Präsentation Quartalszahlen / Halbjahresbericht Januar - Juni 2006

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1 Präsentation Quartalszahlen / Halbjahresbericht Januar - Juni 2006

2 Management Summary Air Berlin im Überblick Mio. 2. Quartal Quartal Halbjahr Halbjahr 2005 Umsatzerlöse 401,0 329,8 625,0 545,8 EBITDAR 87,8 48,3 73,3 49,7 EBITDA 59,5 23,0 18,3 3,2 EBIT 44,8 8,8 (12,9) (28,2) Konzernergebnis 30,1 (4,2) (1,0) (43,1) Bilanzsumme 1.397,5 944, ,5 944,8 Nettoverschuldung 170,3 354,0 170,3 354,0 Mitarbeiter (#)

3 Management Summary Passagierwachstum (Mio.) +8,46% +15,26% +12,46% 6,16 6,93 Auslastung +0,84% P. +4,34% P. +2,86% P. 82,80% 78,46% 74,89% 77,75% 70,32% 71,16% 3,62 4,18 2,54 2,75 Q1 05 Q1 06 Q2 05 Q HJ 05 1.HJ 06 Q1 05 Q1 06 Q2 05 Q HJ 05 1.HJ 06 3

4 Management Summary Yield per ASK Yield per RPK +3,71% +19,7% +2,36% +13,8% +9,4% +13,8% 5,52 ct. 4,61 ct. 4,43 ct. 3,91 ct. 3,77 ct. 5,04 ct. 6,67 ct. 6,06 ct. 5,92 ct. 5,86 ct. 6,44 ct. 5,89 ct. Q1 05 Q1 06 Q2 05 Q HJ 05 1.HJ 06 Q1 05 Q1 06 Q2 05 Q HJ 05 1.HJ 06 4

5 Operative Leistungsdaten Operative Leistungsdaten 2. Quartal Quartal 2005 Prozentuale Veränderung 1. Halbjahr Halbjahr 2005 Prozentuale Veränderung Anzahl verkaufter Sitze ,26% ,46% SLF (%) 82,80% 78,46% 5,54% 77,75% 74,89% 3,83% RPK (Mrd.) 6,01 5,63 6,89% 9,71 9,27 4,71% ASK (Mrd.) 7,26 7,15 1,63% 12,41 12,32 0,72% Blockstunden (#) ,00% ,83% Durchs. Blockstd. pro a/c pro Tag 11,6 12,5 (7,66%) 10,2 11,3 (9,81%) Durschs. Streckenlänge (km) (6,93%) (6,95%) Flugzeugflotte (#) Anzahl der Flüge (#) ,47% ,20% Umsatz/ ASK ( ct.) 5,52 4,61 19,7% 5,04 4,43 13,8% Umsatz/ RPK ( ct.) 6,67 5,86 13,8% 6,44 5,89 9,4% 5

6 Streckennetzänderung 1. HJ 2006 Neue Strecken ab Frankfurt Zürich ab Berlin Tegel Kopenhagen Helsinki ab Düsseldorf Paris Charles de Gaulle Helsinki Kopenhagen Sylt ab Hamburg Zürich ab London Stansted Rom Manchester Glasgow Belfast ab Zürich Rom Zusätzliche Frequenzen Air Berlin fokussiert auf Point-to- Point Städteverbindungen mit erheblichem Wachstums-Potential: Wien Zürich Amsterdam Paris Helsinki (sowie andere große skandinavische Städte) Das Streckennetz wird erweitert um zusätzliche Städteverbindungen (z.b. nach Osteuropa, Mitteleuropa und Skandinavien) Alternative Strecken und Frequenzerhöhungen für Geschäftsreisende werden weiterhin geschaffen 6

7 Flottenstruktur und -entwicklung Die derzeitige Flotte von Air Berlin (June 2006) B B B A319 A320 Fokker 100 Total Im Eigentum Geleast Gesamt: Entwicklung der Flotte bis zum B B A 319 A 320 Total Eigentum Geleast 7

8 Umsatz Entwicklung des Umsatzes 700,0 600,0 500,0 +21,5% +14,5% 22,8 20,2 15,4 7,8 13,3 12,6 12,6 400,0 12,0 8,1 3,0 7,6 300,0 4,8 574,2 504,4 200,0 373,3 316,4 100,0 EPV/ Charter Flugumsatz in EUR Mio ,8% ,8% ,8% ,0 Q Q HJ HJ EPV Charter Gesamt Flugbuchungen Zusatzumsätze Codeshare Erlöse Flughafensteuern 1. HJ HJ

9 Umsatz Geschäftsreisende incl. & excl. Corporate Fares 13% 18% +5% P. Ancillary Revenues in Mio. +56,6% 12,0 13, ,3% 7,7 1.HJ HJ 2006 Q Q HJ HJ 2006 Vertragsbestand Corporate Verträge ,4% Ancillary Revenues pro Passagier in 2,87 +35% 2,92 +35% 157 2,12 2,16 31.Dez Q Q Q Q HJ HJ

