Neue Informations- und Kommunikationstechnologien und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation

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1 Neue Informations- und Kommunikationstechnologien und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation Jörg Flecker Thomas Riesenecker-Caba Christian Stary FORBA-Schriftenreihe Nr. 3/99 Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA) 1020 Wien, Aspernbrückengasse 4/5 Tel.: FAX:

2 Inhalt INHALT MOTIVATION BETRIEBLICHE IKT-DURCHDRINGUNG UND ORGANISATIONSVERÄNDERUNGEN IKT und organisatorische Veränderungen VERNETZUNG ALS AUSGANGSPUNKT ORGANISATORISCHER VERÄNDERUNGEN Telearbeit und Call Center Logistik KONSEQUENZEN FÜR DIE INTERESSENVERTRETUNG DER ARBEITNEHMERiNNEN Gestaltung der Arbeitsorganisation Überwachung und Datenschutz Beschäftigung und Beschäftigungsbedingungen Qualifizierung Regelungsformen SCHLUSSFOLGERUNG LITERATURVERZEICHNIS Schriftenreihe 3/1999 I

3 Motivation MOTIVATION Dieser Beitrag soll Grundwissen und Anregungen zu folgenden Schwerpunkten liefern:! Aktuelle Einsatzformen von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im Produktions-, Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich! Veränderung der Arbeitsorganisation durch die Einführung von IKT! Auswirkungen der IKT und der Arbeitsorganisation auf die Arbeitsbedingungen! Perspektiven der Interessenvertretung Er gliedert sich folglich in einen Überblicksteil, welcher die wesentlichen technischen und organisatorischen Veränderungen skizziert, sowie in einen vertiefenden Teil, welcher die Zusammenhänge anhand ausgewählter Technologien und Anwendungsgebiete verdeutlicht. Schließlich werden Veränderungen für die Interessenvertretung der ArbeitnehmerInnen analysiert. Schriftenreihe 3/1999 1

4 IKT und Organisation 1. BETRIEBLICHE IKT-DURCHDRINGUNG UND ORGANISATIONSVERÄNDERUNGEN Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sowie ihre Einsatzformen sind einem raschen Wandel unterworfen - und mit ihnen die Arbeitsweisen in Produktion, Verwaltung und Dienstleistung. Immer mehr Tätigkeiten sind an interaktive elektronische Arbeitsmittel gebunden. Nicht nur manuelle, sondern auch 'Kopfarbeit' wird zunehmend automatisiert, und vor allem werden Arbeitsplätze auch über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg - verstärkt vernetzt. Abbildung 1 zeigt den Trend zu verstärkter Vernetzung und Bindung an interaktive Arbeitsmittel, der sich aus der Abfolge unterschiedlicher Anwendungsformen von IKT ergibt. Abbildung 1: Entwicklung des IKT-Einsatzes Bindung an interaktive Arbeitsmittel Kooperation in Informationsräumen Workflow- Management Interaktive Gesamtbetriebliche Vorgangsabwicklung Informationsverarbeitung Informationsbeschaffung und -verteilung Vernetzung Informationsbeschaffung und -verteilung. Der Einsatz von IKT zum Zweck der Beschaffung und Bereitstellung von Information liegt an der untersten Stufe der betrieblichen IKT-Anwendung. Es bedarf keines hohen Grades an Vernetzung, Interaktivität und Bindung an IKT, um Information in das Unternehmen zu bekommen, diese aufzubereiten, und im Unternehmen sowie nach außen zu verteilen. Dennoch kann die Organisation des Unternehmens auf die Medien zur Kommunikation abgestimmt sein, wodurch Strukturentscheidungen beeinflußt werden können. So ist etwa zu klären, in welcher Form Kundenservice durchgeführt wird, sobald Kunden (mittels Postkarte, Schriftenreihe 3/1999 2

5 IKT und Organisation oder Telefon) mit den Unternehmen in Kontakt treten. Oft bestimmt das Medium, ob neue Strukturen der Organisation, wie etwa Call Center, eingeführt werden oder nicht. Interaktive Vorgangsabwicklung. Diese Kategorie von Unterstützungsmechanismen erlaubt es, IKT für bestimmte Aufgaben interaktiv anzuwenden. Typische Beispiele hierfür sind Auftragsbearbeitungssysteme, welche den Mitarbeitern meist einer bestimmten Unternehmenseinheit Unterstützungsfunktionen bieten. Diese Art der Unterstützung ist heute in den meisten Betrieben, die IKT nutzen, anzutreffen. Die dabei zum Einsatz kommenden Systeme können teilweise vernetzt sein, sie interagieren jedoch eher statisch, d.h. funktions- anstelle von ablauforientiert. Die Mitarbeiter selbst steuern den Einsatz von IKT-Funktionen. Die Verteilung von Information betrifft meist eine begrenzte Menge von Daten und Funktionen. Gesamtbetriebliche Informationsverarbeitung. Werden Insellösungen vernetzt, z.b. das Lohn- und Gehaltsverrechnungssystem mit dem Betriebsdatenerfassungssystem verbunden, so wird hierdurch der Grundstein zur integrierten, bereichsübergreifenden Verarbeitung von betrieblicher Information gelegt. Werden sukzessive sämtliche Unternehmensbereiche integriert, so kommt es vornehmlich zu zentraler Datenhaltung, welche bereichsübergreifende Auswertung von Information erlaubt. Damit werden sämtliche Vorgänge im Unternehmen erfaß- und auswertbar. Bietet die zur Unterstützung gesamtbetrieblicher Informationsverarbeitung eingesetzte Software keine ausreichende Flexibilität, um die Besonderheiten einer bestimmten betrieblichen Arbeitsorganisation berücksichtigen zu können, kommt es langfristig zu einer Reorganisation des Betriebs. Erst dann können sämtliche Funktionen des gesamtbetrieblichen Informationssystems optimal genutzt werden. Workflow-Management. Diese Form der IKT-Unterstützung setzt die Gestaltung einer Organisation in Prozessen voraus. Dies bedeutet, daß die klassische Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation in den Hintergrund rückt. Workflowsysteme unterstützen die Koordination zusammenhängender Tätigkeiten und die Steuerung des Durchlaufs von Aufträgen, Fällen etc. durch verschiedene Stellen der Organisation. Damit schaffen sie auch eine größere Transparenz der Vorgänge im Unternehmen. Workflowsysteme kommen bei relativ stark standardisierten, gleichbleibenden Abläufen zum Einsatz. Neuere IKT-Anwendungen etwa im Bereich electronic business erlauben die direkte Verarbeitung von Information von und durch Kunden, sowohl in der Industrie als auch im Dienstleistungssektor. Kooperation in Informationsräumen. Auch wenn sich Abläufe nicht häufig wiederholen und nicht gut planbar sind, können IKT zur Anwendung kommen. Systeme, welche die gemeinsame Lösung komplexer Aufgaben und die intensive Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen SpezialistInnen unterstützen, werden als Groupware bezeichnet (Dose / Wagenhals o.j.:11). Die konsequente Fortführung prozeßgeleiteter Gestaltung von Arbeitsorganisation ermöglicht neue Arbeitsrollen und Schriftenreihe 3/1999 3

