o Wie soll die Unternehmung strukturiert werden? Wie sollen Aufgaben innerhalb des Unternehmens zugewiesen und gebündelt werden?

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1 Fragestellungen/Themen der modernen BWL: o Wie soll die Unternehmung strukturiert werden? Wie sollen Aufgaben innerhalb des Unternehmens zugewiesen und gebündelt werden? 1

2 III Organisationsformen von Unternehmen III.1 Einführung Aufgaben in Unternehmen, Definition von Entscheidungskompetenzen als Übertragung von Verfügungsrechten, Zieladäquate Zuordnung von Kompetenzen auf Mitarbeiter (Stellenplan). Laux/Liermann, 1993, S ; Brickley, et al., 1997, Ch.9. III.2 Verteilung von Kompetenzen/Weisungsbefugnissen Ein-Linien-System und Stab-Linien-System, Mehr-Linien-System und Mehr-Linien-System mit funktionalem Weisungsrecht einer Zentralabteilung sowie Matrixorganisation Laux/Liermann,1993, S ; Besanko, et al., 1996, S ; Brickley, et al., 1997, Ch

3 III.3 Grundprinzipien der Aufgabenverteilung durch die Aufbauorganisation Ablauf- vs. Aufbauorganisation, Abteilungsgliederung: Funktionale vs. divisionale Unternehmensstruktur, relative Transaktionskostenvorteile und Hybridformen: Divisonale Struktur mit zentraler Ausgliederung von Funktionsbereichen, Funktionale Organisation mit produktorientierter Gliederung von Hauptabteilungen. Laux/Liermann, 1993, S ; Kräkel, 1999, S ; Besanko, et al., The Economics of Strategy, 1996, S , Brickley, et al., 1997, Ch.10. III.4 Informations- und Kommunikationssystem Definition eines Kommunikationssystems, Fayol sche Brücke, Projektorganisation Laux/Liermann, S ; Besanko, et al., S ; Schulte- Zurhausen, M., Organisation, München:Vahlen, 2002, S

4 III. 1 Einführung Zuweisung von Kompetenzen an einen Mitarbeiter: (listenförmige) Beschreibung der Entscheidungsrechte ökonomisch: der Verfügungsrechte. 4

5 Grundsätzliche Unterscheidung von Aufgabentypen in Unternehmen: (1) Objektaufgaben oder operative Aufgaben; (2) Organisationsaufgaben; (3) Kommunikationsaufgaben. 5

6 Ad (1) - Kompetenzzuweisungen für Objektaufgaben: a) Objektentscheidungskompetenz: Recht, zwischen Objektalternativen (Design- oder Prozessalternativen) zu entscheiden; b) Ausführungskompetenz: Recht, bestimmte Handlungen im Rahmen definierter Beschränkungen auszuführen; c) Aneignungskompetenz: Recht, bestimmte Ressourcen oder Informationen zu nutzen, die nicht am Arbeitsplatz zur Verfügung stehen; d) Vertretungskompetenz: Recht, bestimmte Objektentscheidungen unter beschriebenen Bedingungen im Namen anderer zu treffen; e) Mitentscheidungskompetenz: Recht, bestimmte Objektentscheidungen in der Gruppe mit anderen zu treffen (Recht bei diesen Entscheidungen gehört zu werden). 6

7 Ad (2) - Kompetenzzuweisungen für Organisationsaufgaben: a) (Strategische) Verplichtungskompetenz: Recht, ein allgemein gültiges Regelwerk für untergeordnete Mitarbeiter verpflichtend fest zu legen; b) Anweisungskompetenz: Recht, einen untergeordneten Mitarbeiter zu einer Handlung anzuweisen; c) Belohnungs- und Bestrafungskompetenz: Recht, den Erfolg einer Leistung fest zu stellen und auf dieser Grundlage Belohnungen/Bestrafungen anzuweisen; d) Beteiligungskompetenz: Recht, untergeordnete Mitarbeiter in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen; e) Delegationskompetenz: Recht, eine Objekt-, Organisations-, oder Kommunikationsaufgabe an untergeordnetes Personal zu delegieren; f) Vertretungskompetenz: Recht, bestimmte Organisationsentscheidungen unter beschriebenen Bedingungen im Namen anderen zu treffen. 7