10 Kostenstruktur Materialaufwendungen 70,00% 60,00% 50,00% -0,25% P. 40,00% 1,08% 0,95% 5,44% 4,77% 30,00% -1,76% P. 2,45% 1,79% 9,42% 8,31% 28,16% 27,44% Personalaufwendungen 12,00% 10,00% 1,53% 1,49% 8,00% + 0,12% P. 6,00% 0,82% 0,77% + 0,38% P. 20,00% 15,77% 15,76% 4,81% 4,23% 4,00% 8,47% 8,80% 10,00% 2,92% 2,68% 12,42% 13,23% 19,96% 21,28% 2,00% 4,67% 4,87% 0,00% Q Q HJ HJ ,00% Q Q HJ HJ 2006 Treibstoff Catering Flughafen Navigation Subcharter Löhne & Gehälter Sozialabgaben 10

11 Kostenstruktur Sonstige betriebl. Aufwendungen 18,00% 16,00% - 1,2% P. Leasing und Abschreibungen 16,00% 14,00% - 0,47% P. 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00% - 1,61% P. 5,02% 5,25% 1,54% 1,57% 2,68% 2,86% 2,97% 2,67% 0,75% 4,34% 1,49% 0,69% 3,56% 2,00% 1,63% 0,88% 1,72% 1,15% 2,86% 1,93% -0,29% -0,11% -0,54% -0,58% Q Q HJ HJ 2006 Verkaufsprovision Reparatur & Instandhaltung Werbung Versicherung Sonstige Sonstige betriebl. Erträge 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% - 0,36% P. 5,75% 4,99% 2,60% 2,35% 8,52% 8,81% 4,64% 4,52% Q Q HJ HJ 2006 Leasing Depreciation & Amortisation 11

12 Bilanzstruktur Bilanzstruktur Mio Bilanzsumme 1.161, ,5 Equity 166,3 409,9 Eigenkapitalquote 14% 29% Kapitalausstattung und Schulden Mio Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 121,3 117,0 Langfristige Finanzverbindlichkeiten 441,4 436,6 Liquide Mittel 171,5 383,3 Netto-Finanzverbindlichkeiten 367,5 170,3 Eigenkapital 166,3 409,9 12

13 Akquisition 13

14 Stärken der Air Berlin Effiziente Kostenstruktur Premium Service Angebot Umfassender und ausgewogener Mix von Vertriebskanälen Überlegenes Preis-/ Leistungsverhältnis Air Berlin s Stärken Überlegene Flughafenstrategie Junge Flotte Starke Marke Umfangreiches Streckennetz mit effizientem Streckenmix Stark ausgeprägte Unternehmenskultur 14

15 Ziele der Air Berlin Ziel: Profitables Wachstum Volumensteigerung Erhöhung Frequenz auf existierenden Strecken Zusätzliche Verbindungen (Point-to-Point, Städte) Steigerung Umsatz per pax Erhöhung der Zusatzumsätze Ausbau Geschäftsreisende und Einzelplatzverkauf Reduzierung Flughafengebühren Kosteneffizienz Innovatives Cateringkonzept Niedrige Personalkosten 15

16 Investment Case AB & dba Air Berlin übernimmt dba und setzt damit aktiv seine Wachstumsstrategie um / baut seine Nr. 1 Position im LCC Markt in Deutschland aus und trägt damit aktiv zur Marktkonsolidierung bei Strategischer Fit durch komplementäres Streckennetz und Gewinnung attraktiver Slots in Deutschland Signifikantes Wachstum durch neue Verbindungen, Zugewinn an Geschäftsreisenden und Ausbau der Corporate Verträge Starke Synergien von 71 Mio. bis 2008 erhöhen Profitabilität (EPS erhöhend von 2006 an) und steigern Unternehmenswert Attraktiver Kaufpreis (Nettokaufpreiszahlung im mittleren zweistelligen Mio. Bereich aus Barmitteln der Air Berlin, keine Kapitalerhöhung) keine Belastung des Air Berlin Ergebnisses

17 Ratio der Transaktion AB & dba Strategischer Fit Nr. 1 LCC Position in Deutschland ausgebaut Komplementäres Streckennetz Synergien Umsatzsynergien aus Ausbau Geschäftsreisende/ Corporate Verträge Gewinnung attraktiver Slots in Deutschland Attraktiver Vertrag über Lieferung von 25 Boeing 737 ab Anfang 2008 (15 Optionen) Asset Allocation Yield Management Kostensynergien durch Finanzielle Auswirkungen Profitables Wachstum beschleunigt EBIT Beitrag von 71 Mio. bis 2008 Skaleneffekte beim Einkauf Kostenreduzierung (Marketing und Verwaltung) 17

18 dba Fakten dba im Überblick Umsatz 2005/2006 ( Mio.) Geschäftsjahr EBIT ( Mio.) -30 Mitarbeiter (Stand Juni 2006) 720 Fluggäste (Mio.) ( ) 4,3 ASK (Mio.) ( ) RPK (Mio.) ( ) Anzahl der Flugzeuge (Stand: Juni 2006) Streckennetz 2005/ 2006 Schwerpunkt 29 geleaste Flugzeuge 14 Boeing (dry lease) 1 Boeing (dry lease) 14 Fokker 100 (wet lease/ operated by Germania) 13 innerdeutsche Destinationen (Punkt-zu-Punkt) 7 europäische Destinationen Geschäftsreisende ( ca % vom Umsatz) Hauptvertriebswege Reisebüro 44,7%, Internet 42,4%, sonstige 4,8% 18