6 IKT und Organisation eine umfassendere Verteilung von Information. Die dafür erforderlichen Daten sind nicht statisch verfügbar, jedoch dynamisch aus unterschiedlichen Datenquellen generierbar. Weltweit verfügbare Basistechnologien wie das Internet zur Kommunikation, Datenbankmanagementsysteme, oder Client/Server Computing im Kontext von Workflow-Management, ermöglichen das Verschwinden zwingender Personen- Rollenbindungen und Personen-Unternehmens- bzw. Unternehmen-Unternehmensbeziehungen, zeitlicher und räumlicher Kopplung im Dienstleistungs- wie im Produktionsbereich. Aber auch Verkauf, Produktion sowie Produktionsplanung können bei entsprechendem Einsatz dieser Technologien derart konfiguriert werden, so daß rund um den Erdball Tag und Nacht Produktionsketten kontinuierlich ineinandergreifen. Diese Kooperation muß nicht innerhalb eines tatsächlichen Unternehmens erfolgen, sondern kann ausschließlich über elektronische Vernetzung und für befristete Projekte konzipiert sein - vgl. sogenannte virtuelle Unternehmen (Benjamin et al., 1995; Davidow et al., 1993; CACM, 1997; Picot et al., 1998; Leitner, 1998). Der Einsatz neuer Formen von IKT, wie gesamtbetriebliche Informationssysteme, Workflowsysteme oder Kooperation in Informationsräumen, ist keineswegs auf Dienstleistungs- und Verwaltungsbereiche beschränkt. In der Produktion hat sich nach Srinivasan et al. (1999, S. 43f) der IKT-Einsatz von der Integration von Information in Richtung Katalysator von Prozeßinnovation und Produktentwicklung verlagert. Die Auswirkungen auf die Organisation von Arbeit sind damit bedeutend. Wurden IKT früher vornehmlich dazu eingesetzt, alle in die Produktion involvierten Prozesse informationstechnisch zu integrieren, so werden IKT zunehmend als Organisationshilfsmittel und Innovations treiber genutzt. Früher waren die Zusammenführung von CAD, CAM, CAP, PPS, Lohn/Gehaltsverrechnung, Personalwirtschaft, Instandhaltung, Einkauf, Vertrieb und Lager im Mittelpunkt des IKT-Einsatzes. Heute werden die Ablauforganisation sowie die Reaktionen des Markts auf das Produkt in den Mittelpunkt des Einsatzes von IKT gestellt. Ein derart agiles Unternehmen bewegt sich nicht mehr entlang von isolierten Wertschöpfungsketten, sondern ist selbst vielmehr Teil eines integrativen Wertschöpfungsnetzes (Srinivasan et al., 1999, S. 44), wo verteilte Fertigung, gemeinsame Produktentwicklung und integrierte Steuerung der Zulieferbeziehungen (supply chain management) den Unternehmensalltag und damit die Organisation der Arbeit bestimmen. Die Vernetzung zwischen Unternehmen und die Brücke zu den Kunden wird durch eine herausragende Basistechnologie, das Internet, ermöglicht. Diese Technologie stellt nicht nur für neue Arbeitsformen mit traditionellen Inhalten, wie z.b. Lohn- und Gehaltsverrechnung an einem Telearbeitsplatz, die Infrastruktur dar, sondern schafft neue Organisationsformen des Geschäftslebens durch elektronische Märkte und virtuell existierende Unternehmen. In Österreich arbeiten zur Zeit zumeist Produktionsindustrien, Banken und Kreditunternehmen mit betrieblichen Internet-Lösungen (19%), Schriftenreihe 3/1999 4

7 IKT und Organisation gefolgt von der öffentlichen Verwaltung (16.7%) und Logistik-Unternehmen (9.2%) (IDG, 1998). Dem Vorteil der raschen Integration und weltweiten Verfügbarkeit steht eine Reihe von Hindernissen für den zuverlässigen Einsatz von Internet-Lösungen gegenüber: Datensicherheit und -schutz, Vollständigkeit der Lösungen und Betriebsschwierigkeiten. Dennoch wird das Wachstum von Internet-Lösungen, auch im Bereich Intranet in den nächsten Jahren als überproportional groß eingeschätzt (IDG, 1998). Weltweit wird es nach eco, dem Electronic Commerce Forum Deutschland, im Jahr 2001 etwa 150 Mio. Computer im Internet geben. Für das gleiche Jahr wird erwartet, daß jedes Unternehmen bereits ein Drittel seines Geschäftsverkehrs im Ein- und Verkauf Internet-basiert in elektronischer Form abwickelt. Der Umsatz wird im Rahmen des business-to-business-verkehrs 43,97 Mrd. ECU betragen. Dazu nimmt sich im Vergleich der prognostizierte Internet-Kunden/Unternehmenskontakt mit 8.72 Mrd. ECU Umsatz gering aus. Dabei ist jedoch zu bedenken, daß dies bereits eine Verdreifachung des Umsatzes mit Kunden aus dem Jahr 1999 darstellt. Forrester Research erwartet das Jahr 2001 als jenes, wo etwa gleich viel Umsatz mit business-tobusiness- wie mit business-to-customer-beziehungen erzielt werden wird IKT und organisatorische Veränderungen Die Weiterentwicklung der Technologie und ihrer Anwendungsformen wirkt sich in erheblichem Maße auf die Betriebs- und Arbeitsorganisation aus. Grundsätzlich sind dabei folgende Zusammenhänge zwischen Technologie und Organisation zu berücksichtigen: Die Informationstechnologie stellt "Werkzeuge" zur Verfügung, mit denen Geschäftsabläufe beschrieben und analysiert werden können. Die Planung und Veränderungen der Arbeitsorganisation erfolgt also rechnerunterstützt. Die Funktionen der Verteilung von Information und der Unterstützung von Kommunikation eröffnen neue Möglichkeiten der Arbeitsteilung, der Zusammenarbeit und der Verteilung von Verantwortlichkeit. IKT erleichtern die zentrale Steuerung und Überwachung von Abläufen in dezentral organisierten Unternehmen, indem sie die Grundlagen und Instrumente für eine betriebswirtschaftliche Durchleuchtung aller Betriebe, Kostenstellen und Arbeitsplätze erlauben. Einführung neuer Standardsoftware gesamtbetriebliche Informationssysteme oder Workflowsysteme werden zum Anlaß genommen, die Organisation grundlegend zu verändern. Vielfach werden die IKT-Systeme aber auch der bisherigen Organisation angepaßt, auch wenn diese aus der Sicht der Unternehmensleitung wie auch der Beschäftigten keineswegs optimal erscheint. Der Wandel der Organisationsformen von Unternehmen war in den 90er Jahren durch Dezentralisierung, Verringerung der Arbeitsteilung und einer Orientierung an Schriftenreihe 3/1999 5

