Auswertungen von Betriebs-und Dienstvereinbarungen zu Abteilungen zur internen Personalvermittlung. Projekt ABuDAbi

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1 Auswertungen von Betriebs- Dienstvereinbarungen zu Abteilungen zur internen Personalvermittlung Projekt ABuDAbi Fachtagung: Die Arbeitsvermittlung auf internen Arbeitsmärkten Düsseldorf, Agenda Ziel des Projekts ABuDAbi Vorgehensweise Strukturdaten Ausgewählte Ergebnisse der BV/DV-Inhaltsanalyse Organisation Organisationsmodelle von PVA Beschäftigungssicherung Basisdilemma der internen Arbeitsvermittlung Schlussfolgerungen Ausblick 2 1

2 Ziel Vorgehensweise des Projekts Ausgangspunkt des ABuDAbi-Projekts Gegenstand: Abteilungen zur internen Personalvermittlung Basis: Ergebnisse der Forschungsprojekte bops WEGA zu PVA Interne Personalvermittlung ist ein normales effektives Instrument in Restrukturierungen PVA: unsichtbares Phänomen mit nur geringer medialer Aufmerksamkeit (Mühge 2011; Dineen u.a. 2011) 3 Ziel Vorgehensweise des Projekts Ausgangspunkt des ABuDAbi-Projekts Drei Thesen (1) Interessen zwischen den Akteuren (Linienmanagement PVA) divergieren: Basisdilemma (Kirsch/Mühge 2008) bezüglich der Auswahlkriterien im Personalab- - aufbau (Negativ- vs. Positivauswahl) bezüglich der Kompetenzen in der Personalauswahl (dezentral vs. zentral) Mikropolitische Aushandlungsprozesse Innovationsspiele 4 2

3 Ziel Vorgehensweise des Projekts Ausgangspunkt von ABuDAbi Drei Thesen (2 3) Strukturen im internen Arbeitsmarkt entsprechen denen des externen Arbeitsmarkts friktionale strukturelle gesheitsbedingte Alokeit Schwer vermittelbar Beschäftigte Langzeitbeschäftigungslosigkeit im internen Arbeitsmarkt als spezifisches Problem von PVA 5 Ziel des Projekts Theoretische Konzept Mikropolitische Organisationsanalyse (Ortmann u.a. 1990) Strukturationstheorie (Giddens 1988) Einführung der PVA als Meta- oder Innovationsspiel um organisationale Regeln Ressourcen Signifikation Legitimation Allokative Ressourcen Autoritative Ressourcen z.b. Lemons - Luschen Einhaltung Sanktionierbarkeit von Regeln Geld, Räume, Personal etc. Organisationale Machtmittel, z.b. Befugnisse, Kontrolle über relevante Bereiche 3

4 Ziel des Projekts Theoretische Konzept Zitat aus einer Vereinbarung Mikropolitische Organisationsanalyse (Ortmann u.a. 1990) Wenn die Arbeitsgruppe Strukturationstheorie Personalentwicklung, der (Giddens verantwortliche 1988) Abteilungsleiter sowie der Betriebsrat zu dem übereinstimmenden Ergebnis kommen, dass ein Mitarbeiter aus [der PVA] die persönlichen fachlichen Anforderungen für die Besetzung einer freien Stelle Einführung der PVA als Meta- oder Innovationsspiel um erfüllt, wird die Stelle mit dem betreffenden Mitarbeiter ohne Durchführung einer internen oder externen Ausschreibung organisationale besetzt. (Energiedienstl.) Regeln Ressourcen Signifikation Legitimation Einhaltung Sanktionierbarkeit von Regeln Allokative Ressourcen Abteilungsleitungen haben sich an die Verfahrensweisen dieser Dienstvereinbarung zu halten. Sie haben insbesondere z.b. Lemons - sicherzustellen, dass die Luschen Verfahren zur Definition von KW- Arbeitsplätzen eingehalten werden. (Gesheit, Soziales) Geld, Räume, Personal etc. Autoritative Ressourcen Organisationale Machtmittel, z.b. Befugnisse, Kontrolle über relevante Bereiche Ziel des Projekts Ziel von ABuDAbi Empirischer Überblick über die betriebliche Regulierung von PVA Analyse von betrieblichen Vereinbarungen Betriebsvereinbarungen/Dienstvereinbarungen Interessenausgleiche/Sozialpläne Sonstige Vereinbarungsformen Begleitende Expertengespräche Buchveröffentlichung Orientierungswissen für die Praxis 8 4

