Workshop 3: Standards und Erfolgsfaktoren im BGM

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1 Workshop 3: Standards und Erfolgsfaktoren im BGM Fachtag Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern Schwerte, Dr. Uta Walter Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.v. (ZWW) Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit Wer in die Gesundheit seiner Mitarbeiter investiert, erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber, stärkt die Bindung an die Organisation und verhindert den vorzeitigen physischen und psychischen Verschleiß. Ziel ist die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit! Der Weg dahin ist der Aufbau eines leistungsfähigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements. 1 e.v.

2 Definition (I) Betriebliche Gesundheitsförderung: Punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen zur Verhaltensprävention, ohne dass damit notwendigerweise ein Prozess der Organisationsentwicklung angestoßen wird. 2 Uta Walter ZWW e.v. Definition (II) Betriebliches Gesundheitsmanagement: die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Beschäftigten zum Ziel haben. 3 Uta Walter ZWW e.v.

3 Standards im BGM Standards spielen im BGM eine wichtige Rolle: a) um das Handeln zu systematisieren sowie b) als Maßstab, um die Qualität des Handelns zu überprüfen und kontinuierlich zu verbessern. 4 Komplexität der Akteure Externe Dienstleister: KK, BG, Berater etc. Gesundheitsteam/ Arbeitsmedizinische Betreuung Fachbereiche / Führungsverantwortliche Betriebliches Eingliederungsmanagement Ausbildung und PE Personalkonzeption Personalservice Betriebliche Gesundheitsarbeit- Akteursgeflecht Betriebsrat Mobbing und Konfliktberatung Sucht und Sozialberatung Arbeitsschutz/ - sicherheit Schwerbehindertenvertretung 5 Quelle: nach Ledwon 2008

4 Mindeststandards im BGM 1. Festlegung inhaltlicher Ziele, abgeleitet aus den Unternehmenszielen 2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen 3. Einrichtung eines Steuerkreises 4. Bereitstellung von Ressourcen 5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten 6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften 7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter 8. Internes Marketing 9. Durchführung des BGM-Lernzyklus 10. Aufbau eines Berichtswesens 6 Inhaltliche Zielsetzung Wie jedes professionelle Handeln erfordert auch das BGM eine klare und überprüfbare inhaltliche Zielsetzung. Das Setzen von Zielen ist letztlich immer ein betriebspolitischer Prozess, der einen Konsens zwischen Management und Arbeitnehmervertretung, Führungskräften und beteiligten Experten erfordert. 7

5 Schriftliche Vereinbarungen Schriftliche Vereinbarungen wie z.b. eine Betriebs-/Dienstvereinbarung für das BGM schaffen Verbindlichkeit und fördern das Vertrauen zwischen den Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung. 8 Steuerkreis Der Steuerkreis ist der Motor bzw. die treibende Kraft des BGM. In diesem Gremium werden die zentralen Entscheidungen über Prioritäten getroffen, d.h. darüber, welche Initiativen ergriffen, welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge und in welcher Zuständigkeit erfolgen sollen. 9

6 Beauftragter für BGM Der Erfolg des BGM hängt maßgeblich von der im Unternehmen für das Thema verantwortlich eingesetzten Person ab. Der oder die BGM-Beauftragte ist das Bindeglied zwischen der obersten Leitung, dem Steuerkreis und den Projektteams sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden betroffener Organisationseinheiten. 10 Qualifizierung Ein leistungsfähiges Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeutet eine betriebliche Innovation, die neue Anforderungen an die Gesundheitsexperten und Führungskräfte stellt. Dafür sind sie entsprechend vorzubereiten und zu qualifizieren. 11

7 Praxisbeispiel: Führungskräftewerkstätten Adressat: Alle Führungskräfte Dauer: 3 Tage, über das Jahr verteilt Inhalte, z.b.: - gesunde Organisation - gesundheitsförderliche Führung - Gesprächsführung - Konfliktmanagement - persönliche Entwicklungspotenziale externe Moderation 12 e.v. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeitenden Oberstes Ziel des BGM ist die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten. Dies setzt die aktive Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus sowie ihre Befähigung zu einem gesundheitsbewussten Verhalten. 13

8 Praxisbeispiel: Gesundheitsschicht Adressat: je ein Team/ eine Schicht Dauer: 1 Seminartag im Abstand von 2-3 Jahren Inhalte: - Vorträge zu unterschiedlichen Themen, z.b.: Arbeiten bis 67, Schlaf-Wach Rhythmus bei Schichtarbeit, gesunde Ernährung bei Wechselschicht - aktive Gruppentrainings, z.b.: Rückenerkrankungen, psychische Belastungen - Gesundheitsscore /WAI mit individueller Beratung - Erstellung eines Gesundheitsfahrplanes - Wellnessmassage 14 Internes Marketing Ein erfolgreiches BGM erfordert ein professionelles internes Marketing, d.h. eine systematische und fortlaufende Kommunikation im Unternehmen darüber, was bereits erreicht wurde und für die weitere Zukunft geplant ist. 15

9 Lernzyklus im BGM 16 Organisationsdiagnose Die Organisationsdiagnose: a) ermöglicht die systematische und valide Erfassung der physischen und psychischen Gesundheit der Beschäftigten und ihrer Bedingungen sowie die Ableitung von Handlungsbedarfen b) schafft die Grundlage zur Festlegung messbarer Zielparameter für die nachfolgenden Interventionen c) liefert die Basis für die spätere Erfolgsbewertung 17

