4. Internationales Symposium Restrukturierung. Keynote - "Agenda Zukunft" für Kreditinstitute. Dr. Gunter Dunkel. Jahreskonferenz 2015

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1 4. Internationales Symposium Restrukturierung Jahreskonferenz 2015 Keynote - "Agenda Zukunft" für Kreditinstitute Dr. Gunter Dunkel 02. Oktober 2015 restrukturierung.fh-kufstein.ac.at

2 Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute Jahreskonferenz - 4. Internationales Symposium Restrukturierung 02. Oktober 2015, Kufstein 2

3 Erfolgreiche Geschäftsbank im Norden Deutschlands Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute Seit 250 Jahren als Universalbank erfolgreich im Markt Unter den sieben größten Banken in Deutschland Marktführer bei Privat- und Geschäftskunden und erste Adresse für mittelständische Firmenkunden in Norddeutschland Exzellentes Know-how im Bereich Erneuerbare Energien und Infrastrukturprojekte Mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Schiffs-, Flugzeug- und Immobilienfinanzierung Weltweit an wichtigen Finanzplätzen für unsere Kunden vor Ort Mitglied im erweiterten Haftungsverbund mit Landesbanken und Sparkassen 3

4 Die NORD/LB Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute Unser Geschäftsmodell in 60 Sekunden 4

5 Veränderte Rahmenbedingungen Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute setzen Geschäftsmodelle und Strategien unter Druck Exogene Einflüsse: Niedrigzinsumfeld und neue regulatorische Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung, bringen langfristig angelegte Strategieprogramme unter Druck Banken verdienen ihre Kapitalkosten nicht mehr, Geschäftsmodelle werden sich teilweise radikal ändern müssen Detaillierte Regulierung, höhere Eigenkapitalanforderungen und Ertragserosion machen die Entwicklung nachhaltiger Modelle zunehmend zur Herausforderung Verschärfung der Wettbewerbssituation durch weiterhin unkontrollierbaren Herdentrieb Digitalisierung wird die gesamte Branche grundlegend verändern 5

6 Aber: Rahmenbedingungen bieten auch Chancen Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute wenn hohe Marktanteile oder Spezialisierung Kernelemente der Strategie sind Erhöhung der Kundendurchdringung und Stärkung des Ertragspotentials durch stärkere Internationalisierung und Vermarktung von Branchen-Know-how Erhöhung der Kapitalproduktivität durch erhöhten Bilanzumschlag und daraus generierbare Provisionserlöse - Bilanzsumme konstant halten, ohne an Ertragskraft einzubüßen Für die NORD/LB heißt das: Spezialisierung auf neue Produkte und Kundengruppen mit funktionierendem Wettbewerbsvorteil. Entwicklung von einer Bank, die Kredite ausschließlich für ihre eigene Bilanz akquiriert und verwaltet, zu einem Alternative Credit Asset Manager, der seine Fähigkeiten und Kompetenzen dafür einsetzt, neue Produkte und Kundengruppen zu erschließen 6

7 Die NORD/LB Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute strebt unverändert einen Geschäftsmix an. Segmentierung Forderungen an Kunden 1 Die wichtigsten Branchenzyklen Immobilien -kunden 14% Flugzeugkunden 8% Konzernsteuerung/ Sonstiges 13% Privat- und Geschäftskunden 6% Firmenkunden 19% Markets 12% Schiffskunden 16% Energieund Infrastrukturkunden 12% Ziel: Gleichgewicht zwischen großvolumigem Spezialfinanzierungsgeschäft und granularem Geschäft aus Aktivitäten mit Privat- und Firmenkunden sowie institutionellem Geschäft 7

8 Schiffsfinanzierungen bleiben Treiber der Risikovorsorge Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute Risikovorsorge nach Segmenten 1 in Mio Privat- und Geschäftskunden Firmenkunden Markets Energie- und Infrastrukturkunden Schiffskunden Flugzeugkunden Immobilienkunden Konzernsteuerung/ Sonstiges/ Überleitung NORD/LB Konzern 1 Aufgrund der Darstellung kann es bei der Reproduktion von mathematischen Operationen zu geringfügigen Differenzen kommen 8

9 Grundlage für die Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute sind ein rigides Kostenmanagement und ein auf Diversifikation und Disziplin ausgelegtes Risikomanagement Unsere Kundenorientierung und gegenläufige Geschäftsfeldzyklen geben unserem Geschäftsmodell nachhaltige Stabilität Die NORD/LB begleitet Kunden auch durch schwierige Phasen, z.b. durch professionelles Workout und Remarketing Ziel: Optimierung der Verlustbegrenzung und Erhaltung des Wertaufholungspotentials Für die NORD/LB heißt das: Auch das Schiffssegment, welches weiterhin der wesentliche Treiber unserer Risikovorsorge ist, bleibt ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie 9

10 Zyklik der Schifffahrt Preisentwicklung von Panamax-Bulkern in Mio. USD Preis 5 Jahre altes Schiff > Neubaupreis Auch Neubaupreise sinken (bis 10/2013 um 51%) 10 5 Jahre alt: +217% - 72% +58% - 49% Neubaupreis Panamax Bulker 5 Jahre alter Panamax Bulker 10 Jahre alter Panamax Bulker Quelle: Clarksons Schifffahrtsmärkte sind durch eine zyklische Entwicklung und starke Marktschwankungen geprägt. Starken Fracht- und Chartermärkten in Boomzeiten stehen schwache Cash-Flows in Krisenzeiten gegenüber. Diese Zyklizität spiegelt sich auch bei der Neubau- / Gebrauchtpreisentwicklung wider. Es zeichnet sich allmählich aber eine Bodenbildung ab und Anstiege sind wieder zu verzeichnen. 10

