8.70 Diverses Coaching Was bedeutet Diversity im Coachingprozess? Über den Umgang mit Vielfältigkeit

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1 Diverses Coaching Diverses Coaching Was bedeutet Diversity im Coachingprozess? Über den Umgang mit Vielfältigkeit In diesem Beitrag erfahren Sie, warum Diversity notwendigerweise in den Coachingprozess integriert werden muss, was Diversity im Coachingprozess bedeutet, wie Diversity Führungshandeln positiv beeinflusst, wie Diversity im Coaching praktisch umgesetzt werden kann. Die Autorin Susanne Ahlers, Dipl.-Politologin, Staatssekretärin a.d., Systemischer Coach (DBVC-zertifizierte Ausbildung) und Trainerin, Inhaberin von ACT! AHLERS COA- CHING TRAINING in Berlin. Schwerpunkte: Führungskompetenzen, Diversity Management, Selbstmanagement und Karriereberatung. Mehrjährige Erfahrung als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen, Lehrbeauftragte an der Universität Münster und der Humboldt-Universität Berlin. Kontakt: Erg.-Lfg., September Seite 1

2 8.70 Diverses Coaching Inhalt 1 Ist die Welt so, wie sie uns erscheint? Worum geht es bei Coaching und Diversity Management? Was heißt Coaching? Was ist Diversity und Diversity Management? Diversity und Coaching Was bedeutet Diversity für den Coachingprozess? Wie kann sich Diversity auch im Führungshandeln widerspiegeln? Was sind die Ziele von Diversity Coaching? Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Praxis beim Coaching? Wie setze ich Diversity Coaching um? Fazit Literatur Ist die Welt so, wie sie uns erscheint? Von weiblicher Energie sprach ein Executive Coach auf dem Podium einer öffentlichen Veranstaltung, bei der es um Frauen in Führungspositionen ging und an der ich teilnahm. Diese weibliche Energie wäre nicht immer einfach für die Männer in Führungspositionen. Er schien überzeugt, dass Männer und Frauen sich in ihrem Verhalten als Führungskräfte klar unterscheiden. So stellte er z.b. fest, dass Frauen integrieren und Männer eher karriere- und gewinnorientiert vorgehen würden. Einen Schritt weiter ist Regine Stachelhaus (Mitglied des Vorstands der EON AG) gegangen, die sagte: Wenn man an den Diversity-Gedanken glaubt, also daran, dass der Erfolg eines Unternehmens davon abhängt, dass möglichst viele verschiedene Talente und Persönlichkeiten daran mitarbeiten, dann will man keine Frauen, die sich männlich verhalten, in unförmigen Hosenanzügen rumlaufen und sich dazu noch die Haare streichholzkurz schneiden (Süddeutsche Zeitung, Magazin 41/2010). Frau Sta Seite Erg.-Lfg., September 2011

3 Diverses Coaching 8.70 chelhaus nutzt ihr Verständnis von Diversity explizit um zwischen normalen und anderen Frauen zu unterscheiden. Eingeschränkt durch seine Stereotype bzw. Vorurteile, erklärt der Coach sich die Arbeitswelt und gibt das in seiner Beratung wahrscheinlich auch unreflektiert an seine Klientinnen und Klienten weiter. Und selbstverständlich pflegen nicht nur Männer Vorurteile über Frauen, auch Frauen selbst beteiligen sich aktiv daran, wie das Beispiel von Frau Stachelhaus zeigt. Mir geht es in diesem folgenden Artikel genau darum, dass das im Coachingprozess nicht passiert. Denn auch Führungskräfte erklären sich manchmal ihre Probleme am Arbeitsplatz mit Stereotypen oder Vorurteilen 1 : Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen aus dem Osten, sie sind wahrscheinlich zu alt oder jung, haben eben türkische Wurzeln, sind mal Männer, mal Frauen usw. Oft geben Führungskräfte dabei nur ihre Stereotype über die Gruppen wieder, denen sie ihre Beschäftigten zurechnen. Sie denken dann auch nicht mehr darüber nach, dass darin ein Teil des Problems stecken könnte. Genauso wenig wie der o.g. Coach ein Problem in seinen Annahmen, die für mich Vorurteile sind, zu sehen scheint. Eine Zuhörerin in einer hohen Führungsposition fragte mich auf der öffentlichen Veranstaltung nach der Äußerung des Executive Coachs: Was ist dann mit mir? Ich habe keine weibliche Energie. Bin ich dann keine Frau? Sie hatte zwar keine streichholzkurzen Haare, aber wer weiß, ob sie sich nicht männlich verhält wer immer definiert, was männlich bzw. weiblich ist. Diese Äußerung von Regine Stachelhaus und das Beispiel des Executive Coachs zeigen wie wichtig Diversity im Coaching für Coachs sein kann und in Folge davon letztendlich auch für die gecoachten Führungskräfte. 1 Bei Stereotypenbildung führen bestimmte Merkmale (z.b. Geschlecht, Alter) zu bestimmten Bildern oder Annahmen in Bezug auf Eigenschaften oder/und das Verhalten der Personen. Diese Annahmen sind kaum veränderbar, da sie in der Regel unbewusst gemacht werden. Bei der Bildung von Stereotypen werden nur wenige Sachverhalte berücksichtigt, sie beruht auf begrenzter Erfahrung und das wenige wird generalisiert. Das kann dann zur self-fulfilling prophecy beitragen. Es wird angenommen, dass Stereotype in der Interaktion Orientierung geben, dass sie wichtig sind, um schnell mit wenig Energieaufwand adäquat reagieren zu können. Stereotype beinhalten noch keine Wertung. Im Gegensatz dazu ist mit Vorurteilen in der Regel eine negative eine Wertung verbunden. Vorurteile sind Meinungen und Einstellungen, die gewöhnlich nicht auf Wissen und Erfahrung beruhen. Individuelle Erfahrungen werden auf ganze Gruppen übertragen Erg.-Lfg., September Seite 3