5 Ziel Vorgehensweise des Projekts Methodische Vorgehensweise Recherche nach geeigneten Betriebs- Dienstvereinbarungen aus dem Archiv des WSI Auswahl nach Stichworten ( Interne Stellenbörse, Interner Arbeitsmarkt etc.) erweitert um weitere Stichworte: Änderungskündigung, Versetzung, Zumutbarkeit Freie Suche nach Titelpartikeln: Arbeitsmarkt, Interne, Beschäftigungssicherung Identifikation von 245 Vereinbarungen 9 Ziel Vorgehensweise des Projekts Methodische Vorgehensweise (II) Erste Durchsicht zur Bildung von Analysekategorien sowie drei Klassen von Vereinbarungen Kategorie Absolute Anzahl 1: Regelungen über die Einführung /oder Arbeit einer Personalvermittlungsabteilung Summe : signifikante Regelung von Versetzungsprozessen, aber keine erkennbare Organisation [2+: Existenz einer Organisation möglich oder angedeutet] 3: keine für die interne Personalvermittlung relevante Vereinbarung diese Vereinbarungen wurden aussortiert 10 5

6 Ziel Vorgehensweise des Projekts Methodische Vorgehensweise (III) Entwicklung eines Kategorienschemas Schlagwortkatalog mit 22 Hauptgruppen ca. 50 Nebengruppen 11 Erste Ergebnisse Gliederung Branchenstruktur der Betriebe Spannweite der Regelungsinhalte Ausgewählte Ergebnisse der Inhaltsanalyse 12 6

7 Strukturdaten über die Betriebe Strukturdaten: Branchenverteilung 13 Regelungsinhalte Bandbreite der Regelungsthemen lose gegliedert in sechs Gruppen Betrieblicher Hintergr/Auslöser der Vereinbarung Ziele - Philosophie - Präambeln Beschäftigungssicherung Reichweite Zielgruppen Organisation / Organisationale Aspekte der internen Personalvermittlung 14 7

8 Regelungsinhalte Bandbreite der Regelungsthemen (2) Versetzungsprozess Interne Arbeitsmarktpolitik, Aspekte der Personalentwicklung Personalauswahl in der Besetzung offener Stellen Personalauswahl im Stellenabbau Regelungen in Bezug auf das Basisdilemma Machtressourcen Mitbestimmung/Partizipation Absicherung von Risiken der Beschäftigten Konfliktmanagement Interne Beschäftigungslosigkeit Gesheit Sonstige Aspekte 15 Organisation, Organisationsmodelle Idealtypische Modelle aus vormaligen Forschungsprojekten: Agenturmodell Poolmodell [Empfehlung: Schrittweise Entwicklung vom Agentur- zum Poolmodell] Weitere Spielarten der organisationalen Einbettung neue Varianten von PVA in den Vereinbarungen Im Zeitraum der Umstrukturierung wird kein sogenannter Mitarbeiterpool eingerichtet,

9 Organisation, Organisationsmodelle Idealtypische Modelle aus vormaligen Forschungsprojekten: Agenturmodell Poolmodell [Empfehlung: Schrittweise Entwicklung vom Agentur- zum Poolmodell] Die betroffenen Beschäftigten sind bis zu ihrer Versetzung Weitere auf einen Spielarten anderen Arbeitsplatz der organisationalen weiter in ihrem Einbettung Unternehmensbereich Varianten personalwirtschaftlich von PVA in den Vereinbarungen zu führen (Personalplan/Stelle) neue bleiben ihrem bisherigen Unternehmensbereich personell zugeordnet Im Zeitraum der Umstrukturierung wird kein sogenannter Mitarbeiterpool eingerichtet,... Mitarbeiter, deren Sollstelle entfallen ist für die keine alternative Stelle im Unternehmen vorhanden ist oder die die sich verändernden Anforderungen der Sollstelle nicht erfüllen, werden in [die PVA]versetzt 17 Organisation, Organisationsmodelle Weitere Konzepte aus den BV/DV: PVA nicht als Organisationseinheit, sondern Gremium z.b. in Form von Weiterbildungskommissionen oder gemeinsame Arbeitsgruppe wirtschaftliche Perspektiven Weiterer Typus einer organisational gering ausgeprägten PVA (hier eher Personalvermittlungs-Aufgabe ) Setzt voraus: hohes Zutrauen in die Selbstregulation des internen AM bezüglich der Versetzungsaufgabe Gilt auch für Schwarze Bretter -Modelle EDV non-edv Geregelt wird der Einsatz des EDV-gestützten Internen Arbeitsamtes [ ]. Das Interne Arbeitsamt [ ] unterstützt die konzerninterne Vermittlung von Mitarbeitern, die aufgr von Umstrukturierungsmaßnahmen ihren Arbeitsplatz verlieren 18 9