8 IKT und Organisation Geschäftsprozessen charakterisiert. Neben den Konzepten "Lean Production" und "Total Quality Management" hat vor allem "Business Process Reengineering" große Verbreitung gefunden. Business Process Reengineering hat zum Ziel, das Unternehmen auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten und Einsparungen zu erreichen, indem die nach Funktionen und Hierarchien ausgerichtete Organisationsstruktur durch eine auf Geschäftsprozesse orientierte Organisation abgelöst wird. Für die Arbeitsorganisation hat dies zur Konsequenz, daß nach Möglichkeit "Prozeßteams" an die Stelle von Fachabteilungen treten und daß die Arbeitsteilung möglichst reduziert wird (Dörrenbächer u.a. 1997:32). Aufgaben, die bisher arbeitsteilig an verschieden Arbeitsplätzen erledigt wurden, oder Geschäftsfälle, die bisher mehrere Stellen bis zu ihrer Erledigung durchlaufen haben, sollen nur noch von einer Person oder im Fall komplexer Aufgaben von einem Team bearbeitet werden. Die Neugestaltung der Abläufe ohne Rücksicht auf bisherige Arbeitsweisen gehört ebenfalls zu den Zielsetzungen des Reengineering. IKT spielen in diesem Konzept eine tragende Rolle: Die Bearbeitung eines Falles "aus einer Hand" wird dann möglich, wenn eine Sachbearbeiterin bzw. ein Sachbearbeiter Zugriff auf alle Informationen hat, die früher nach Fachabteilungen getrennt verwaltet wurden. Außerdem können Informationen durch gemeinsam genutzte Datenbanken gleichzeitig an vielen Stellen genutzt werden. Hammer und Champy bringen dafür folgendes Beispiel: "In einer Versicherung kann Sachbearbeiter A beispielsweise die Prämie eines Versicherungsnehmers ausrechnen, während Sachbearbeiter B die Bonitätsprüfung vornimmt (wobei beide mit dem gleichen Antragsformular arbeiten), denn diese beiden Tätigkeiten sind nicht voneinander abhängig. Indem die Datenbanktechnologie ein Dokument an mehreren Orten gleichzeitig verfügbar macht, kann sie einen Prozeß von den Einschränkungen einer künstlichen Ablauffolge befreien" (1994:123). Dezentralisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen haben vielfach das Ziel, die Beschäftigten unmittelbarer den Anforderungen der Kunden bzw. des "Marktes" auszusetzen. Abbildung 2 zeigt diese Veränderungen. Während in der herkömmlichen Arbeitsorganisation die Planung, Durchführung und Kontrolle hierarchisch erfolgt, wird der Zyklus bei neueren Organisationskonzepten durch erhöhte Autonomie und Verantwortlichkeit der Durchführenden durchbrochen (Schroer et al., 1999, S. 45). Waren früher Vorgesetzte dem Markt gegenüber verantwortlich, so ist dies nun die um ein Produkt oder Dienstleistung angesiedelte Gruppe, welche für den Erfolg des Produkts bzw. der Dienstleistung im betroffenen Marktsegment verantwortlich zeichnet. In letzterem Fall tritt die Aufbauorganisation in den Hintergrund, während Geschäftsprozesse und deren Zusammenspiel in den Mittelpunkt der Arbeitsorganisation rücken. Schriftenreihe 3/1999 6

9 IKT und Organisation Abbildung 2: Veränderungen der Organisation der Arbeit Herkömmliche Organisation der Arbeit Neue Organisation der Arbeit Markt Marktsegment U.- Vorgesetzte/r B e s c h ä f t i g t e B e s c h ä f t i g t e Arbeitsgegenstand Arbeitsgegenstand Die technisch unterstützte Kooperation in Informationsräumen ermöglicht vielschichtige Veränderungen der Arbeitsorganisation: Kopplung bislang isolierter Prozesse (auch unterschiedlicher Unternehmen) Entkopplung bislang gekoppelter Prozesse, etwa zum Zweck des 'outsourcing' Kontinuierliche, dynamische Optimierung des Ressourceneinsatzes Produktentwicklung durch Innovationsmanagement. Die Konsequenzen für die Beschäftigten sind in allen Fällen bedeutsam, weil sich Arbeitsinhalt, Arbeitsort, Arbeitszeit und Beschäftigungsverhältnis verändern können. Bei der Ent/Kopplung von Prozessen kann sich etwa eine Verschiebung von nach/vorgelagerten Aktivitäten ergeben, welche die Arbeitsbedingungen von einzelnen Beschäftigten durch geänderte Informationsflüsse beeinflussen. Produktivitätssteigerung und Flexibilität sind die wichtigsten Ziele der Veränderung. Mit Flexibilität ist zum einen die Möglichkeit der Organisation gemeint, kurzfristige Liefer- bzw. Leistungstermine anbieten und einhalten zu können. Zum anderen geht es um die Innovationsfähigkeit, etwa gemessen an der Zeit, die benötigt wird, um eine neue Dienstleistung oder ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Die Beschleunigung betrieblicher Abläufe ist ein Hauptziel der Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Schriftenreihe 3/1999 7