4 8.70 Diverses Coaching In unserer fortschreitend globalisierten Welt, in einer zunehmend individualisierten und immer älter werdenden Gesellschaft werden diverse Arbeitsgruppen immer selbstverständlicher. Das heißt: Immer öfter arbeiten Menschen mit unterschiedlichem ethnischem und religiösem Hintergrund, mit verschiedenen Muttersprachen, Männer und Frauen sowie Junge und Alte zusammen. Dennoch verbreitet sich Diversity Management als Personalmanagement- und Führungskonzept noch sehr langsam. In diesem Artikel befasse ich mich mit Diversity im Coaching. Unter Diversity Coaching wird vor allem im anglo-amerikanischen Raum in erster Linie ein intensives (Einzel-) Training zum Thema Diversity Management verstanden. Dies ist ein wichtiges Angebot, steht aber nicht im Fokus meines Beitrags. Als Trainerin für Diversity Management und Coach für Führungskräfte bin ich überzeugt, dass die spezifischen Grundlagen Wissen, Fähigkeiten und Verhalten des Diversity Managements den Klienten bzw. die Klientin beim Finden der eigenen Lösung produktiv unterstützen können. Coachs brauchen die Diversity- Brille. So kann auch die Organisation bzw. das Unternehmen letztendlich davon profitieren. Die Art und Weise Diversity in Coaching aufzunehmen, sollte auch auf Führungshandeln übertragen werden. Ich meine, dass Führungskräfte, die Diversity-Ansätze in ihr Führungshandeln integrieren und sich dabei am Konzept der transformationalen 2 Führung orientieren, erfolgreicher führen. Ich werde daher zuerst klären, was ich unter Coaching und Diversity Management verstehe, anschließend die Bedeutung von Diversity für den Coachingprozess thematisieren und auch mögliche Schlussfolgerungen für das Führungshandeln erläutern, um dann auf die Ziele und die Praxis des Diversity Coachings einzugehen. 2 Worum geht es bei Coaching und Diversity Management? 2.1 Was heißt Coaching? Eine weitverbreitete Definition ist die des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC): Coaching ist professionelle Beratung, Begleitung und 2 Mehr zu transformationaler Führung, siehe auch Bass/Steyrer Seite Erg.-Lfg., September 2011

5 Diverses Coaching 8.70 Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. ( )Ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings ist die Förderung der Selbstreflexion ( ). Coaching wird in der Managementliteratur in erster Linie als eine Form der Personalentwicklung beschrieben. Im sozialen Bereich gibt es seit vielen Jahren bereits die Supervision, die ebenfalls eine Form der personalen Förderung ist. In der Supervision werden klassischerweise allerdings weniger Führungsaufgaben thematisiert und sie ist oft eher problem- und prozessorientiert (vgl. auch Buchinger/Klinkhammer 2007). Coaching ist ein ziel- und lösungsorientiertes Angebot, bei dem die Ressourcenorientierung im Vordergrund steht. Coaching als Form beruflicher Beratung ist immer an professionellen Themen ausgerichtet. Coaching kann auch eine Art von Fortbildung on the job sein (vgl. u.a. Schreyögg 2003). Anlässe für Coaching können z.b. sein: individuelle oder organisationale Krisen wie zu starke Belastungen oder Umstrukturierungen, der Wunsch nach Optimierung z.b. im Führungsverhalten oder auch nach neuen Karrierewegen. Auch die sogenannte Sandwichposition ist ein wichtiges Thema im Coaching von Führungskräften. Die fehlende Akzeptanz als Vorgesetzte erwähnen besonders Frauen. Eine Geschäftsführerin beschrieb es mir in einer Coachingsitzung folgendermaßen: Ich finde mich auf einmal in einer Situation wieder, in der ich auf den Widerspruch eines Mitarbeiters eingehe und zum Schluss einfach nur noch sauer bin, dass er nicht das tut, was ich möchte, ohne mir schlüssig Gründe oder auch Alternativen zu nennen. Sie fühlt sich nicht als Vorgesetzte akzeptiert. Immer wieder wird von Frauen und Männern problematisiert, dass sie sich nicht zugehörig fühlen, sich in ihrer leitenden Position anders als die anderen empfinden. Ein Coachee sagte in einer Sitzung: Ich spiele halt nicht Golf und dieses Getue meiner Kollegen geht mir auf den Wecker. Ich weiß, dass ich eigentlich den Kontakt suchen sollte, Verbindungen aufbauen usw. Aber es widerstrebt mir, ich fühle mich anders. Diese Beispiele machen deutlich, dass Diversity im Coaching für Führungskräfte implizit immer eine Rolle spielt, auch wenn nicht explizit über Kategorien oder Diversity gesprochen wird. Sich selbst als anders wahrzunehmen (weil man sich nicht zugehörig fühlt) oder von anderen als anders gesehen zu werden (weil man als Frau als Chefin angezweifelt wird), hat in diesen beiden Beispielen etwas mit Geschlecht und sozialer Herkunft zu tun Erg.-Lfg., September Seite 5