8 Ad (3) Kompetenzzuweisungen für Kommunikationsaufgaben: a) Aneignungskompetenz: Recht, bestimmte Informationen zu nutzen bzw. die Lieferung bestimmter Informationen anzuordnen; Recht, bestimmte Informationsmedien und kanäle zu nutzen, um Informationen zu erhalten oder weiter zu geben; b) Beratungskompetenz: Recht, Information den für einen Entscheidungsprozess verantwortlichen Mitgliedern des Unternehmens anzubieten, wenn diese Informationen vom Träger dieses Rechts selbst als relevant angesehen wird. Beachte: Jede Zuweisung einer Kompetenz enthält gleichsam die Festlegung über die Zuweisung möglicher Verpflichtungen! So kann die Zuweisung von Beratungskompetenz mit der Zuweisung der Pflicht verknüpft sein, sich in den Entscheidungsprozess einzuschalten, wenn eine Information als relevant erachtet wird. 8

9 Die Stelle (Position) eines Mitarbeiters im Unternehmen wird dann beschrieben durch die Zuweisung von Kompetenzen, die den Stellentyp charakterisiert; die Festlegung von Freiheitsgraden in der Ausübung der zugewiesenen Kompetenzen, die den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters bestimmen; eine präzise Dokumentation darüber, in welchem Maße andere Stellen die Ausübung der Kompetenzen beeinflussen oder die ursprüngliche Zuweisung von Kompetenzen verändern können; eine Beschreibung jeder Koordinationshandlung, die zusammen mit anderen Stellen notwendig ist, um die zugewiesenen Kompetenzen ausüben zu können. 9

10 Beispiel - Objektaufgaben: (Dienstaufgabenbeschreibung der Uni KN) Beachte, dass die disziplinäre Hierarchie im öffentlichen Dienst durch Gesetz(e) geregelt ist. 10

11 Reine Stellentypen : Agenten oder Ausführungsstellen: Stellen, an welche die Ausführung von Objektaufgaben delegiert ist. Prinzipale oder Instanzen: Stellen mit Delegationskompetenz und Belohnungs- bzw. Bestrafungskompetenz. Stabsstellen: Stellen, mit Beratungs- und Informationskompetenz. Bemerkung: Solche Definitionen reiner Stellentypen suggerieren gleichsam bestimmte hierarchische Abhängigkeiten in der Entscheidungsfindung. Dies ist häufig, aber nicht notwendigerweise immer der Fall. Beispiel: Ein Broker in der Wertpapierabteilung einer Bank kann als Agent u.u. selbstständiger und selbstverantwortlicher arbeiten als ein Abteilungsleiter Kreditgeschäft als Instanz. 11

12 Stellenplan: die Gesamtheit aller Stellenbeschreibungen in einer Unternehmenseinheit (Bezeichnung, Zuordnung zu Bereichen, Kompetenzen). Die Zuordnungen zu Bereichen und Zuweisungen von Kompetenzen müssen zieladäquat erfolgen. D. h., bezogen auf das Unternehmensziel müssen notwendige Koordinationsmechanismen festgelegt werden, bei gleichzeitiger Bewahrung der Unabhängigkeit des entscheidenden Agenten in dem für ihn definierten Ausmaß. Die Darstellung eines Stellenplans kann zum Beispiel in der Form eines Funktionsdiagramms erfolgen (in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, M., (2002), Organisation, München: Vahlen, S. 493): 12