10 IKT und Organisation Zugleich sollen die technischen Systeme und die Arbeitsorganisation häufig eine flexible, an neue Erfordernisse leicht anpaßbare Form erhalten. Insgesamt zeigt sich, daß sowohl organisatorische Veränderungsmaßnahmen, wie etwa Business Process (Re)Engineering, als auch technologische Innovationen, wie etwa Workflow-Management-Systeme, die Organisation der menschlichen Arbeit tiefgreifend und nachhaltig verändern können. Untersuchungen zeigen, daß die weitreichenden Möglichkeiten einer Neugestaltung der Arbeitsorganisation beim Einsatz neuer IKT keineswegs immer genützt werden. So zeigen beispielsweise Moldaschl und Schmierl für den deutschen Maschinenbau, daß zentralistisch organisierte Betriebe die Produktion mittel Fertigungsleitrechner gekoppelt mit Betriebsdatenerfassung zentral steuern, während in dezentral organisierten Betrieben die Informationstechnologie in erster Linie die Disposition und Programmierung in den dezentralen Einheiten der Fertigung unterstützen soll (1994:80). Es gilt aber nicht mehr allein der Grundsatz, daß IKT arbeitsorganisatorische Veränderungen mit sich bringen. Vielmehr stellen IKT bereits organisationsgestaltende Instrumente dar, welche bei entsprechender IKT-Konfiguration grundsätzlich jede beliebige Organisationsform (etwa zur Kooperation in Informationsräumen) unterstützen können. Andererseits enthalten bestimmte Systeme bereits in hohem Maße organisatorische Entscheidungen, womit die Auswahl eines IKT-Produkts arbeitsorganisatorische Festlegungen einschließt. Die Technologie hat einen Stand der Entwicklung erreicht, welches sie zum Organisationswerkzeug werden läßt. Diese Tatsache bedeutet für gewerkschaftliches Handeln eine besondere Herausforderung, da sich die Einflußnahme nicht auf die Technologie an sich bezieht, sondern die Arbeitsorganisation und die damit verbundenen Konsequenzen für menschliche Arbeit in den Mittelpunkt der Diskussion mit den Arbeitgebern rücken.. Schriftenreihe 3/1999 8

11 Vernetzung - Beispiele 2. VERNETZUNG ALS AUSGANGSPUNKT ORGANISATORISCHER VERÄNDERUNGEN In diesem Abschnitt sollen die bisherigen Überlegungen zu den Auswirkungen der IKT auf die Arbeitsorganisation anhand von Beispielen konkretisiert werden. Wir konzentrieren uns dabei auf fortgeschrittene Formen des Technologieeinsatzes und der Organisationsgestaltung. Als Beispiel für eine neue räumliche und funktionale Verteilung von Arbeit auf der Basis von IKT werden wir im folgenden Telearbeit und Call Center betrachten. Bestimmte Formen von Telearbeit können als Kooperation in Informationsräumen charakterisiert werden (siehe Abbildung 1), die außergewöhnliche Anforderungen an die rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen stellen (Europäische Stiftung, 1997, S. 3). Mit der Einrichtung von Call Center bzw. der Außenvergabe von Aufgaben an eigenständige Call Center gestalten Unternehmen ihre Geschäftsprozesse auf der Grundlage von IKT tiefgreifend um. Die Verlagerung von Arbeitsplätzen und die Arbeitsbedingungen in diesen neuen Einrichtungen stehen dabei im Mittelpunkt der gewerkschaftlichen Aufmerksamkeit. In einem weiteren Beispiel geht es ebenfalls um die Kooperation in Informationsräumen, aber auch um die Anwendung von Workflow-Systemen: Arbeit im Wirtschaftszweig bzw. in der Unternehmensfunktion Logistik ist durch eine Verschränkung von weitgehender Vernetzung und hochgradiger Bindung an interaktive elektronische Arbeitsmittel gekennzeichnet. Dabei geht es nicht nur um neuartige Technologielösungen, sondern vielmehr um neuartige Arbeitsplätze, welche auch geänderte Qualifikationsprofile und fortgeschrittene Gestaltung der Arbeitsplätze erfordern. Daher wird in Abschnitt 2.2 auf den Stand der Technik und Arbeitsorganisation in der Logistik sowie Forderungen nach beschäftigtengerechter Arbeitsgestaltung beim Einsatz neuer IKT eingegangen Telearbeit und Call Center Die durch IKT gebotenen Möglichkeiten der räumlichen und zeitlichen Entkopplung von Arbeitsprozessen und der neuartigen Zusammenstellung von Aufgaben löste eine lange und intensive Diskussion über Telearbeit aus. In der Literatur finden sich mehrere Definitionen (vgl. Gray et al. 1993, S. 2), die Telearbeit anhand folgender Grundmerkmale beschreiben: räumliche Ausgliederung von Tätigkeiten, organisatorische Entkopplung von Arbeitsplätzen, verteilte Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, zeitlich verteilte Erfüllung von Aufgaben, rechtliche Vielfalt bei der Vertragsgestaltung. Schriftenreihe 3/1999 9