6 8.70 Diverses Coaching Es gibt verschiedene Modelle für Coachingprozesse. Ein Modell gliedert sich in vier Phasen (vgl. Müller 2003). Das Kennenlernen steht am Anfang im Mittelpunkt, hier lernt nicht nur der Coach seine bzw. ihre Klientin bzw. Klienten kennen, sondern dieser/diesem erschließt sich der eigene berufliche Lebensweg bzw. die aktuelle Situation noch einmal mit einer neuen Perspektive, anschließend folgt die Zielklärung, die immens wichtig ist, weil sich am klar definierten angestrebten Ziel deutlich erkennen lässt, was erreicht wurde. In der Prozessphase wird die Situation analysiert, mögliche Lösungen direkt praktisch umgesetzt und gleichzeitig evaluiert. Welche Konsequenzen hat ein verändertes Verhalten? Sind das die richtigen Schritte für die Zukunft? Das sind Fragen, die beantwortet werden. In der Abschlussphase ist der nachhaltige Transfer in den Arbeitsalltag entscheidend. Ich orientiere mich an diesem Modell und gehe in diesem Beitrag vom Coaching durch externe Coachs aus. Unterschieden wird zwischen externem, internem Coaching und Coaching durch die Führungskraft. Auch eine Führungskraft kann Methoden des Coachings gewinnbringend für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einsetzen. Ich bezweifle aber, das ein sinnvoller Coachingprozess in der oben beschriebenen Art und Weise von einer Führungskraft durchgeführt werden kann. Eine Führungskraft ist in keiner Weise neutral, hat eigene Interessen, die diametral gegenüber den Interessen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters sein können und hat Aufträge des Arbeitgebers zu erfüllen. Außerdem ist der oder die Vorgesetzte weisungsbefugt. Das heißt, eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter könnte sich auf einen Coachingprozess nicht offen einlassen, eigene Schwächen und Ängste würden wahrscheinlich nicht angesprochen werden. Daher beziehe ich mich im Folgenden auf einen Prozess mit einem externen Coach bzw. unabhängigen Coach ohne direkte Führungsaufgabe für die zu coachende Person. Nichtsdestotrotz können selbstverständlich auch Führungskräfte für ihren Führungsstil von den Erkenntnissen, wie Diversity in Coaching integriert werden kann, profitieren. Denn Führungskräfte können Coachingmethoden durchaus sinnvoll in ihr Führungshandeln integrieren ohne als Coach im oben genannten Sinn zu agieren. 2.2 Was ist Diversity und Diversity Management? Diversity kann mit Vielfalt, Mannigfaltigkeit oder Verschiedenheit ins Deutsche übersetzt werden. In den 1960er Jahren sind die Wurzeln von 8.70 Seite Erg.-Lfg., September 2011

7 Diverses Coaching 8.70 Diversity Management in den USA zu finden trat der Civil Rights Act (Title VII) in Kraft und verbot Arbeitgebern mit mehr als 15 Angestellten jegliche Diskriminierung aufgrund der Ethnie (race), Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft. Später wurden die Gründe Schwangerschaft, Alter und Behinderung ergänzt. Heute gehört sexuelle Belästigung ebenfalls zum Title VII des Civil Rights Act. Um erfolgreiche Klagen zu vermeiden, wurden Fortbildungen für Manager angeboten. Unter dem Einfluss der Bürgerrechts- und Frauenbewegungen entwickelte sich Diversity Management als Konzept, um die Ziele der Gleichstellung zu erreichen sowie als konstruktiver Umgang mit den rechtlichen Vorgaben. Hintergrund der rechtlichen Regelungen waren ebenfalls die starke Bürgerrechtsbewegung der Afro-Amerikanerinnen und Afro-Amerikaner sowie die Frauenbewegung. Diversity Management zielt darauf ab, mit der Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden sowie anderen Stakeholdern einer Organisation produktiv und konstruktiv umzugehen. Vielfalt wird nicht als Problem, sondern als Chance und Ressource gesehen. Merkmale bzw. Kategorien der Vielfalt können nicht nur sichtbare 3 - wie Geschlecht, Alter, Herkunft - sondern auch weniger sichtbare - wie Werte bzw. Überzeugungen, Berufserfahrung oder sexuelle Orientierung - sein. Diversity Management ist eine Strategie bzw. ein Konzept, um negativen Auswirkungen, die durch Stigmatisierungs- und Ausgrenzungsprozesse und Anpassungsdruck gegenüber nicht dominanten Gruppen entstehen, entgegen zu wirken. Denn diese negativen Auswirkungen mindern oft die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten, ihre Loyalität zum Unternehmen und ihr Engagement (vgl. Koall, Bruchhagen 2005). In Organisationen werden Strukturen, Strategien und Kultur in der Regel von einer Gruppe dominiert, unabhängig davon, ob sie insgesamt in der Mehrzahl ist oder nicht. Allerdings besetzt diese Gruppe (oft weiße, heterosexuelle, christliche Männer aus bürgerlichen Schichten, die als Hauptverdiener ihre Familien ernähren) die entscheidenden Positionen (vgl. Krell 2008). Managing Diversity will eine Organisation schaffen, die sich laut Taylor H. Cox durch folgende Merkmale auszeichnen soll: 3 Kategorien sind sozial konstruiert und damit veränderbar. In unterschiedlichen Kontexten werden bestimmte Kategorien gar nicht oder anders wahrgenommen unabhängig davon, ob sie sichtbar oder unsichtbar sind Erg.-Lfg., September Seite 7

