ÜK 131 Projektmanagement Dokumentation

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2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Begriffserklärung: Was ist ein Projekt? Projektmerkmale Projektarten Projekttypen Eckpfeiler eines Projektes Kritische Erfolgsfaktoren Projektauftrag Kritische Punkte Das geplante Projekt Projektinstanzen / Gremien Projektorganisation (Idealfall) Matrix Projektorganisation Aufgaben der Projektleitung Projektkultur Vorgehensmodelle IPERKA Merkmale Einsatz Vor- und Nachteile Prototyping Was ist ein Prototyp? Merkmale Prototyparten Prototypen Varianten Vor- und Nachteile Wasserfallmodell Merkmale Einsatz Spiralmodell Merkmale Einsatz Entwicklung Vor- und Nachteile V-Modell Merkmale Vor- und Nachteile Projektphasen Initialisierung Voranalyse Konzept Realisierung Einführung Abschluss Wartung Ist und soll Zustand...18 Erstelldatum: /30

3 18 Kickoff Meeting Ziele Checkliste Vorgänger Projektplan IPA Projektziele Prioritäten von Projektzielen Projektinformationen Nutzung vom Informationen Informationsmanagement Interne Informationen Externe Informationen Regeln zum Informationsaustausch Tipps zu Informationen Teilprojekte ausscheiden Gesamtprojektleitung Ziele der GPL Projektmeetings Risiken abschätzen Projektkontrolle Controlling Soll- Ist Vergleich Ziele Review Taktanden Ziele Projektdokumente Meilensteine Beispiele Begriffserklärung Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Quellen Bilder Text...28 Anhang Projekt Netzwerk Persönliche Erfahrungen...29 Erstelldatum: /30

4 1 Einleitung Was hat Müll und Unordentlichkeit in einem Zimmer mit Projektmanagement zu tun? In erster Linie nicht viel, aber wenn man die Instandhaltung des Raums als Auftrag ansieht, dann werden die Parallelen schon sichtbarer. Denn wenn ein Auftrag nicht geplant wird, sprich als Projekt aufgefasst und demzufolge strukturiert, geplant und überwacht wird, dann endet dies meist in einem Chaos. 1.1 Begriffserklärung: Was ist ein Projekt? meist einmalige Aufträge und Vorhaben meist ausserhalb der Linienorganisation Ein Projekt läuft vielfach ausserhalb des alltäglichen, betrieblichen Ablaufs. Auftrag / Vorhaben zur Lösung einer Problemstellung hat bestimmte Merkmale 1.2 Projektmerkmale neu und einmalig zeitlich und finanziell begrenzt - Dauer, Ressourcen und Funktionalität müssen klar definiert sein. abgegrenztes Sachgebiet komplex und risikoreich mehrere Aktivitäten und mehrere involvierte Stellen 1.3 Projektarten Projekte können in verschiedenen Formen auftreten: Einmalprojekte Routineprojekte Komplexe Standardprojekte Pilotprojekte Ein Projekt das versucht auf neuen Gebieten aufzubauen. Innovationsprojekte sind vor allem in der Forschung anzutreffen. Ideelle Projekte Projekte, bei dem die Ideale im Vordergrund stehen, z.b eine kostenlose Website für eine Hilfsorganisation Erstelldatum: /30

5 1.4 Projekttypen Projekttypen gibt es fast in jeder Branche, hier einige Beispiele: Kundenprojekte Betriebsprojekte Informatikprojekte Organisationsprojekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte Bauprojekte Marketingprojekte 2 Eckpfeiler eines Projektes Damit ein Projekt nicht schon im Vorfeld zum Scheitern verurteilt ist, müssen die Projektziele genau definiert werden. Die drei wichtigsten Punkte sind: Funktionalität Spezifikation definiert den Leistungsumfang Kosten Budget definiert die Ausgaben. Zeit Terminplanung garantiert die Projektabnahme 3 Kritische Erfolgsfaktoren Faktoren, die entscheiden ob das Projekt scheitert oder erfolgreich beendet wird. Projektorganisation Auftraggeber Projektleiter Projektteam und Ressourcen Zielsetzung Planung / Vorgehensweise / Risiken Controlling Kommunikation Erstelldatum: /30

6 4 Projektauftrag Wir planen den privaten Umzug einer Familie mit 2 Kindern von Zürich nach Bern Vorgaben: 1 Monat Mietüberschneidung An beiden Orten Wände zu streichen Rennovation, Umzug, Reinigung mit externen Personen oder selbst und Kollegen 4.1 Kritische Punkte Ein sehr kritischer Punkt ist das Streichen der Wohnung in Bern, denn wenn der Maler nicht rechtzeitig fertig wird, verzögert sich das ganze Projekt. Der Lastwagen und die Freunde für den Umzugstermin müssen möglichst früh arrangiert werden. Die beiden kritischen Punkte lassen sich durch Einplanung von genügend Pufferzeiten beheben. Erstelldatum: /30