11 Schifffahrt - Strategische Optionen bei Restrukturierungen 1.) Restrukturierung am bestehenden Kreditnehmer ( Low ) + Keine Transferkosten - Oft kein neues Eigenkapital - Signifikanter Schuldenschnitt notwendig Fazit: Weiteres Verlustpotential 2.) Verkauf des Assets und Realisierung des Verlustes ( Medium ) + Verlustbegrenzung, Freisetzung von RWA - Transaktionskosten, Signifikanter Schuldenschnitt Fazit: Verlustrealisierung und Aufgabe der Gesundung 3.) Restrukturierung mit neuem Kreditnehmer ( Professional ) + Verlustbegrenzung durch neue gesicherte Recourse-Struktur + Sicherung des Wertaufholungspotentials + RWA-Reduktion durch Ratingverbesserung + Oft Eigenkapitaleinschuss und Gesundung des Engagements - Zeitaufwändiger Prozess Höhere Restrukturierungserfolge durch professionellere Lösungen Fazit: Verlustbegrenzung und Erhaltung des Wertaufholungspotentials 11

12 Schifffahrt - Erfolgsfaktoren erfolgreicher Restrukturierungen Professionelles Workout und Remarketing führen zu deutlich besseren Ergebnissen als Marktwertrealisierung. Sanierungsphase: Sicherstellung der Fungibilität des Assets Analyse der Verhandlungsposition. Bei unterschiedlichen Interessenlagen unter Finanzierern Entflechtung Übertragung des Schiffes bzw. konsequenter Exit Erfolg in der Restrukturierung Remarketingphase: Investorensuche Berücksichtigung der Kompetenzen potenzieller Erwerber Herstellung der Vergleichbarkeit von Kaufangeboten Erzeugung von Wettbewerb zwischen Interessenten und Käuferstrukturen. Black-List über Investoren, Initiatoren, Schiffsmanagern mit Negativerfahrungen. 12

13 BBC vs. T/Cnet Schifffahrt - Beispiel für gelungene Remarketings Transfer Reederei-Flotte über Marktwerten Beispiel Ausgangslage: Reederei, spezialisiert auf Container Heterogener Bankenkreis, hohe Verbindlichkeiten, die aus dem lfd. Cash-Flow nicht bedienbar sind. Start des Remarketing Prozesses; Investorenangebote bewegten sich überwiegend auf den aktuellen Marktwert-Einschätzungen. Lösungsansatz: Investor sieht strategischen Ansatz der eigenen Flottenstärkung. Kaufpreise deutlich über Marktwerten und Angeboten der Mitbieter. Übertragung Schiffe in eine gesunde Finanzierungsstruktur er Container Investor Döhle (BBC) A Investor Schulte (T/Cnet) B MSI Ergebnis: Stärkung Kundenbeziehung zum Investor Finanzierungsstruktur mit wenigen Restrisiken EWB Verbrauch und Auflösung 13

14 Strategien der Real Estate - Restrukturierung Strategien Beispiel I. Verbleib der Immobilie beim Kunden II. Verwertung / Verkauf der Immobilie Stillhalten / Stillhaltevereinbarung Restrukturierung des Kreditnehmers (operativ und/oder bilanziell) Freihändiger Abverkauf der Immobilie durch Kreditnehmer (i.d.r. Ablösung) Freihändiger Verkauf der Immobilie durch Bieter- bzw. M&A-Verfahrens (i.d.r. Ablösung) Zwangsverwaltung / Zwangsversteigerung ( Ultima Ratio ) 14

15 Strategien der Real Estate - Restrukturierung Zwangsvertseigerung kann auch eine gute Option sein Ausgangssituation: Finanzierung einer Handelsimmobilie (Fachmarktzentrum mit Ärtzehaus) Beispiel Problemstellung: Vernachlässigte Instandhaltungen Folge: Attraktivitätsverlust teilweiser Leerstand kürzere Mietverträge Verschlechterung Mietermix Rückläufige Cash-Flows und Leistungsrückstände führen zur Darlehenskündigung 1) Stillhaltevereinbarung und freihändiger Verkauf scheitern mangels Kooperation des Kreditnehmers 2) Anordnung von Zwangsverwaltung und Zwangsversteigerung Aufwertung der Immobilie durch Maßnahmen des Zwangsverwalters Ankermieter Supermarkt verlängert Mietvertrag und Sparkasse wird neuer Mieter Investorenansprache im Vorfeld des Versteigerungstermins. Dadurch hohe Resonanz im Termin und Bieterwettbewerb. Versteigerungserlös deckt sämtliche Forderungen der Bank. 15

16 Zusammenfassung: Key Note Agenda Zukunft für Kreditinstitute Was Sie mitnehmen könnten: Ein Geschäftsmodell sollte jedem Kunden oder Stakeholder in 60 Sekunden überzeugend erklärbar sein. Die deutlich eingetrübten Rahmenbedingungen für Banken dürfen den Blick für die Chancen nicht verstellen. Spezialisierung und Diversifikation sind unterstützt von einem rigiden Kostenmanagement und leistungsfähigen Personal- und Prozessmanagement unverzichtbare Elemente von Bankstrategien der Zukunft. Restrukturierung und Transformationsfähigkeit sind auch für das Risikomanagement entscheidende Kompetenzen in Kreditbanken. 16

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