8 8.70 Diverses Coaching durch eine Kultur, die Vielfalt fördert und wertschätzt, durch vollständige strukturelle Integration aller Beschäftigten sowie deren vollständige Integration in informelle Netzwerke, durch vorurteils- und diskriminierungsfreie personalpolitische Systeme und Praktiken und durch minimale Intergruppenkonflikte durch ein proaktives Diversity Management. (Cox 1993 zitiert nach Krell 2002, S. 236) Da es bei Diversity nicht nur um die Anerkennung von Unterschiedlichkeit geht, sondern auch um Gemeinsamkeiten und Einbeziehung, wird z.t. inzwischen von Diversity und Inklusion gesprochen. David A. Thomas und Robin J. Ely (1996) gehen von drei Paradigmen oder Zugängen zu Diversity Management aus: Das Fairness-and-Discrimination Paradigm, das davon ausgeht, dass diskriminierte Gruppen angemessen repräsentiert sein müssen. Vielfalt als solche wird aber nicht wertgeschätzt. Der Ansatz impliziert oft, dass es sich um defizitäre Gruppen handelt. Das Access-and-Legitimacy Paradigm geht davon aus, dass die Zielgruppen des Marktes sich im Personal wieder finden sollen. Unternehmen erwarten Vorteile, neue Ideen und Märkte, die sie dadurch erschließen können. Wenn sie nur aufgrund ihrer Gruppenzugehörigkeit funktionalisiert werden, ist Stereotypenbildung die Folge. Die Organisation ändert sich nicht. Beim Emerging Paradigm (oder auch lernender und effektiver Ansatz) kann jeder Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin ihren individuellen, sozialen und kulturellen Hintergrund mit einbringen. Die ganze Organisationsstruktur muss sich ändern und entwickeln, eine Bereitschaft aller zum Perspektivenwechsel ist nötig. Diversity Management wird vor allem als top-down Strategie gesehen, allerdings gibt es auch Ansätze bottom-up und top-down zu verknüpfen (vgl. Aretz/Hansen 2002), die sehr verschieden implementiert werden können, wie bereits die drei o.g. Paradigmen zeigen. Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Diversity Management ist es, die vielfältigen Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppen zu erkennen, ohne diese wiederum unangemessen zu verallgemeinern. Stereotypisierung ist ein Risiko von Diversity, wie das Beispiel mit der zu Beginn 8.70 Seite Erg.-Lfg., September 2011

9 Diverses Coaching 8.70 zitierten weiblichen Energie zeigt. Allerdings haben Menschen Gründe, warum sie stereotypisieren: Sie können schneller reagieren und effektiver handeln, wenn sie sich automatisch, ohne zu denken, verhalten. Zum Beispiel gehen die meisten Menschen davon aus, dass sie wissen, wie sie auf eine Frau bzw. einen Mann am besten reagieren. Wenn jemand das Geschlecht seines Gegenübers nicht kennt, verunsichert das die meisten. Daher fragen fast alle als erstes die Mutter oder den Vater, wenn sie sich über den Kinderwagen beugen: Was ist es denn ein Mädchen oder ein Junge? Insbesondere die eigenen Stereotype sind oft tief verankert und werden häufig automatisch aktiviert, wenn wir nicht genau hinschauen. 4 Und Stereotype beziehen sich nicht nur auf die Geschlechter, sondern auch auf andere Kategorien, die in unserer Umwelt wichtig gemacht werden. Das sind z.b. die ethnische und soziale Herkunft, die Religion oder Weltanschauung, die körperliche Konstitution, die sexuelle Orientierung, der Bildungsgrad, das Alter, im beruflichen Kontext auch die Organisationseinheit, die Position, die inhaltliche Zuständigkeit und vieles mehr. Während in Europa bei der ersten Begegnung zuerst das Geschlecht unbewusst ( implicit ) registriert wird, werden in den USA dagegen die Rasse, die Hautfarbe und an zweiter Stelle das Geschlecht wahrgenommen. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass innerhalb einer Gruppe ebenso viel Diversity existieren kann, also z.b. Meinungen und Verhaltensweisen wie zwischen verschiedenen Gruppen. D.h. wenn traditionelle Vorstellungen, wie anzunehmen, dass Frauen eher familienorientiert und Männer eher karriereorientiert seien, Entscheidungen bei Personalrekrutierung (unbewusst) beeinflussen, kann dieses zu fatalen und teuren Fehlentscheidungen führen. Denn es könnte sich um einen engagierten Vater handeln oder um eine Frau, die keine Kinder bekommen möchte. Ebenso wichtig ist es zu erkennen, dass jeder Mensch zu verschiedenen Gruppen zugehörig sein kann und dass sich dieses auch ändert bzw. die Bedeutsamkeit ändern kann. Ein Beispiel: Wenn Sie nicht in Ihrem Hei- 4 Wenn Sie sich mit Ihren Stereotypen, Ihren impliziten Einstellungen, auseinandersetzen möchten, empfehle ich index.jsp. Das Online-Testprogramm in deutscher Sprache wird von der Harvard University angeboten. Es wird auch nach freiwilligen Angaben zur Person gefragt. Implizite Einstellungen sind spontane affektive Bewertungen. Der Implizite-Assoziations-Test (IAT) ist ein neues Verfahren, um solche Einstellungen zu messen Erg.-Lfg., September Seite 9