10 Weitere Konzepte aus den BV/DV: Interne Zeitarbeit interner Personaleinsatzbetrieb Vermittlung auf internen externen Arbeitsmarkt 19 Organisation, Organisationsmodelle Schutz vor Entlassungen Gewährung sozialer Sicherheit/Beschäftigungssicherheit in Restrukturierungen Vermeidung von Nachteilen durch die Betriebsänderung Beschäftigungsfördernde Zusagen des Arbeitsgebers (Laßmann/Rupp 2010) Spannungsverhältnis Arbeitsplatzsicherheit- Beschäftigungssicherheit Mobilitätszumutungen als Preis der Beschäftigungssicherung Von entscheidender Bedeutung [...] ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, durch Flexibilität Mobilität die Umsetzung der organisatorischen Veränderungen aktiv zu unterstützen. Diese Bereitschaft setzt voraus, dass die Mitarbeiterinnen Mitarbeiter von existenziellen Sorgen Befürchtungen um materielle Einbußen befreit werden. (Maschinenbau) 20 10

11 Schutz vor Entlassungen Spektrum: Umfassender Schutz vor betriebsb. Kündigungen teilweise mit räumlich-sachlichen Einschränkungen zeitlichen Einschränkungen Betriebsbedingte Kündigungen sind im Zusammenhang mit der Umsetzung aus [ ] grsätzlich ausgeschlossen. Personelle Umsetzungen erfolgen nur im Einvernehmen mit den Betroffenen dem Personalrat im Rahmen seiner Zuständigkeit. Für den Fall, dass die Arbeitgeberseite dem Betriebsrat eine oder mehrere betriebsbedingte Kündigungen zur Mitbestimmung vorlegt, tritt diese Vereinbarung [ ] außer Kraft. 21 Schutz vor Entlassungen bis hin zu Absichtserklärungen Betriebsbedingte Kündigungen dürfen nur als letztes Mittel ausgesprochen werden. Die Arbeitgeber schöpfen alle Möglichkeiten aus, die notwendige Personalanpassung sozialverträglich zu gestalten. Häufige Form in Sozialplänen: Interne Versetzungen als Teil des Ausgleichs wirtschaftlicher Nachteile Elemente eine PVA neben Abfindungsregelungen praktische Relevanz bleibt unklar [Typus 2] 22 11

12 Beschäftigungssicherung Schaffung von Stellen Aufgaben für Beschäftigte, deren Arbeitsplatz wegfällt. (1) Einstellungsstopp in der Stellenbesetzung (2) Reduktion weiterer externer Flexibilität (3) Ausschöpfung interner Flexibilitätspotentiale 23 Beschäftigungssicherung (1): Intern vor extern extern = externer Arbeitsmarkt unterschiedliche Rigidäten des Einstellungsstopps Umgehung in der Regel möglich, aber begründungspflichtig Vorstand BR vereinbaren aufgr der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens einen modifizierten Einstellungsstopp. Die vertragsschließenden Parteien werden gemeinsam evtl. erforderliche Neueinstellungen auf ihre konkrete Notwendigkeit prüfen [ ]. (Energiedienstleister) temporär weitgehender Verzicht auf Neueinstellungen (Banken, Versicherungen) 24 12