12 Vernetzung - Beispiele Nach (EU, , p.15) wird Telearbeit definiert als: 'Durchführen von Tätigkeiten im Rahmen des Dienstverhältnisses an einem anderen Ort als dem Büro, wobei die Arbeitsergebnisse elektronisch an das Büro oder an einen anderen Ort übertragen werden'. 1 Telearbeit wird manchmal als IT-gestützte Fern-Arbeit betitelt, da Beschäftigte bei ihrer Arbeitsbewältigung nicht am Ort des Arbeitgebers anwesend sein müssen und nur mittels IKT die Verbindung zwischen den beiden hergestellt wird (EU, , S. 22). Die Beschreibungsparameter werden dabei wie folgt angegeben:! Ort der Arbeit: Telearbeiter arbeiten ständig oder zeitweilig außerhalb des Unternehmens. Der Arbeitsplatz kann sich ausschließlich oder teilweise außerhalb des Unternehmens befinden. Er ist jedenfalls verbunden mit dem Unternehmen durch IKT. "Arbeit wird dort ausgeführt, wo es sinnvoll ist." (EU, , S. 28)! Arbeitszeit: Telearbeit erlaubt meistens flexible Arbeitszeiten. Diese werden entweder im Unternehmen oder am Tele-Arbeitsplatz zugebracht. Es kann Kernzeiten für Telearbeiter geben. Diese geben an, wann er/sie jedenfalls arbeitet (Gray et al., 1993).! Kommunikation: Sobald sich der/die Telearbeiter/in außerhalb des Unternehmens befindet, ist Kommunikation mit ihm/ihr nur mehr mittels Kommunikationsmedien, wie Telephon, , oder Video-Konferenz möglich. Informell ausgetauschte Information kann hierdurch verloren gehen. Der Austausch von Dokumenten zwischen Telearbeitern und ihren Kommunikationspartner stellt die wichtigste Kommunikationsform bei Telearbeit dar (Huws et al., 1993). Abbildung 3 zeigt die möglichen Erscheinungsformen von Telearbeit. Telearbeit wird wesentlich von technisch-organisatorischen, sozialen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einflüssen geprägt. Untersuchungen über Chancen und Risiken (z.b. Hürlimann 1995, S. 5; Wicher, 1988) zeigen, daß für die Unternehmen und Mitarbeiter nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile vor allem im Bereich des Schutzes von unternehmensspezifischen Daten und veränderter sozialer Bedingungen im Rahmen der Aufgabenerfüllung entstehen (z.b. Zangerl, 1997). 1 'Performing job-related work at a site away from the office, then electronically transferring the result to the office or another location' Schriftenreihe 3/

13 Vernetzung - Beispiele Abbildung 3: Erscheinungsformen von Telearbeit, nach TA (1997, S. 13) Organisatorische, zeitliche, räumliche Charakteristika Auslagerung von... Zeitlich Arbeitsort Teleheimarbeit einzelnen Arbeitsplätzen permanent zu Hause alternierende Telearbeit einzelnen Arbeitsplätzen teilweise zu Hauseund im Büro Satellitenbüro mehreren Arbeitsplätzen teilweise oder permanent wohnortnah Telecenter Dienstleistungsangebot an Büroräumen mit Telearbeitsplätzen wohnortnah Teleservicecenter Angebot von Dienstleistungen für dezentrale Unternehmen wohnortnah mobile Telearbeit einzelnen/mehreren Arbeitsplätzen teilweise oder permanent an beliebigen Orten Aus mehreren Projekten zur Einführung von Telearbeit konnten auf der Ebene der Europäischen Union folgende Erfahrungen gewonnen werden konnten (EU, 1995):! Telearbeit erfordert einen erhöhten Aufwand für Kommunikation und Koordination.! Die Rolle der Beschäftigten ändert sich bedingt durch die neue Form der Arbeitsorganisation.! Telearbeit erfordert einen neuen Stil von Management und neuartige Synchronisationsmechanismen.! Für Telearbeit sind neue Formen der Kontrolle und Abschätzung der Arbeit erforderlich.! Telearbeit erfordert neue Formen des Trainings und der Unterstützung.! Telearbeit erfordert zusätzliche Sicherungsmechanismen. (EU, , S.5, S.17, S.26) Bisher haben sich die hochgesteckten Erwartungen über die Verbreitung der Telearbeit insbesondere was die Teleheimarbeit betrifft keineswegs erfüllt. Empirische Erhebungen in verschiedenen Ländern zeigen, daß es anfangs de facto relativ wenige, mehrheitlich hochqualifizierte Männer waren, die schlicht Arbeit mit nach Hause nahmen, also Überstunden zu Hause leisteten, oder denen als Gratifikation die Schriftenreihe 3/

14 Vernetzung - Beispiele Anwesenheit im Unternehmen für einen Teil der Arbeitszeit erlassen worden war. Erst jüngst hat sich die Ausbreitung von Teleheimarbeit beschleunigt. Die Gründe dafür liegen in der breiteren Durchsetzung entsprechender Organisations- und Rationalisierungsstrategien der Unternehmen (Stichwort: lean management und outsourcing). Im Vordergrund stehen dabei der allmähliche Wandel betrieblicher Kontrollformen (Zielvorgaben und Ergebniskontrolle statt direkter Kontrolle durch Vorgesetzte), die Flexibilisierungsstrategien, die Auslagerung von Aktivitäten und vor allem die Einsparung an Büroraum. In Großbritannien, wo diese Arbeitsform vergleichsweise weit verbreitet ist, arbeiteten im Jahr 1997 gemäß Labour Force Survey 4% der Beschäftigten mindestens einen Tag pro Woche zu Hause und nutzten einen Computer und eine on-line-verbindung zum Unternehmen oder zu Kunden. 70% dieser TeleheimarbeiterInnen waren männlich. Dies zeigt schon eine begrenzte Realisierung der erwarteten besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, weil ja bekannt ist, daß die Familienpflichten nicht bzw. nicht in diesem Ausmaß auf die Männer übergegangen sind. Auch zeigten Untersuchungen, daß TeleheimarbeiterInnen (insbesondere freelancer) wegen der Unplanbarkeit des Arbeitsanfalls über weniger Zeitautonomie verfügten als vergleichbare Büroangestellte (Huws et al. 1986). Für Österreich ergaben die Daten des Mikrozensus, daß je nach Definition von Telearbeit zwischen 0,6% und 1,4% der Erwerbstätigen einen Tag bzw. eine Stunde pro Woche Telearbeit ausüben. 81% der Telearbeitenden sind männlich, 50% sind selbständig. Am häufigsten sind Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Rechts-, Verwaltungs- und Büroberufe, Handels- und Verkehrsberufe und technische Berufe unter den TelearbeiterInnen anzutreffen. Nicht weniger als ein Drittel aller erfaßten Personen übt mobile Telearbeit aus, setzt IKT also bei geschäftlichen Treffen und Kundenkontakten ein (ÖSTAT 1998). Telearbeit hat also noch nicht die Verbreitung gefunden, die man aufgrund der öffentlichen Diskussion annehmen könnte. Ja, die Diskussion über Telearbeit hat dazu beigetragen, daß wesentlich wichtigere Veränderungen zu wenig Aufmerksamkeit fanden. So ist die räumliche Verlagerung von Arbeit und die Zusammenfassung von Aufgaben an zentralen Stellen im Unternehmen oder bei Subauftragnehmern durch die neuen IKT erheblich erleichtert und durch Rationalisierungsstrategien der Unternehmen stark beschleunigt worden. Ein Beispiel dafür ist die Einrichtung sogenannter Call Center, einer besonderen Form von Telearbeit. Call Center sind Einrichtungen in Unternehmen oder eigenständige Betriebe, welche im Rahmen von Kundenservice-Anforderungen und durch die Verschmelzung von Telefon und Computertechnologie entstanden sind. In Call Center werden Geschäftsfälle ganzheitlich von speziell geschulten MitarbeiterInnen abgearbeitet. Beratung, Bestellwesen, Auftragsverfolgung können so integriert werden. Damit sind jedoch meist weitreichende organisatorische Veränderungen verbunden. So wird etwa im Bereich der Hotlines von Schriftenreihe 3/