10 8.70 Diverses Coaching matland sind, gehören Sie zu der Gruppe der Ausländer/innen und in der Regel zu den Nicht-Muttersprachler/innen. Gleichzeitig haben Sie auch ein Geschlecht, ein Alter, eine sexuelle Orientierung, eine körperliche Verfasstheit, eine berufliche Position, einen bestimmten Bildungsstand etc. Diese Zugehörigkeiten können dann in den Hintergrund rücken, zurück im Heimatland dann wieder bedeutender werden. Langsam verbreitet sich auch im deutschsprachigen Raum die Erkenntnis, dass diverse Teams langfristig innovativer und nachhaltiger arbeiten als homogen besetzte. Das Interesse an Diversity wächst. Günther Vedder nennt als wichtige Einflussfaktoren auf die Verbreitung von Diversity Management: Anti-Diskriminierungsgesetze, aktuelle Arbeitskräfteknappheit, ethnische Vielfalt auf dem Arbeitsmarkt, demografischer Wandel, gesellschaftliche Einflussnahme und Einflussnahme politischer Initiativen (Vedder 2009, S. 121). In Deutschland sind die Antidiskriminierungsrichtlinien (die Antirassismusrichtlinie, die Beschäftigungsrichtlinie, die Genderrichtlinie und die Gleichbehandlungsrichtlinie) der EU mit dem 2006 in Kraft getretenen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in nationales Recht umgesetzt worden. Seitdem gibt es in Deutschland ein wachsendes Interesse an Diversity Management. Im Paragraf 1 des AGG s heißt es: Ziel des Gesetzes ist es, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen. Und genau diese Kategorien, die Big Six, werden auch beim Diversity Management wichtig gemacht. Soziale Herkunft spielt in der Regel hier keine Rolle. Das finde ich bedauerlich, da auch die neuere Elitenforschung gezeigt hat, wie entscheidend die soziale Herkunft für den Zugang zu Führungspositionen ist (vgl. Hartmann 2004). Ein Abteilungsleiter in einem sehr großen Unternehmen zeigte sich mir gegenüber überzeugt davon, dass ein Team mit älteren und jüngeren, mit Frauen und Männern besetzt sein sollte. Die unterschiedlichen Sichtweisen würden zu mehr Lösungsmöglichkeiten führen, erklärte er seine strategischen Überlegungen. Der Abteilungsleiter hat Recht. Inzwischen geht die Forschung davon aus, dass dies so ist. Hingegen dauert es durchaus länger, bis diverse Teams Lösungen finden. Diese sind in der Regel dann aber nachhaltiger. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allerdings nicht gleichermaßen anerkannt und ihren Interessen gemäß ar Seite Erg.-Lfg., September 2011

11 Diverses Coaching 8.70 beiten können, bergen divers besetzte Teams erst mal eher mehr Konfliktpotenzial als Chancen. Daher ist ein umfassendes Wissen über Diversity, das heißt auch über die Bedingungen, mit denen Menschen individuell (Mikro-), in einer Organisation (Meso-) und in der Gesellschaft (Makro-Ebene) konfrontiert sind sowie Kompetenzen des Diversity Managements unerlässlich. Fünf wichtige Argumente werden für Diversity Management genannt (vgl. auch Aretz/Hansen 2002): 1. Arbeitszufriedenheit durch Inklusion: Wenn die unterschiedlichen Beschäftigten besser in das Unternehmen oder die Organisation integriert sind, steigt z.b. die Motivation und Zufriedenheit. Es gibt weniger Reibungsverluste und Diskriminierungen. 2. Höhere Flexibilität: Homogene Entscheidungsgremien reagieren wegen des hohen Konformitätsdrucks weniger flexibel als heterogene Gruppen auf Veränderungen. Heterogenität kann zudem die Betriebsblindheit reduzieren. 3. Erhöhung des kreativen Potenzials: Gemischt zusammengesetzte Teams kommen zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen als homogene Gruppen (die allerdings schneller entscheiden können). 4. Optimale Personalrekrutierung: Ohne Einschränkungen vergrößert sich der Pool von potenziellen Arbeitskräften. Dies wird immer wichtiger, weil die bisher im Berufsleben dominante Gruppe (Männer, Inländer, verheiratet, akademische Ausbildung...) tendenziell kleiner wird. 5. Zielgenauere Ansprache: Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft kann sich besser auf die Wünsche und Bedürfnisse heterogener Zielgruppen einstellen. Nachdem geklärt ist, was ich unter Diversity und Coaching verstehe, werde ich zeigen, wie Diversity für Coaching fruchtbar gemacht werden kann. Dabei berichte ich aus meiner eigenen Coachingpraxis Erg.-Lfg., September Seite 11

12 8.70 Diverses Coaching 3 Diversity und Coaching 3.1 Was bedeutet Diversity für den Coachingprozess? Beim Diversity Coaching sind unterschiedliche Perspektiven der Beobachtung und (Selbst-) Reflexion zu beachten. Ich konzentriere mich hier vor allem auf die folgende erste Perspektive, weil sie der Ausgangspunkt ist, um Diversity ins Coaching zu integrieren. Erste Perspektive Hier steht der/die Coach als Person selbst im Mittelpunkt. Die Selbstreflexion des Coachs und die Beobachtung der eigenen Person im Coachingprozess sind für Diversity Coaching erforderlich. Eigene kulturelle Prägungen zu kennen, zu wissen, welche Werte und Haltungen z.b. durch die Hautfarbe, durch das zugewiesene Geschlecht, durch die eigene sexuelle Orientierung beeinflusst sind, sich seiner Stereotypen bewusst zu sein, die eigenen Vorurteile zu kennen und mit ihnen konstruktiv und kritisch umzugehen, sind für einen erfolgreichen Coach unerlässlich. Unter Kultur verstehe ich nicht nur die Nationalkultur, sondern die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet (vgl. Hofstede 1993, S.19). Das kann dann auch die Kategorie Geschlecht sein. Wenn z.b. eine Klientin überzeugt ist, dass Frauen nicht miteinander arbeiten können weil sie aufgrund ihrer Natur nicht dazu in der Lage sind, schränkt das die Effektivität in ihrer Arbeit als Führungskraft immens ein. Einem Coach kann es nur gelingen, seinem/ihrem Coachee bewusst zu machen, dass noch andere Perspektiven und Sichtweisen existieren, wenn er oder sie sich selbst mit den eigenen Annahmen Stereotypen und Vorurteilen auseinandersetzt. Der von mir zu Beginn erwähnte Executive Coach, der von weiblicher Energie bei Frauen ausgeht, tappt voraussichtlich in die Falle, wenn er Frauen oder Männer coacht, die nicht in sein Bild passen. Ein breites Wissen über Theorie und Forschung zu Diversität ist daher notwendig. Wenn Coachs z.b. nicht wissen, dass Menschen mit Migrationshintergrund mit den gleichen Leistungen wie Menschen ohne Migrationshintergrund sehr viel schlechtere Chancen haben, einen Arbeitsplatz oder eine Führungsposition zu bekommen, dann können sie nicht angemessen auf Führungskräfte eingehen, die selber einen Migrationshintergrund haben oder ein entsprechend diverses Team leiten Seite Erg.-Lfg., September 2011