13 Aufgaben Entscheidung über: Verkaufspolitik Entscheidet Plant und berät Verkaufsprogramm Entscheidet Entscheidet mit Stellen Auftragsabwicklung Marktforschung Entscheidet Führt aus Preiskalkulation Grundsatzentscheidung Entscheidet Führt aus im Normalfall Werbung Grundsatzentscheidung Entscheidet Führt aus Kundenbesuche Grundsatzentscheidung Auftragsbearbeitung Entscheidung in wichtigen Fällen Lagerverwaltung Entscheidung in wichtigen Fällen Rechnung schreiben Führt aus VertreterIn Entscheidet, führt aus Geschäftsleitung Verkaufsleitung Verkaufsbüro Entscheidet, führt aus Entscheidet, führt aus 13

14 Organigramm der Organisationsabteilung der Universität Konstanz: Organigramm: die graphische Darstellung der Leitungsorganisation (einer Teileinheit) des Unternehmens. 14

15 III.2 Verteilung von Kompetenzen/Weisungsbefugnissen Reine Formen der Zuweisung von Kompetenzen/Verfügungsrechten durch Strukturentscheidungen zum Zweck der Leitung von Unternehmen: 15

16 A) Ein-Linien-Organisation von Vorgesetzten und Nachgeordneten: Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Weisungsrecht Berichtspflicht ( Reporting ) 16

17 Vorteil: Die Kompetenzzuweisungen korrespondieren strikt mit der hierarchischen Position im Unternehmen. Nachteile: a) Es besteht die Gefahr eines Informationsüberangebot für die Vorgesetzten höherer Ebenen ( Information Overload ); b) Vorgesetzte sind nicht notwendigerweise auch Fachexperten, müssen jedoch Entscheidungen treffen, die Fachwissen voraussetzen. 17

18 B) Ein-Linien-Organisation mit Beratungsstäben für Vorgesetzte: Stab Ebene 1 Stab Stab Ebene 2 Ebene 3 Beratungsrecht 18

19 Vorteil: Die Ausgliederung von Aufgaben der Informationsbeschaffung, Informationsfilterung und -systematisierung sowie der Beratung reduziert das Problem des Information Overload des Vorgesetzten. Nachteil: Stabsmitarbeiter können nie selbst entscheiden, obwohl sie mindestens subjektiv über dominantes Wissen für die Entscheidung verfügen. Dies führt zu Frustration und Minderleistungen in Folge des Motivationsproblems. 19

20 C) Mehr-Linien-Organisation: Die grundlegende Idee ist bereits im ursprünglichen Taylorismus* angelegt: Sogenannte Fähigkeitsmeister, d.h. fachliche Experten, sind für die Entscheidungen ihr Fach betreffend zuständig und allen anderen Mitarbeitern des Unternehmens diesbezüglich vorgesetzt. [*In Deutschland: REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) heute der REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung ] 20

21 Fähigkeitsmeister 1 Fähigkeitsmeister 2 Fähigkeitsmeister 3 Linie 1 Linie 2 Linie 3 Linie 4 Linie 5 Linie 6 Vorteil: Die Entfernung zwischen Entscheidungsträger und Fachexperten wird minimiert. Nachteil: Je mehr verschiedenes Fachwissen für eine Entscheidung notwendig ist, umso unklarer und verwirrend werden die Zuständigkeiten. 21

22 Bemerkung: Eine ähnliche Idee findet sich in M. Webers Bürokratiekonzept. Allerdings wird es um eine hierarchische Komponente erweitert. Vorgesetzte werden immer aus dem Kreis der besten Nachgeordneten ausgewählt. Das Expertentum nimmt also mit aufsteigender Position strikt zu. Dies löst zwar das Problem der fehlenden Transparenz und der Vielzahl möglicher Kompetenzkonflikte. Es entsteht jedoch ein zweites Problem: Offensichtlich wird ein Agent befördert, so lange er die relativ beste Funktionsleistung erbringt. D. h. aber gleichzeitig, dass jeder Agent, der auf einer hierarchischen Position verbleibt, nicht mehr zu den relativ Besten gehört. Er ist dann besseren Funktionsträgern vorgesetzt. 22