19 Kennzahlen der dba (Geschäftsjahr jeweils per Ende März) Flotte Passagiere +81% % in Mio. 4, Wet lease Germania 2,9 3,0 2003/ / / / / /06 Umsatz in Mio % EBIT in Mio. 2003/ / / % / / /

20 Streckennetz dba innerdeutsch ab München Köln/ Bonn, Düsseldorf, Münster/ Osnabrück, Bremen, Hannover, Hamburg, Berlin, Dresden Bremen Hamburg ab Düsseldorf Hamburg, Berlin, Nürnberg,München, Dresden Münster/ Osnabrück Hannover Berlin ab Berlin Tegel Düsseldorf, Köln/ Bonn, Frankfurt, Karlsruhe/ Baden-Baden, Stuttgart, Nürnberg, München Düsseldorf Köln/ Bonn Dresden ab Hamburg Düsseldorf, Stuttgart, Nürnberg, München ab Hannover Stuttgart, München Frankfurt Karlsruhe Stuttgart Nürnberg München 20

21 Europäisches Streckennetz dba ab Berlin Tegel Moskau, Nizza ab München Moskau, Thessaloniki, Athen, Rimini, Rom, Nizza, Paris ab Düsseldorf Nizza ab Stuttgart Nizza ab Hamburg Nizza 21

22 Integration in Air Berlin Einmarkenstrategie (AB) Corporate Verträge Eigene Gesellschaft bleibt bestehen & Erstellung gemeinsamer Flugpläne & Streckennetze Integration in das Air Berlin Yieldmanagement Vielfliegerprogramm 22

23 Transaktionsübersicht 100% Air Berlin plc, London 100% dba hat positive Nettoverschuldung (Kasse abzüglich Finanzverbindlichkeiten) dba Vermarktung durch AB Air Berlin plc & Co. Luftverkehrs KG, Berlin Nettokaufpreiszahlung im mittleren zweistelligen Mio. Bereich aus Barmitteln der Air Berlin, (keine Kapitalerhöhung) Aug.06 Sep.06 Okt.06 Nov.06 Dez.06 Jan.07 Akquisition Kartellgenehmigung Re-Branding IFRS Konsolidierung Re-Branding Integration Winterflugplan (soweit möglich) Mär.07 Gemeinsamer Flugplan Sommer 23

24 Synergien Air Berlin/ dba 2006 Umsatzsynergien Kostensynergien Gemeinsamer Flugplan / Kombination der Streckennetze Yield Management Gemeinsamer Einkauf Weitere Kosteneinsparungen durch Insourcing Corporate Verträge Asset Allocation Asset Allocation Distributionskanäle 24

25 Veränderungen Konzern-EBIT durch Integration dba in Mio Umsatzsynergien Kostensynergien Integrationskosten 25

26 AB/ dba Streckennetz ex BER 26

27 AB/ dba Streckennetz ex MUC 27

28 Gemeinsamer Flugplan Europa 28

29 Umsatzsynergien I / Haupttreiber Asset Allocation Derzeitige Nutzung dba im Schnitt BLH/ aircraft p.a. Durch Integration in das europäische Streckennetz Anstieg auf min BLH p.a. Ab Anfang 2008 Austausch der Leasingflieger durch neue Boeing er Neuverteilung der Kapazitäten (Air Berlin 180-Sitzer auf jetzigen Rennstrecken mit den 130 Sitzen) Yield Management Dynamisches Yield Management der Air Berlin wird eingeführt Yielderhöhung ist angestrebt bei dba Flügen 29

30 Umsatzsynergien II/ Haupttreiber Bestand Corporate Sales Geschäftsreiseanteil dba auf innerdeutschen Strecken über 70% Geschäftsreiseanteil Air Berlin 18% Zusammen werden rund 30% erzielt Bisher konnte den deutschen Firmen nur ein europäisches Streckennetz angeboten werden Eröffnung Distributionkanäle Air Berlin Internet Call Centre Veranstalter Flughafen TOMA CRS dba Hauptdistributionskanal, + teilweise Präsenz, - keine Präsenz Öffnung der Air Berlin Distributionskanäle bringt erhebliches Absatzpotential bei den touristischen Reisebüros, kein Anbieter hat diese Möglichkeiten 62 neue Corporate Verträge durch dba Akquisition 30

31 Kostensynergien / Haupttreiber Gemeinsamer Einkauf/ Kostenreduzierung Deutliche Steigerung im Einkaufsvolumen führt zu Skaleneffekten, insb. bei passagiervariablen Kosten Derzeit doppelte Kostenpositionen (z.b. Marketing) werden reduziert, da eine Marke entfällt Insourcing bestimmter Leistungen (z.b. Call Center) 31

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33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!