13 Diverses Coaching 8.70 Es ist richtig, dass nur etwas veränderbar ist, wenn wir selbst Verantwortung übernehmen aber die Erkenntnis, dass es gesellschaftliche Einflüsse, Diskriminierung, Macht und Hierarchien gibt, bzw. diese bestimmte Wahrnehmungen produzieren, entlastet die Beteiligten. Deswegen ist es notwendig für einen Coach gesellschaftliche Dimensionen, Strukturen und Bedingungen zu kennen (vgl. Ludemann 2009). Zweite Perspektive: Der Coaching-Prozess selbst aus Sicht der Coachs steht hier im Mittelpunkt. Fragen, die sich Coachs stets stellen sollten, sind: Was passiert dort? Wie verhalte ich mich selbst als Coach? Welche Kategorien werden von wem wichtig gemacht oder nicht wahrgenommen? Was passiert in der Interaktion zwischen Coach und Coachee? An diesem Punkt ist vor allem die aktive Beobachtung gefordert. Coachees haben im Prozess ebenfalls die Chance ihre eigenen Stereotype und Prägungen zu reflektieren. Die Grundlage bilden Selbstreflexion und Wissen des Coachs. Dritte Perspektive: Der/Die Coachee und die eigene Rolle als Führungskraft spielen in dieser Perspektive die wichtigste Rolle. Für die gecoachte Führungskraft ist es ebenfalls unerlässlich sich auch mit den sozio-kulturellen und gesellschaftspolitischen Dimensionen zu befassen, die Einfluss auf das eigene (Führungs-)Verhalten haben (können). Die Selbstreflexion im Kontext von Diversity steht im Mittelpunkt. Es geht hier allerdings nicht darum, Diversity Management zu vermitteln, sondern entsprechend des Anliegens der gecoachten Person die Perspektiven und Sichtweisen auf sich selbst und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erweitern. 1. Perspektive 2. Perspektive 3. Perspektive Coach Selbstreflexion und Wissen Coachingprozess Interaktion Coach Coachee Selbst(Beobachtung) Coachee Perspektiven erweitern Abb. 1: Die drei Perspektiven des Diversity Coachings 153. Erg.-Lfg., September Seite 13

14 8.70 Diverses Coaching 3.2 Wie kann sich Diversity auch im Führungshandeln widerspiegeln? Die drei beschriebenen Perspektiven des Coachings unter Beachtung von Diversity können auch auf Führungshandeln übertragen werden. Damit ist nicht gemeint, dass die Führungskraft als Coach agiert, sondern dass sie Methoden des Diversity Coachings in (transformationale) Führung integriert. An dieser Stelle möchte ich gern auf das Konzept der transformationalen Führung eingehen, die sich wie Diversity Management auf Werte und Verhalten bezieht wie Gerechtigkeit und Eigenständigkeit. Und genauso wie Diversity Management gilt transformationale Führung als erfolgversprechend. Langfristig soll transformationale Führung höhere Produktivität und Zufriedenheit erzeugen wie bei diversem Führen. Wenn Führungskräfte die unten aufgeführten Aufgaben erfüllen wollen, müssen sie auch über Wissen zu Diversity verfügen. Denn nur wenn sie nachvollziehen können, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den unterschiedlichen Zuschreibungen zu bestimmten Kategorien konfrontiert sind bzw. beeinflusst sind, können sie auch auf die jeweiligen individuellen Persönlichkeiten eingehen. Im Modell der transformationalen Führung hat Bernard Bass das konkrete, beobachtbare Verhalten der Führungskraft in den Mittelpunkt gestellt. Demnach muss eine erfolgreiche Führungskraft folgende Aufgaben erfüllen: Vorbild sein und Vertrauen aufbauen um Loyalität zu gewinnen, durch anspruchsvolle, sinnvolle Ziele motivieren und dadurch die Leistungsbereitschaft steigern, zur Selbstständigkeit und Kreativität anregen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell fördern, damit sie ihre persönlichen Fähigkeiten und Stärken weiter entwickeln können. Die transformational agierende Führungskraft regt an, Stereotype aufzubrechen und vermittelt neue Einsichten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Probleme als Chance zum Lernen begreifen. Eine Parallele zum Diversity Management ist es, dass Menschen mit ihren unterschiedlichen Hintergründen als Bereicherung und weitere Ressource angesehen werden. Ebenso wichtig ist hier auch das Individuum ähnlich wie bei der transformationalen Führung zu stärken Seite Erg.-Lfg., September 2011

15 Diverses Coaching 8.70 Eine Führungskraft sollte selbstreflektiert sein, sowie über Wissen verfügen, wie unterschiedliche Kategorien Erfahrungen und Verhalten von Menschen beeinflussen und auf Strukturen wirken. Wichtig ist hier die Erkenntnis, zu wissen, dass wir sehr vieles nicht wissen. Was ich nicht sehe, kann ich nicht sehen, schrieb Paul Watzlawick. Das sollte insbesondere in der 2. Perspektive des Diversity-Führens, der Interaktion einer Führungskraft mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, der Leitsatz neben der (Selbst-)Beobachtung sein. Letztendlich wird ein diversgestütztes Führungshandeln auch dazu führen, die Perspektiven zu erweitern und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen, konstruktiver, effektiver und effizienter zu arbeiten als transformationale, diverse Führungskraft. Da m.e. Diversity Coaching auf Führung übertragen werden kann, leite ich aus den drei Perspektiven des Diversity Coachings hier die drei Perspektiven des Diversity-Führens ab: Ausgehend von Diversity Coaching ergeben sich ebenfalls drei Perspektiven für Diversity-Führung: 1. Perspektive 2. Perspektive 3. Perspektive Führungskraft Selbstreflektion und Wissen Führungshandeln Interaktion Führungskraft- MitarbeiterIn (Selbst-)Beobachtung individuell fördern, Vorbild, Eigenverantwortung ermöglichen MitarbeiterIn Perspektiven erweitern, konstruktiv, innovativ, effektiv arbeiten Abb. 2: Diversity-Führung Nach diesem Ausflug ins Führungshandeln komme ich zurück zum Diversity Coaching Erg.-Lfg., September Seite 15