23 Hybride Organisationsformen zur Verteilung von Kompetenzen: a) Kompetenz zur funktionalen Entscheidungsfindung wird den Trägern funktionaler Expertise zugewiesen; b) Kompetenz in disziplinären Entscheidungen wird den Objektexperten zugewiesen. 23

24 D) Matrix Organisation: Produktion F&E Finanzierung Division1 P1 F1 F1 Division2 P2 F2 F2 Division3 P3 F2 F3 Die Matrixorganisation ist ein interessantes theoretisches Konstrukt. In der Praxis entstehen jedoch schnell Kompetenzkonflikte, die diese Organisationsform unbrauchbar werden lassen. 24

25 D.h., auch wenn gelegentlich behauptet wird, man habe eine Matrixorganisation implementiert, zeigt sich auf den analytischen Blick wohl immer eine andere Struktur. E) z. B. eine Mehr-Linien-Organisation mit Zuweisung funktionaler Kompetenzen an eine, der Unternehmensleitung direkt untergeordnete, Hauptabteilung: Funktionale Berichtspflicht Top Management Funktionales Weisungsrecht HA Finanzierung Division1 Division2 Division3 Beachte: Fähigkeitsmeisterschaft oder Fachexpertentum wird nur bezogen auf bestimmte funktionale Aufgaben, die z. B. durch starke Skaleneffekte charakterisiert sind, durch die Kompetenzzuweisung nachvollzogen. 25

26 III.3 Grundprinzipien der Aufgabenverteilung durch die Aufbauorganisation o Aufgaben: Innerhalb einer formalen Organisation (eines Unternehmens) werden Aufgaben an Mitglieder delegiert. o Eine Aufgabe besteht darin, eine ökonomische Transaktion zwischen Unternehmensmitgliedern oder zwischen Unternehmensmitgliedern und Außenstehenden durch zu führen. o Die bisher diskutierten Prinzipien der Zuweisung von Kompetenzen (Verfügungsrechten) in der Durchführung von Aufgaben bestimmen, wie der Einzelne an der Durchführung beteiligt ist d.h., auch wie eine erbrachte Leistung zu verifizieren und ggf. zu belohnen oder zu bestrafen ist. o Die Bündelung von Aufgaben, für deren Ausführung Kompetenzen übertragen werden, muss dann die Transaktionskosten (der Koordination und der Motivation) minimieren. 26

27 o Aufbauorganisation: Gliederung der Organisation in Teileinheiten (Divisionen, Abteilungen, Stellen, Gremien); Zuordnung von Aufgaben; Koordinierung der Teileinheiten. o Prozessorganisation: Betrachtung der Ausübung der betrieblichen Funktionen innerhalb von Teileinheiten; Ausstattung der Teileinheiten mit Ressourcen (Informationen, Material, Arbeitsqualitäten). 27

28 Prozessorganisation Aufbauorganisation Trennung ist künstlich, da sich sowohl die PO als auch die AO mit der Frage der Schaffung dominanter Strukturen für die Aufgabenerfüllung befassen. 28

29 Prozessorganisation Aufbauorganisation Getrennte Analyse ist sinnvoll, weil sie jeweils unterschiedliches disziplinäres Expertentum verlangt: PO-Analyse baut auf technischarbeitswissenschaftlichen, aber auch z. B. psychologischem Wissen auf; AO-Analyse sucht nach ökonomisch begründbaren Strukturanforderungen. 29

30 Reinformen der Aufbauorganisation von Unternehmen: a) die Funktionale Organisation die Organisationsstruktur folgt dem Prinzip der vollständigen Aufgabenerfüllung: Top Management/ Strategisches Management Einkauf Produktion Absatz Rechnungslegung 30