13 Beschäftigungssicherung (1): Intern vor extern Externe Einstellung in betrieblich begründeten Ausnahmefälle Kriterium: Verfügbarkeit qualifizierter interner Bewerber teilw. gezielte Nachqualifizierung interner Bewerber zwischen 4 6 Monaten Entscheidung liegt bei GL, in einem Gremium aus BR/GL, oder, in seltenen Fällen, in der PVA/Personalabteilung In doppelter Hinsicht wichtige Regelung für PVA für die Effektivierung offener Stellen für PVA- Teilnehmer/innen als Verhandlungsressource gegenüber dem Linienmanagement 25 Beschäftigungssicherung (2): Reduktion ext. Flexibilität Abbau von Fremdvergabe Insourcing von Aufgaben Einschränkung von Leiharbeit Mittel: Monitoring der Fremdvergabe in den Linienabteilungen Prüfung der Wirtschaftlichkeit: Fremdvergabe, wenn sich nach Überprüfung als wirtschaftlich sinnvoll erforderlich beweisen oder konkurrenzfähig gegenüber einer internen Leistung ist Pflicht zur Einbindung PVA: Mindestauslastung der PVA, Nutzung der Potentiale [der PVA] in der Leistungserbringung Das Unternehmen teilt dem Betriebsrat schriftlich mit, in welchen Abteilungen in welchem Umfang Fremdaufträge aufrechterhalten oder vergeben werden sollen. Eine Verlängerung bestehender Verträge oder die Vergabe kann nur nach Beratung mit dem Betriebsrat erfolgen. (Energiedienstlstg.) 26 13

14 Beschäftigungssicherung (2): Reduktion ext. Flexibilität Genehmigungsweg zur Fremdvergabe/Leiharbeit nur in seltenen Fällen Teil der Vereinbarungen Gremien bzw. regelmäßige Sitzungen zur Begrenzung der Fremdvergabe Beratung/Mitbestimmung von BR/PR 27 Beschäftigungssicherung (2): Reduktion ext. Flexibilität Entwicklung von Insourcing-Projekten Versuch des Aufbaus neuer Geschäftsfelder zur Generierung von Beschäftigung Klassisches Feld von Beschäftigungsplänen Das Präsidium berät bei Bedarf, mindestens jedoch einmal jährlich mit dem Personalrat über die Bereiche, in denen Projekte zur Eigenoptimierung durchgeführt werden sollen. Ohne erfolgte Eigenoptimierung findet keine Verlagerung von Aufgaben an Fremdfirmen statt. Unternehmen Betriebsrat sind in die Pflicht genommen, nach Möglichkeit neue Aufgabenfelder im Sinne der Unternehmenssatzung zu erschließen

15 Beschäftigungssicherung (3): Interne Flexibilität (1) Intern- vor extern-regelungen in der Stellenbesetzung (2) Reduktion externer Flexibilität (3) Nutzung interner Flexibilitätspotentiale Ausschöpfen numerischer Flexibilität durch Abbau von Übersten Mehrarbeit Reduktion der Wochenarbeitszeit wenn durch Tarifvertrag möglich zulässig Ressourcen: Aufbau von Monitoring Berichtspflicht zu Übersten Keine weiteren kostensenkenden Maßnahmen gefen, wie etwa Kürzungen Weihnachts-/Urlaubsgeld, Verschieben von Tariferhöhungen etc. 29 Beschäftigungssicherung (3): Interne Flexibilität (1) Intern- vor extern-regelungen in der Stellenbesetzung Damit Stellen erhalten werden, sind (2) Reduktion externer Flexibilität Mehrarbeit Übersten zu ermitteln, einzugrenzen so weit (3) Nutzung interner Flexibilitätspotentiale wie möglich abzubauen. Ausschöpfen numerischer Flexibilität durch Abbau von Übersten Mehrarbeit Reduktion der Wochenarbeitszeit wenn durch Fallen [ ] mehr als 80 bezahlte Übersten pro Monat in Tarifvertrag einer Abteilung möglich [ ] an, so hat zulässig der Arbeitgeber die Schaffung zusätzlicher Stellen, die den zukünftigen Anfall bezahlter Ressourcen: Übersten Aufbau verhindern, von mit Monitoring dem zuständigen Berichtspflicht Betriebsrat zu zu Übersten beraten. Keine weiteren kostensenkenden Maßnahmen gefen, wie etwa Kürzungen Weihnachts-/Urlaubsgeld, Verschieben von Tariferhöhungen etc