15 Vernetzung - Beispiele Software-Produzenten versucht, MitarbeiterInnen mit Entwicklerwissen und sozialer Kompetenz die Betreuung von Kunden von der Anfrage bis zur Lösung deren Problems anzuvertrauen. Meist ist damit auch die Konzentration an einen kostengünstigen Standort ohne Management vor Ort verbunden. Für die Kunden ist nicht erkennbar, wo sich die Call Center-Beschäftigte befindet, was auch grenzüberschreitenden Verlagerungen Tür und Tor öffnet. Die dem Call Center zugrundeliegende Technologie erlaubt die sekundengetreue Steuerung und Kontrolle des Arbeitsablaufs jedes Beschäftigten. "Die Anrufsverteilungs-Software steuert die eingehenden Anrufe in eine Warteschlange, aus der Warteschlange werden die Telefonate dann an die Agenten verteilt (...) In einem Call Center gibt es keine Arbeitsschritte mehr, die nicht über Informations- und Kommunikationstechnologien abgewickelt werden. Und bei jeder Aktion am Telefon oder am Computer fallen Daten über das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung der Beschäftigten an. (...) Besondere Brisanz weist unter Datenschutzaspekten auch die Tatsache auf, daß in vielen Call Center Vorgesetzte Telefongespräche jederzeit von Kunden und Agenten unbemerkt zu 'Fortbildungs-' oder 'Supervisions'-Zwecken mithören können." (Beutert/Hess 1999:19) Anstelle von motivierenden Tätigkeiten werden oft standardisierte Abläufe an den neuen Arbeitsplätzen vorgegeben. Mitarbeiter stimmen bei der Restrukturierung der Umsiedelung zu, oder wechseln den Arbeitsplatz. Das Management kann dennoch, entsprechend technisch unterstützt, jederzeit von jedem Ort mit Hilfe von IKT - selbst bei mobiler Telearbeit - in die Geschäftsgebarung eingreifen. In den USA wurde beobachtet, daß die Zusammenfassung von Aufgaben an den IKTgestützten Arbeitsplätzen - etwa in Banken - hohe Qualifikationsanforderungen an die KundenbetreuerInnen stellt. Diese müssen sowohl die Kunden in Angelegenheiten beraten, die üblicherweise von qualifizierten SachbearbeiterInnen bearbeitet werden, als auch sehr versiert sein im Umgang mit den verschiedenen zur Verfügung stehenden Informationssystemen. Dennoch sind die Verdienstmöglichkeiten sehr niedrig, weil sehr viele qualifizierte Angestellte auf Jobsuche sind, und Call Center dorthin verlagert werden können, wo ausreichend Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Zudem bestehen so gut wie keine Aufstiegschancen: So kann ein Vorgesetzter bzw. eine Vorgesetzte für 20 Kundenbetreuerinnen bzw. Kundenbetreuer zuständig sein, weil die Arbeit über das Telefon und die Computersysteme überwacht wird. Auch ergibt sich aus der relativ hohen Qualifikation der Beschäftigten eine gewisse Sicherheit für das Unternehmen, daß Kundenprobleme ohne das Eingreifen von Vorgesetzen kompetent gelöst werden (Greenbaum 1998:128f.). Obwohl Telemedien Potentiale für neue Organisationsformen der Arbeit eröffnen, ist deren Umsetzung offenbar von der jeweiligen Strategie im Unternehmen bestimmt. Somit kommt neben der eigentlichen Telearbeit, dem Telemanagement und den damit Schriftenreihe 3/

16 Vernetzung - Beispiele erzielten Leistungen auch der allgemeinen und unternehmensübergreifenden Organisationsstrategie entscheidende Bedeutung zu (siehe auch Abbildung 4):! Telearbeit wird zunächst vor allem als räumlich/zeitlich Entkopplung von Unternehmensaktivitäten und -abläufen und die damit verbundene Arbeitsplatzverteilung aufgefaßt.! Darauf aufbauend erfordert Telearbeit die Betrachtung der betrieblichen Wertschöpfungskette. Dabei wird die Arbeitsplatzverteilung in den Kontext von Managementaktivitäten und der erzielbaren Unternehmensleistung bei Telekooperation gestellt.! Aufbauend auf die Betrachtung der Wertschöpfungsstrategie kann die Organisationsstrategie des Unternehmens (am Markt) analysiert werden. Dabei sind Optionen wie Modularisierung, Vernetzung und Virtualisierung zu berücksichtigen. Abbildung 4: Organisationsspezifische Strategien bei der Einführung von Telearbeit, aus Reichwald et al. (1998, S. 74) Organisationsstrategie Wertschöpfungsprozeß- Strategie Marktunsicherheit vernetzt virtuell hierarchisch modular Produktkomplexität Telekooperation Arbeitsplatz- Strategie Telearbeit Telemanagement Teleleistung Home Based Telework Center Based Telework Mobile Telework On-Site Telework 2.2. Logistik Als zweites Beispiel für neue Anwendungen von IKT wählten wir den Bereich Transport und Logistik, weil die Vernetzung betriebsübergreifender Abläufe und die Schriftenreihe 3/