31 Vorteile: Spezialisierung auf Funktionen; Interdependenzen zwischen den Geschäftsbereichen werden durch Kooperation von Funktionalexperten genutzt. Nachteile: Koordinationsvorteile Motivationsnachteile Erfolg in der Erfüllung funktionaler Aufgaben kann nicht mit Unternehmenserfolg gleich gesetzt werden; Keine Spezialisierung auf Marktsegmente. 31

32 b) die divisionale Organisation die Strukturierung von Divisionen nach dem Objektprinzip: Headquarter (Division): i.e, GM Division 1: i.e., Chevrolet Division 2: i.e., Buick Division 3: i.e., Oldsmobile Division 4: i.e., Cadillac Beispiele für mögliche Objektabgrenzungen: Produkte oder Produktgruppen; Regionen; Produktionsprozesse. 32

33 Vorteile: Motivation durch Markterfolg; Spezialisierung auf Marktsegmente. Motivationsvorteile Koordinationsnachteile Nachteile: Koordinationsprobleme durch fehlenden Anreiz zur Kooperation über Divisionsgrenzen hinaus; Fehlende Spezialisierung auf die Erfüllung funktionaler Aufgaben (Parallelführung von Funktionen). 33

34 Wichtige Beobachtung: Die möglichen Vorteile der Spezialisierung auf Funktion oder Marktsegment einmal beiseite gelassen, minimieren die genannten Reinformen der Aufbauorganisation unterschiedliche Transaktionskosten: Divisionale Organisation: Minimierung der Motivationskosten; Funktionale Organisation: Minimierung der Koordinationskosten. 34

35 Erinnerung - Transaktionskosten sind transaktionsspezifisch: Es gibt keine Reinform der Aufbauorganisation, die im Allgemeinen dominiert. Das typisch ökonomische Prinzip, dass die Grenzkosten im Optimum ausgeglichen sind, sollte dafür sorgen das Mischformen häufig dominieren. Reale Unternehmen sollten daher regelmäßig durch die Wahl von Mischformen (Hybridformen) der Aufbauorganisation charakterisiert sein. Dies folgt wiederum aus dem Positiven Effizienzprinzip. 35

36 Hybridformen der Aufbauorganisation: Beispiel c): Divisionale Organisation mit zentralen Funktionsabteilungen: Headquarter Strategisches Management Divison 1: Einkauf Produktion Verkauf Division 2: Einkauf Produktion Verkauf Division 3: Einkauf Produktion Verkauf Zentrale Abteilung Finanzierung Zentrale Abteilung Personal Zentrale Abteilung F&E 36

37 Beispiel d): Funktionale Organisation mit objektorientierter Gliederung von Hauptabteilungen Strategisches Management Headquarter Einkauf: Produktion: Absatz: Controlling: Produkt 1 Produkt 1 Produkt 1 Produkt 1 Produkt 2 Produkt 2 Produkt 2 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 3 Produkt 3 Produkt 3 Produkt 4 Produkt 4 Produkt 4 Produkt 4 Koordination durch Leitung Absatz im Produktbereich 1 37

38 III.4 Informations- und Kommunikationssystem Regelung der Kommunikationsaufgaben: a) Verteilung der Objektaufgaben und Definition von Weisungsbefugnissen regeln auch die Kommunikationsaufgaben der Stellen, wenn das Kommunikationssystem des Unternehmens determiniert ist. 38

39 Ad a) ein Kommunikationssystem legt dabei fest: welche Informationen eine Bringschuld und welche eine Holschuld darstellen; welche Inhalte Stellen miteinander kommunizieren; welche technischen Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen; wie Information gespeichert wird; wer Zugriff auf gespeicherte Information hat. 39