16 PVA-Teilnehmer mit Vermittlungshemmnissen PVA-Teilehmerinnen Teilnehmer mit Vermittlungshemmnissen 15% des Zugangs von PVA sind Mitarbeiter mit Vermittlungshemmnissen (Mühge/Kirsch 2012; Wagner 2014 (im Erscheinen)) kritischer Punkt für PVA geringe Regelungsdichte in betrieblichen Vereinbarungen Mehrere Ansätze Einrichtung zusätzlicher Beschäftigung oder temporärer Einsätze Thematisierung von Gesheit psychischer Belastung Trennung Outplacement 31 PVA-Teilnehmer Diese Mitarbeiter können PVA-Teilehmerinnen zur sinnvollen Beschäftigung Teilnehmer flexibel mit für vorübergehende mit Vermittlungshemmnissen Einsatzmöglichkeit besteht, können diese Mitarbeiter überplanmäßig auch in ihrem zumutbare Aufgaben Vermittlungshemmnissen eingesetzt werden [ ]. Wenn [ ] keine andere bisherigen Fachbereich 15% eingesetzt des Zugangs werden. von (Energiedienstleister) PVA sind Mitarbeiter mit Vermittlungshemmnissen (Mühge/Kirsch 2012; Wagner In Beratungsgesprächen 2014 [ ] werden (im Erscheinen)) ggf. verschiedene soziale Probleme thematisiert: gesheitliche Probleme kritischer Suchtprobleme Punkt für PVA Mobbing sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz. (Öff. Verwaltung) geringe Regelungsdichte in betrieblichen Vereinbarungen Mitarbeiter, die keine Mehrere interne Stelle Ansätze finden [ ], werden Angebote zur Vermittlung auf dem externen Arbeitsmarkt zur Beratung zu den damit verbenen Einrichtung zusätzlicher Beschäftigung oder temporärer möglichen Transferleistungen gemacht. Vorrangig soll hier eine Beratungs- Vermittlungstätigkeit durch Einsätze externe Outplacement-Berater erfolgen. (Energie) Thematisierung von Gesheit psychischer Grsätzlich soll die Verweildauer Belastung im SQC 12 Monate nicht überschreiten. Im Einzelfall ist je nach Art Trennung Dauer der Outplacement notwendigen Qualifizierungsmaßnahme eine längere Verweildauer in einvernehmlicher Absprache zwischen Personalabteilung Betriebsrat möglich. (Mineralölverarb.) 32 16

17 Schlussfolgerung Ausblick Schlussfolgerungen Schlaglichtartiger Einblick in die ABuDAbi-Inhaltsanalyse Keine Bewertung möglich Realisierung von Vereinbarungsinhalten abhängig von konkreter Situation im Betrieb Geben Nehmen in Verhandlungen Implementation Verhandlung von PVA ohne Vermittlungserfahrung Organisation von PVA birgt hohes Risiko von lock-in - Effekten Positiv: Möglichkeit zum Nachsteuern ist Teil mehrerer Vereinbarungen Objektive Risiken von Beschäftigten in vielen Fällen ausführlich behandelt 33 Schlussfolgerung Ausblick Zwei Typen von Vereinbarungen, zwei Prinzipien der Regulierung Prinzip des Beschäftigungsplans Prinzip der internen Vermittlungsorganisation Wiederaufnahme der Diskussion um Beschäftigungspläne Ende der 1980er Jahre Beschäftigungspläne als Ergänzung bzw. Alternative zu Sozialplänen (Bosch 1989) 34 17

18 Schlussfolgerung Unterschätzung der Organisationder Versetzungsaufgabe nicht nur, aber vor allen in Sozialplänen Interessensausgleichen Risiko der Überforderung des internen Arbeitsmarkts durch der Selbstregulation von Versetzungen (vgl. Wagner/Rinninsland 1990) Formel: Qualifizieren statt Entlassen nach wie vor richtig Alternative zum (Abfindungs-)Sozialplan nicht zwingend ein Plan, sondern eine organisationale Lösung: PVA! 35 Schlussfolgerung Auswertung Inhaltsanalyse noch nicht abgeschlossen derzeit laufender Prozess Wünsche nach Orientierung vertiefender Analyse in bestimmten Feldern? Sind betriebliche Vereinbarungen vorhanden/bekannt, die in die Analyse einfließen sollen? ins Archiv Betriebliche Vereinbarungen der HBS aufgenommen werden können? 36 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Projekt ABuDAbi Fachtagung: Die Arbeitsvermittlung auf internen Arbeitsmärkten Düsseldorf,