wie Telematik Infrastruktur) Datenquellen aus dem Krankenhaus, Praxis und vom Patienten (z.b. App) werden auf einer Plattform zusammen-gefügt Daten werden von dort an die an der Behandlung Beteiligten zur Verfügung gestellt Apps werden zu medizinischen Begleitern im Alltag Digitaler Helfer werden für chronisch Kranke eine perfekte Ergänzung zum Arztbesuch Quelle: UMR Schmidt (2016) CE, Projektunterlagen Lips Th (2015) Der Antrag Nabel Innovationsfond der Region. Vernetzte des Bundes Versorgungsstrukturen (GBA) Herzzentrum in. Nordost (UMR, Führen Philips, und wirtschaften, Lohfert & Lohfert, 5: McKinsey) 24

25 Über Digital Health werden gezielt Patienten gesteuert 25

26 Papstwahl 2005: Via Della Conciliazione am Petersplatz 26

27 Papstwahl 2013: Via Della Conciliazione am Petersplatz 27

28 Agenda Demographie und Herausforderungen im Krankenhausmarkt Gegenmaßnahmen im Krankenhaus Fazit 28

29 Kritische Erfolgsfaktoren für das Überleben Besserer Positionierung des Krankenhauses am Markt (Wettbewerb um Qualität) Ausbau von Vernetzung und Kooperationen (Versorgungsketten) Anpassung der klinischen Abläufe (digitale Patientensteuerung) Ausbau Organisationsstrukturen (interdisziplinäre Zentren) Lebensarbeitszeitmodelle für ein Arbeiten bis 70 am Arbeitsplatz Krankenhaus 29

30 Höchstleistungen sind auch in hohem Alter möglich 30

31 Generationenvielfalt und Wissenstransfer fördern Forming Performing Storming Norming Quelle: Schmidt CE, Bauer M, Schmidt K, Bauer A (2013) Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin. 31

32 Kliniktypen 2030 Allgemeinversorger Maximalversorger Stadt Komplettes Spektrum Grund- und Regelversorgung Kooperationen mit Praxen Zum Auffangen des Ambulanten Potentials Alle Kategorien Land Grundversorgung und spezialisierte Angebote Von Maximalversorgern aus der Region Ambulante Kooperation Mit Praxen Integriertes Versorgungsangebot der Maximalversorgung mit Praxiseinbindungen Und engen Kooperationen mit umliegenden Häusern Portalklinikkonzepte Quelle: Augurzky, Kreienberg, Mennicken (Hrsg.) (2014) Zukunft der Gynäkologie und Geburtshilfe, medhochzwei Verlag, Heidelberg. 32

33 Fazit Sie müssen das nicht tun, Überleben ist keine Verpflichtung William Edwards Deming

34 Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten Napoleon I. Bonaparte Prof. Dr. Christian Schmidt, Ärztlicher Vorstand/ Vorstandsvorsitzender