17 Vernetzung - Beispiele intensive elektronisch gestützte Kooperation hier besonders ausgeprägt sind. Die Arbeitsorganisation und die Tätigkeiten haben zudem in letzter Zeit tiefgreifende Veränderungen erfahren. Einige Beispiele sind:! Die zunehmend industriell organisierte Arbeit im Logistikbereich weist eine steigende Intensität aus (z.b. Disponibilität noch während der Fahrt) (Sydow, 1992).! Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik sowie die Ausweitung logistischer Dienstleistungen durch Spediteure (z.b. Kommissionierung, Palettieren und Depalettieren, Informationsaufbereitung und -vermittlung, Vormontage, Finishing, Qualitätskontrolle, Verpacken, Recycling, Factoring) erfordern neue Qualifikationen der Beschäftigten (Alleweldt et al., 1990).! Hinzu kommen verstärkt extrafunktionale Qualifikationsanforderungen wie Verantwortungs- und Qualitätsbewußtsein, Selbständigkeit und Motivation, Fähigkeit zur Teamarbeit und - nicht zuletzt - zum "Denken in Transport- und Informationsketten" (Nitzinger, 1984).! Nicht zuletzt muß bei der Gestaltung von interaktiven Informationssystemen die EU- Bildschirmrichtlinie zur Mensch-Maschine-Kommunikation (EU, 1990), umgesetzt in nationalen Arbeitsschutzgesetzen und Verordnungen in allen Mitgliedsländern, im Hinblick auf Aufgabenangemessenheit, Anpaßbarkeit und Benutzernähe umgesetzt werden. Aus diesen geänderten Bedingungen ergeben sich nicht nur neue Anforderungen an die Qualifikation des Management und der Arbeitskräfte, sondern auch an die eingesetzten IKT, welche verstärkt darauf ausgelegt werden sollten, die Beschäftigten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben möglichst effektiv zu unterstützen. In der Diskussion neuer Logistikkonzepte wird organisatorischen und personalwirtschaftlichen Fragen wenig Bedeutung beigemessen. Im Vordergrund stehen vielmehr Transport- und Lagertechniken, IKT sowie vorwiegend Fragen der Wirtschaftlichkeit und der strategischen, logistischen Neuorientierung. Die Vernachlässigung von Implikationen neuer Logistikkonzepte, welche über enge Wirtschaftlichkeitsrechnung hinausgehen, überrascht, wird doch in den letzten Jahren die Bedeutung von Personal für das strategische Management verstärkt betont. Denn einerseits führen "die Liberalisierung der Verkehrsmärkte innerhalb der EG und die europäische Integration zu einer nachhaltigen Deregulierung der Arbeitsbedingungen. Andererseits werden die Güterverkehrsbetriebe mit erhöhten logistischen Anforderungen konfrontiert, die in der Tendenz höhere Qualifikationen in den Betrieben erfordern. Insbesondere mittelständische Unternehmen stehen damit vor einer großen Herausforderung." (Deecke et al. 1993, S.I.2-11) Die gravierenden Veränderungen im Bereich des Gütertransportes im Hinblick auf die Arbeitsbedingungen, die Tätigkeiten und die organisatorischen Rahmenbedingungen betreffen vor allem: Schriftenreihe 3/

18 Vernetzung - Beispiele 1. Integration von Abläufen: Eines der Hauptziele der organisatorischen Veränderungen im Gütertransport ist die optimale und kostengünstige Auslastung der Verkehrsträger und der nahtlose Umschlag entlang der unterschiedlichen Transportketten. Dies hat Auswirkungen auf das Arbeitsbild im Bereich Lagerarbeit und Umschlag. Verkehrslogistische Knoten wie Gütersammel-, Güterverteil- bzw. Güterverkehrszentren bildeten sich in den letzten Jahren heraus. Güterverkehrszentren sollen einen "komplexen logistischen Knoten mit straff organisierter lokaler und regionaler Kooperation mehrerer Verkehrsunternehmen und Verkehrsträger mit einem möglichst großen Spektrum logistischer Dienstleistungen" (Pannek et al., 1993, S. 104) darstellen. Daraus entstehen umfangreiche Tätigkeitsprofile. Die logistische Integration wird als entscheidender Faktor in der Neugestaltung von Transportketten" (Benedix et al., 1995, S.19) betrachtet, welcher zu einem Abbau von Arbeitsplätzen und zu Veränderungen im Arbeitsablauf und damit in den Arbeitsinhalten führt. Damit erfahren auch die dafür notwendigen Qualifikationen Veränderungen. 2. Einsatz von IKT: Die organisatorischen Veränderungen zur Optimierung des Gütertransportwesen konnten schon bisher nur durch einen vermehrten Einsatz von IKT erreicht werden. Neben den Informationssystemen im Bereich der Verwaltung (z.b. Flottenmanagement) werden Daten im Bereich der Lagerverwaltung und Kommissionierung sowie in der Güterbeförderung (Bordcomputer) vermehrt elektronisch verarbeitet. Dazu wird parallel im Bereich Kommunikation die Weitergabe von Informationen besser und effizienter unterstützt. Gleichzeitig führt die verstärkte Kommunikation zu einer Entkopplung von Waren- und Informationsfluß (z.b. weniger Schriftverkehr, mehr elektronischer Datenaustausch). Dadurch entstehen andere Informationen (umfangreicher, zeitgenauer) und diesen Informationen wächst eine wesentliche und eigenständige Rolle als Mittel zur effizienten Abwicklung von Transportvorgängen zu. 3. Änderungen in der Arbeitsteilung entlang der Transportketten: Den Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten sowie deren Abstimmung kommen in der Güterbeförderung größere Bedeutung zu, während der "reine" Transport der Waren und deren Umschlag in einen maschinell vordefinierten Ablauf eingegossen werden. Fahrtätigkeiten werden durch Kontroll- sowie in vielen Fällen Umschlagtätigkeiten angereichert. Arbeiten im Bereich Umschlag werden vermehrt durch Maschinen getätigt, den dort Beschäftigten obliegen Steuer- und Kontrollfunktionen. Im Gütertransportwesen kommt es zu einer stärkeren Integration von Funktionen und Abläufen bei gleichzeitig zunehmender Spezialisierung der Betriebe und Unternehmenseinheiten. Daraus ergibt sich eine größere Zahl und eine erhöhte Bedeutung der organisatorischen Schnittstellen, die zudem je nach Transportkette höchst unterschiedliche Merkmale aufweisen. An einem Teil der Dispositionsarbeitsplätze sind hochkomplexe Planungs- und Steuerungsaufgaben unter hohem Zeitdruck zu erfüllen. Bei den Fahrtätigkeiten fallen einerseits komplexe Aufgaben, wie das Kommissionieren Schriftenreihe 3/