40 b) Wenn es notwendig wird, Lücken im Informationssystem zu schließen, können sogenannte Fayol sche Brücken angelegt werden. Beispiel einer Investment-Bank mit Abteilungsgliederung nach Regionen und Händlerbüros: Hauptabteilung: Festverzinsliche Wertpapiere Asien Europa Nordamerika Gov. Bonds Firm Bonds Gov. Bonds Firm Bonds Gov. Bonds Firm Bonds Offensichtlich gibt es Grenzen des Brückenbaus Pharma. Pharma. 40

41 Grundsätzlichere Problemstellung: Wenn die Aufbauorganisation des Unternehmens das Informationssystem determiniert, dann gibt es im Allgemeinen dezentrale Information; dann ist nicht sicher gestellt, dass dominante Strukturen identifiziert werden können; dann stellt sich die Frage, wie Organisationsstrukturen im Unternehmen verändert werden können, um dominante Strukturen zu implementieren. Typischerweise geschieht dies durch die Definition von Projekten, die sich mit der Formulierung von Leitungsstrukturen befassen. 41

42 Projekt: Zeitlich befristet neben ausgewählten Primärorganisationen (Teileinheiten des Unternehmens) eingerichtete Sekundärorganisation, in der die zu verändernden Strukturen nachgebildet werden. Projektfunktionen: (1) Auftraggeber: ist für die formale Entscheidung zuständig und muss bei Projekten zur Leitungsstruktur selbst Mitglied der Unternehmensleitung sein; (2) Projektleitung: übernimmt die Leitungsfunktion innerhalb des Projekts; (3) Projektgruppe: Ausführungsfunktionen innerhalb der Projektgruppe. 42

43 Primärorganisation: 43

44 Sekundärorganisation - Projektorganisation: Lenkungsausschuss Projektgruppe Externe Berater Beratungsausschuss 44

45 Organisation der Projektgruppe: Projektleiter gruppe Ausführungstellen Beratungsstellen Projektmanagement als spezifisches Prozessmanagement Sekundärorganisation - Projektorganisation: Lenkungsausschuss Projekt- Beratungsausschuss Externe Berater 45

46 Lenkungsausschuss Mitglieder entstammen der oberen Leitungsebene und formulieren den Projektauftrag (Auftraggeber); LA definiert die Projektgruppe und weist dem Projektleiter die notwendigen Kompetenzen zu; bestimmt die Mitglieder des Beratungsausschusses; legt die Projektstufen d.h., die Sequenz der abzuarbeitenden Aufgaben fest und beurteilt Zwischenergebnisse der Projektstufen; entscheidet über die Setzung von Prioritäten im Projektverlauf; unterstützt den Projektleiter in der Durchsetzung von Anforderungen; setzt gegenüber dem Projektleiter übergeordnete Unternehmensinteressen durch. 46

47 Projektgruppe besteht aus internen Spezialisten mit geeignetem Methodenwissen, Mitarbeitern aus den betroffenen Abteilungen und ggf. externen Beratern ; Mitglieder der PG müssen die fachlichorganisatorischen Anforderungen ihrer Stammabteilungen mit den aus ihrer Projektzugehörigkeit folgenden koordinieren; führen Projektaufgaben aus; wirken an der Projektplanung mit;. stellen Abweichungen von der Planung fest und teilen diese der Projektleitung mit;. dokumentieren den Erfolg in der Erfüllung ihrer Aufgaben. 47

48 Beratungsausschuss Mitglieder entstammen der unteren oder mittleren Leitungsebene und werden vom Lenkungsausschuss benannt; BA leitet projektrelevantes Fachwissen und Kenntnisse über möglicherweise eingetretene Veränderungen im Projektumfeld an die Projektgruppe weiter; überprüft die Realisierbarkeit der von der Projektgruppe entwickelten Vorschläge; leitet die Ergebnisse des Projekts an die betroffenen Abteilungen weiter; unterstützt die Projektgruppe bei der Anfertigung von Entscheidungsvorlagen; sorgt für die Ausrichtung der Interessen der betroffenen Abteilungen auf die durch das Projekt angestrebten übergeordneten Unternehmensziele. 48