10 Berichtswesen Grundlegend im BGM ist die periodische Erfassung gesundheitsbezogener Daten/ Kennzahlen im Unternehmen und ihre Dokumentation in einem betrieblichen Gesundheitsbericht. 18 Datenquellen Beobachtungsdaten (z.b. Arbeitsplatzanalysen) Routinedaten der Sozialversicherungsträger (Arbeitsunfähigkeitsanalysen, Arbeitsunfälle, Frühberentungsdaten) Routinedaten des Unternehmens (z.b. Fehlzeiten, Fluktuationsdaten) Daten aus medizinischen Untersuchungen Daten aus Gefährdungsbeurteilungen Daten, die im Dialog mit Mitarbeitern gewonnen werden (Gesundheitszirkel, Workshops, Fokusgruppen) Daten aus Mitarbeiterbefragungen 19

11 Mitarbeiterbefragung Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung bieten eine fundierte und differenzierte Datenbasis für die Identifikation von Handlungsfeldern und die Durchführung bedarfsgerechter Interventionen. 20 Praxisbeispiel: Mitarbeiterbefragung Adressat: Das ganze Unternehmen Zeitabstand: alle 2 Jahre Inhalte der Befragung: - Arbeitsbedingungen - Soziale Beziehungen - Führung - Unternehmenskultur - körperliche und seelische Gesundheit - Commitment - Qualität 21 e.v.

12 Befragungsdaten: Messung von Burnout Im Folgenden finden Sie einige Aussagen zu Gefühlen, die sich auf Ihre Arbeit beziehen. nie einige Male pro Jahr oder weniger einmal im Monat oder weniger Mehrmals im Monat einmal in der Woche Mehrmals in der Woche täglich Codierung Ich fühle mich emotional leer in meiner Arbeit. Ich fühle mich am Ende des Arbeitstages verbraucht. Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und an meine Arbeit denke. Jeden Tag zu arbeiten, ist wirklich eine Belastung für mich. Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt. Quelle: Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln. 22 e.v. Befragungsdaten: Messung Innere Kündigung Verhältnis zur Arbeit trifft nicht zu trifft weniger zu trifft eher zu trifft völlig zu Codierung Wenn ich woanders Arbeit bekäme, würde ich wechseln. Wenn ich woanders mehr Geld bekäme, würde ich wechseln. Ich denke oft daran, zu kündigen. Ich habe in letzter Zeit meine Arbeit mit Freude gemacht. Ich sehe einen Sinn in meiner Arbeit. Ich bin stolz auf die Ergebnisse meiner Arbeit. Quelle: Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln. 23 e.v.

13 Planung und Intervention In Abhängigkeit von der Organisationsdiagnose, den Erwartungen der Mitarbeiter und unter Berücksichtigung der allgemeinen Unternehmensziele sind messbare Ziele zu definieren und Projekte zur Zielerreichung zu planen und durchzuführen. 24 Handlungsfelder Person Risikofaktoren - Bewegungsmangel - Fehlernährung - Tabak-, Alkoholkonsum - Stress Wohlbefinden Vertrauen Anerkennung Sinnstiftung Qualifikation Pathogenese Salutogenese Physische Risiken (z.b. Unfälle) Mobbing Burnout Innere Kündigung Arbeitsbedingungen Soziale Netzwerke Führung Unternehmenskultur 25 e.v. Organisation Quelle: Badura (2010) Betriebliche Gesundheitspolitik

14 Praxisbeispiel: Gesundheits-Check-ups Adressat: Führungskräfte und Mitarbeitende Zeitabstand: alle 2 Jahre Inhalt: - medizinische Vorsorgeuntersuchung - mit erfasst werden Stressparameter - zugeschnitten auf Alter, Geschlecht und medizinische Vorgeschichte Kooperation: verschiedene Partnerkliniken 26 e.v. Praxisbeispiel: Themenzentrierte Workshops Adressat: Führungskräfte / Mitarbeitende Dauer: 1 Tag Inhalte, z.b.: - eigenes Gesundheitsverständnis - Berührungspunkte mit dem Thema psychische Gesundheit im Arbeitsalltag - Ansatzpunkte für Handeln im Arbeitsalltag (eigene Person, Mitarbeiter) externe Moderation 27 e.v.

15 Erfolgsbewertung (Evaluation) Die Evaluation im Betrieblichen Gesundheitsmanagement zielt auf zweierlei: a) die Überprüfung der Ergebnisqualität, d.h. die datengestützte Erfassung des Ausmaßes, in dem die angestrebten Ziele erreicht wurden b) die Überprüfung der Einhaltung von Standards als Voraussetzung für gute Ergebnisse. 28 Fazit: Erfolgsfaktoren im BGM Erfolgreiches BGM erfordert in jedem Fall: Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld!!! Klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten Teamarbeit (BGM ist kein Einzelkämpfertum) Einbindung der Führungskräfte und Experten Beteiligung der Beschäftigten Daten für Taten (keine Datenfriedhöfe erzeugen!) Anknüpfungspunkte zu anderen Querschnittsthemen im Unternehmen 29

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 30 e.v.