16 8.70 Diverses Coaching 3.3 Was sind die Ziele von Diversity Coaching? Das Ziel des skizzierten Diversity Coachings verliert selbstverständlich nicht aus dem Blick, die Ziele der Coachees erfolgreich zu bearbeiten. Der Ansatz Diversity im Coaching ermöglicht es, die individuelle Zielerreichung noch besser umzusetzen. Außerdem trägt Diversity Coaching dazu bei, Prozesse und Zugänge zu Ressourcen gerechter und effektiver zu gestalten. Denn die kritische Beobachtungsrolle wird geschult von sich selbst und von anderen. Dies gilt für Coach wie Coachee. Und berührt zum einen das eigene Verhalten und die Wirkung auf andere und zum anderen mögliche gesellschaftliche Zuschreibungen. Wenn zum Beispiel eine Coachee mit türkischem Migrationshintergrund Probleme mit der Herkunftsfamilie anspricht, können die Gründe vielfältig sein. Daher ist es wichtig, als Coach die eigenen Vorannahmen bzw. Stereotypen wahrzunehmen. Es kann, aber muss nicht, etwas mit der Religion der Eltern oder mit dem Frauenbild zu tun haben. Gründe können auch Bildungsferne und soziale Herkunft sein oder etwas ganz anderes. Zusätzlich eröffnet Diversity Coaching allen auch den indirekt Beteiligten wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Coachees mehr Handlungsmöglichkeiten und weitere Perspektiven. Den meisten Menschen ist nicht bewusst, wie ihre Erlebnisweisen und Verhaltensmuster von der eigenen Kultur geprägt sind. Viele Menschen gehen z.b. unreflektiert von der Annahme aus, die Welt sei so, wie sie ihnen erscheint. Diese Haltung erschwert es außerordentlich mit Menschen umzugehen, die anders sind bzw. anders erscheinen. Zum Teil führt diese Annahme zu Konflikten, Reibungsverlusten und erschwert eine Zusammenarbeit. Deutlich wird dies in multikulturellen, globalen und internationalen Kontexten, aber auch in gemischtgeschlechtlichen Gruppen. Denn immer noch wie die Beispiele der weiblichen Energie und des männlichen Verhaltens am Beginn des Artikels zeigen verharren viele in ihren Stereotypen oder Vorurteilen. Diversity Coaching beinhaltet also die Chance, Führungskräfte in ihren diversen Zusammenarbeitsszenarien zu unterstützen, effektiv und konstruktiv zu führen. Die Komplexität von Diversity Management macht es durchaus schwierig, dieses umzusetzen, ob im Coaching, beim Führen oder in Organisationen und Unternehmen. Die Anforderung, eigene Wahrheiten in Frage zu stellen, zu erkennen, dass auch Wissen nötig ist und sich dieses Wissen anzueignen sowie das eigene Verhalten zu ändern, ist nicht einfach. Divers zusammengesetzt sind heute jedoch sehr viele Arbeitszusammenhänge, wenn nicht sogar je nach Definition 8.70 Seite Erg.-Lfg., September 2011

17 Diverses Coaching 8.70 alle. Der Satz Diversity can play havoc with developmental processes such as coaching, mentoring ( ). (Thomas 2000, S. 354) 5 macht die Auswirkungen deutlich, wenn die nötige Sensibilisierung und das nötige Wissen und Können fehlen. 4 Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Praxis beim Coaching? Die genannten Argumente zeigen, dass Diversity Management integraler Bestandteil von Ausbildungen für Coachs werden sollte. Coachs, die erfolgreich Führungskräfte coachen wollen, sollten sich mit Diversity Management auseinandersetzen, z.b. in entsprechenden Fortbildungen. Für diejenigen, die Coachs auswählen, bedeutet es ebenfalls, ihr Augenmerk auch auf entsprechende Qualifikationen und Erfahrungen der Coachs zu richten. Wichtig ist es, klar zu sehen, in welchen Bereichen für den/die Coach Veränderungen notwendig sind, um Diversity Coaching anzuwenden. Das Wollen, sich mit Diversity auseinander zu setzen, setze ich bei dem/ der Coach voraus. Die vorgestellten drei Perspektiven des Coachings sind hier zu beachten. In der Perspektive zwei, dem Coachingprozess, kann ich vom Coachee dieses Wollen nicht voraussetzen, aber durch Selbstreflexion und Wissen anregen und möglich machen. Das daraus resultierende Können spielt für Coachs in der zweiten Perspektive eine Rolle und für Coachees in der dritten, wenn sie die Selbsterkenntnis und das Wissen in entsprechendes Verhalten umsetzen (wollen). Wollen Wissen Können Motive, Haltung, Auseinandersetzung mit sich selbst Strukturen und Bedingungen, Kategorisierungen Wissen u. Wollen umsetzen, methodische Kompetenzen Abb. 3: Diversity Kompetenzen 5 Diversity kann sich auf Entwicklungsprozesse wie Coaching und Mentoring verheerend auswirken. Eigene Übersetzung Erg.-Lfg., September Seite 17