19 Vernetzung - Beispiele der Ware, durch Automation im Lagerbereich weg. Andererseits sind zusätzliche Anforderungen durch vermehrte Datenerfassung, Kontrollaufgaben und organisatorische Aufgaben (z.b. Stauraumoptimierung) entstanden. Die meisten Auswirkungen technischer Veränderungen sind im Lager- und Umschlagbereich festzustellen, wo sich die Tätigkeiten durch Automation grundlegend gewandelt haben. Die komplexen und damit anspruchsvollen Planungsaufgaben werden zunehmend an bestimmten Knoten der logistischen Netze gebündelt. Frachtführer und kleine Speditionen, die als ausgelagerte Fuhrparks für Industrie- oder Handelsbetriebe unterwegs sind, erfüllen Dispositionsfunktionen oft nur in einem geringen Ausmaß. Die Planung beschränkt sich darauf, die Fahrzeuge jeweils an den mit dem Kunden vereinbarten Ort zu bringen. Die darüber hinausgehende Disposition erfolgt im Handels- oder Industrieunternehmen selbst. Die Aufgaben der DisponentInnen ändern sich also im Zuge der Arbeitsteilung entlang der logistischen Ketten. Je nach ihrer Position in den überbetrieblichen Abläufen fallen in unterschiedlichem Ausmaß Planungserfordernisse an. Daraus ergeben sich höchst unterschiedliche Aufgabendefinitionen und daher auch unterschiedliche Anforderungen an die informationstechnische Unterstützung. Im Hinblick auf die Tiefe der Planung sind zwei Varianten zu erkennen: In der ersten haben die DisponentInnen die Verantwortung für zeitgenaue Lieferung und nehmen eine Feinplanung der Touren vor, für die sie von den Fahrern ständige Rückmeldungen (z.b. über Telefon oder Bordcomputer) benötigen. Das ist typischerweise im Lebensmittelhandel und in Großbetrieben der Fall. In der zweiten Variante nehmen die DisponentInnen nur die Grobplanung vor und überlassen den Fahrern die Feinabstimmung. Wir konnten diese Arbeitsorganisation in Klein- und Mittelbetrieben feststellen, insbesondere dann, wenn der Disponent bzw. die Disponentin den Fahrer gut kennt und ihm vertraut. Auch in der Tankstellenbelieferung ist keine Feinplanung erforderlich. Hier entlasten organisatorische Routinen die DisponentInnen. Darüber hinaus wirkt sich die informationstechnische Durchdringung und die Automatisierung der Lager auf die Tätigkeit der DisponentInnen aus. Durch den EDV- Einsatz wird es den DisponentInnen möglich, die Verfügbarkeit von Artikeln am Lager abzufragen, ohne sich an das Lagerpersonal wenden zu müssen. Die gestiegene Transparenz vereinfacht somit die Abläufe und macht den DisponentInnen beispielsweise auch auskunftsfähiger gegenüber Kunden. Die Inhalte und Abläufe der Disposition sind maßgeblich vom zeitlichen Rahmen bestimmt. Die Intensivierung der Konkurrenz zwischen den Betrieben führt - so sahen es viele unserer Gesprächspartner - zu immer engeren Terminsetzungen. Für die Tätigkeit der DisponentInnen bedeutet das zum einen, daß die verfügbare Zeit für die Planung reduziert wird. Zum anderen müssen die Planungen häufiger umgestoßen werden, um eilige Aufträge ausführen und trotzdem kostengünstig arbeiten zu können. Stehen den DisponentInnen durch die technische Aufrüstung der Fahrzeuge und der Lager mehr Schriftenreihe 3/

20 Vernetzung - Beispiele Informationen zur Verfügung, so weitet sich der Spielraum für kurzfristiges Optimieren aus. Diese Tendenz trifft insbesondere auf Speditionen zu, die ihr Dienstleistungsangebot verbessern wollen. Veränderungen in der Kooperation und Kommunikation der DisponentInnen sind sowohl mit den Kunden als auch mit den Fahrern festzustellen. Großkunden übertragen ihre Bestellungen über EDV, bei eiligen Lieferungen kann die Annahme der Bestellung noch per Telefon kontrolliert werden. In anderen Fällen werden nur noch Abweichungen, also außertourliche Bestellungen oder Verschiebungen des Liefertages telefonisch abgewickelt. Für die DisponentInnen ergibt sich daraus eine Abnahme der Schreibarbeiten. Aus der Vielfalt unterschiedlicher Arbeitssituationen allein von DisponentInnen, die hier nur angedeutet werden konnten (siehe ausführlicher: Riesenecker-Caba, Stary 1997), kann der Schluß gezogen werden, daß die Erfahrungen und das Wissen der Beschäftigten in die Entwicklung geeigneter IKT-Werkzeuge einbezogen werden sollten. Standardlösungen werden aufgrund der verschiedenartigen Anforderungen in den unterschiedlichen Bereichen des Gütertransportes nur in Teilbereichen angenommen. Aus den Erfahrungen von FORBA im Rahmen des österreichischen Schirm-Projekts Logistik-Leitstandentwicklung (FWF, 1995; Riesenecker-Caba et al., 1997) lassen sich bezüglich der Verknüpfung arbeitsorganisatorischer und informationstechnischer (sowie personalwirtschaftlicher) Aspekte folgende Zielsetzungen humaner Arbeitsgestaltung ableiten:! Die Transparenz betrieblicher Abläufe muß vor der Software-Entwicklung gegeben sein. Beispiel: Zu berücksichtigen ist, daß bei Tankstellen eine Belieferung im Rundverkehr entsprechend den üblichen Verkaufszahlen stattfindet und daher keine Einzelbestellungen den Vorgang der Belieferung auslösen.! Die Partizipation der Betroffenen, die Einbeziehung ihres Wissens und ihrer Erfahrungen sind bei der Entwicklung von Software-Hilfsmitteln erforderlich. Beispiel: Beschäftigte im Tiefkühllager tragen Schutzanzüge, wodurch spezielle Anforderungen an die Tastatur und die Bildschirmgestaltung gegeben sind, über die die Beschäftigten Auskunft geben können. Beispiel: Computergestützte Dispositionssysteme werden bisher aus Akzeptanz- und Qualifikationsgründen wenig eingesetzt; zudem sind sie zuwenig flexibel, um die vielfältigen konkreten Arbeitssituationen abzudecken. Eine bessere Anpassung setzt eine Partizipation der Disponenten bei der Systemgestaltung voraus.! Der Qualifizierung und Schulung der Betroffenen beim Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien kommt in der Logistik eine entscheidende Bedeutung zu. Schriftenreihe 3/