18 8.70 Diverses Coaching 5 Wie setze ich Diversity Coaching um? Dieses Wollen, Wissen und Können setze ich im Coachingprozess ein. In der 1. Phase des Kennenlernens frage ich mich, welche Kategorien für den/die Coachee wichtig sein können. Vor allem frage ich, was das für meine Position als Coach in dem zukünftigen Prozess heißt. Welche Haltung nehme ich dazu ein? Ich beobachte mich. Bei der Suche nach dem konkreten Ziel frage ich nach, ob z.b. das eigene Geschlecht, die Herkunft oder anderes Einfluss haben, das Ziel zu formulieren. Besonders in der 3. Phase der Lösungsentwicklung biete ich dem/der Coachee an zu reflektieren, welche Bedeutung möglicherweise diverse Kategorien haben können. Kann es etwa sein, dass aufgrund der (sozialen oder ethnischen) Herkunft, des Geschlechtes etc. bestimmte Perspektiven nicht eingenommen werden? Wie können neue Sichtweisen bei der Lösungssuche bzw.-umsetzung helfen? Dabei geht es zum einen um den/die Coachee selbst und zum anderen kann es auch um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehen. Wenn beispielsweise eine Führungskraft glaubt, dass jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer eher unzuverlässig sind, ist es für sie sehr schwierig, an diese zu delegieren. Auch in dieser Phase beobachte ich mich selbst und reflektiere über meine eigenen Stereotype und Vorurteile in der Interaktion, um meine eigene Perspektive zu erweitern bzw. diese nicht einzuengen. In der Abschlussphase geht es dann vor allem um den Transfer in den zukünftigen beruflichen Alltag. Wichtige Fragen sind nach der weiteren kontinuierlichen Bereitschaft des/der Coachee die eigene Position und Haltung zu reflektieren, um das eigene Team/die Beschäftigten nicht zu stereotypisieren und so eigene Ziele zu verfehlen. Nach dem Ende des Coachingprozesses evaluiere ich meine eigene Rolle in diesem Prozess. Ich frage mich abschließend noch einmal, in wieweit meine eigenen Prägungen durch mein Geschlecht, meine Herkunft, meine Hautfarbe, meine Weltanschauung etc. den Prozess beeinflusst haben. Die Ergebnisse fließen dann wieder in die zu Anfang skizzierte erste Perspektive des Diversity Coaching ein Seite Erg.-Lfg., September 2011

19 Diverses Coaching Perspektive 2. Perspektive 3. Perspektive Coach Selbstreflexion und Wissen Coachingprozess Interaktion Coach-Coachee (Selbst-)Beobachtung) Coachee Perspektiven erweitern Evaluation Welche Rolle spielten im Prozess die eigenen Prägungen durch Geschlecht, Hautfarbe etc.? Kennenlernen 1. Phase Welche Diversity- Kategorien treffen auf meinen Coachee zu? Was bedeutet das für mich als Coach und den Coachingprozess? Zielkärung 2. Phase Welchen Einfluss haben bestimmte Kategorien auf die Zielformulierung? Prozess 3. Phase Bewusster und unbewusster Einfluss von diversen Kategorien auf Werte, Haltung, Glauben Abschluss 4. Phase Wie verortet sich der/die Coachee zukünftig in ihrer/seiner Organisation? Welche Rolle spielen Kategoriezuweisungen? Abb. 4: Praxis des Diversity Coachings 153. Erg.-Lfg., September Seite 19

20 8.70 Diverses Coaching 6 Fazit Diversity sollte im Coaching aktiv integriert werden, ansonsten kann Coaching Führungshandeln nicht effektiv unterstützen. Traditional coaching and training models are no longer effective if they do not consider diversity as a theme, sagen Jonathan Passmore und Ho Law (2009, S. 5). Ich schließe mich dieser Aussage voll und ganz an. Das heißt auch für Personen, die Coachs auswählen oder ihre Coachpools erweitern, dass sie Diversity-Kenntnisse und Erfahrungen als Kriterium mit einführen sollten. So können sie langfristig eine entsprechende Organisations- und Führungskultur mit beeinflussen. Auf jeden Fall sollten Personal- oder Bildungsabteilungen das tun, wenn sie keinen Coach wollen, wie den, den ich zu Beginn zitiert habe. Belegschaften werden älter, weiblicher und internationaler (vgl. Krell 2008). Diversity ist eine Chance, die ergriffen werden sollte. Die angeführten ökonomischen Erwägungen sprechen dafür. Unternehmen, die sich nicht flexibel darauf einstellen, werden Mühe haben, morgen qualifiziertes und motiviertes Personal zu finden und im war of talents zu bestehen. Und sie werden die vielfältigen Kundenanforderungen nicht mehr ausreichend erfüllen. Aber ebenso wichtig sind gerechtere Zugangschancen zu gesellschaftlichen Ressourcen für alle. Und ein Ende von begrenzenden Zuschreibungen oder Vorurteilen, wie die sogenannte weibliche Energie oder das sogenannte männliche Verhalten, dass Menschen ausschließt und nicht einschließt. Literatur Ahlers, Susanne (2010): Coachs brauchen die Diversity Brille, In: Coaching- Magazin 3/2010, S Ahlers, Susanne/Bührmann, Andrea D. (2010): All roads lead to the top, or do they? How women get leading positions. In: Leadership through the Gender Lens: Women and Men in Organisations, hrsg. von Liisa Husu, Jeff Harn u.a., Helsinki 2010, S Aretz, Hans-Jürgen/Hansen, Katrin (2002): Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster 8.70 Seite Erg.-Lfg., September 2011

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