7 4.2 Das geplante Projekt Erstelldatum: /30 Abbildung 1: Projekt1

8 5 Projektinstanzen / Gremien Auftraggeber Projektausschuss / Steuerungsausschuss Nur bei grösseren Projekten. wägt ab, ob das Projekt noch Weiterführens wert ist. Projektleiter (PL) / Projektleiter Stv. (PL Stv.) Projektmitarbeitende (PA) Qualitätsmanager (Qm) Übernimmt oft der Projektleiter 6 Projektorganisation (Idealfall) Projektorganisation ist eine eigenständige Organisation (Schattenorganisation Eine Organisation, die unabhängig vom Tagesgeschehen an einem Projekt arbeitet, und sich demnach vollständig auf die Problematik konzentrieren kann. Projektleiter und Projektteam sind vollamtlich Projektleiter hat sämtliche Entscheidungs- und Führungskompetenzen Projektleiter trägt Verantwortung für fachliche, terminliche und kostenmässige Zielsetzung.(Siehe Eckpfeiler des Projektes) Abbildung 2: Projektorganisation Idealfall Erstelldatum: /30

9 7 Matrix Projektorganisation Der Projektleiter arbeitet mit Mitarbeitern zusammen die im allgemeinen Tagesablauf des Geschäfts mithelfen. Der Linienvorgesetzte wird sie deshalb auch koordinieren. Verantwortung und Kompetenzen aufgeteilt. Projektleiter koordiniert funktionale Tätigkeiten mit Linienvorgesetzen (Kompetenzkonflikte vermeiden) Zeitlich Start variierender Einsatz von Projektmitarbeitende. Abbildung 3: Projektorganisation Matrix 8 Aufgaben der Projektleitung Abgrenzen von Aufgaben und Problemstellungen -> Teilprojekte definieren (siehe Projektorganisation (Idealfall) Zielvereinbarungen und Definitionen der Vorgehensweise Aufwandschätzung Planung und Einsatz von Ressourcen (=Die Eckpfeiler des Projekts) Abschätzen der Risiken (inkl. Vorkehrungen) Qualitätsanforderungen umsetzen. Überwachung und Steuerung des Projektablaufs Führung und Kontrolle des Projekts Review nach Beendigung des Projekts Erstelldatum: /30

10 9 Projektkultur Der Stil bestimmt, wie... Projektleiter auftritt und das Projekt führt Projektmitglieder miteinander umgehen Projektteam zusammen kommuniziert Die Aufgaben erledigt werden Beteiligte das Projekt gegen Aussen vertreten Grundlagen für eine gute Projektkultur sind gepflegte Umgangsformen und respektvoller Ton optimistische Haltung und speditive Arbeitsweise ordentliches Arbeitsumfeld Freundlichkeit und Rücksichtnahme Aber trotzdem: hohe Leistungserwartung an alle Beteiligten 10 Vorgehensmodelle 11 IPERKA 11.1 Merkmale IPERKA steht für: I P E R K A Information Planen Entscheiden Realisieren Kontrollieren Auswerten Tabelle 1: Begriff IPERKA Erstelldatum: /30

11 Informationen Planen Entscheiden Realisierung Kontrollieren Auswertung Tabelle 2: Erklärung IPERKA Ideen entwickeln, Ziele definieren Verschiedene Vorgehen suchen Sich für ein Vorgehen entscheiden Umsetzung des Projekts Entspricht das Ergebnis dem definierten Ziel Verbesserungsvorschläge, Fazit 11.2 Einsatz Einfache Projekte Jede Branche 11.3 Vor- und Nachteile Vorteile Einfach zu verstehen Tabelle 3: Vorteile IPERKA Nachteile Fehleranfällig 12 Prototyping 12.1 Was ist ein Prototyp? Ein Prototyp ist ein Versuchsmodell, das zwar Lauffähig ist aber nicht vollständig Funktionstüchtig Merkmale Schnell entwickelt Überprüft Konzept Eignet sich zum Experimentieren 12.3 Prototyparten Demonstrations-Prototyp (Veranschaulichung für Kunden) Labor-Prototyp (Klärung von Vorgehensfragen) Pilot-Prototyp (Kern für Produkt) Erstelldatum: /30

12 12.4 Prototypen Varianten Vertikal (Bereichsübergreiffeind) z.b Kunden hinzufügen in einem Datenbankprogramm (von der GUI bis zum Eintrag, jedoch nur das Kunden hinzufügen Horizontal (einzelner Bereich) z.b Präsentation der Navigation 12.5 Vor- und Nachteile Vorteile Integrierbar in andere Vorgehensmodelle Offenbart Lösungsalternativen Nachteile Höherer Entwicklungsaufwand (Wegwerf- Prototypen) Umfang nicht definiert Auftraggeber wird eingebunden Entwicklungsrisiko wird reduziert Tabelle 4: Prototyping 13 Wasserfallmodell 13.1 Merkmale Zeichnung 1: Wasserfallmodell Linear Erstelldatum: /30

13 Bindende Vorgaben Vordefinierte Start- und Endpunkte Meilensteinsitzungen am Phasenende Dokumentgetrieben Reihenfolgeverfahren Top-Down-Verfahren wenig Managementaufwand 13.2 Einsatz Einfache Projekte Präzise definierte Projekte bei unerfahrenen Mitarbeitern Erstelldatum: /30

14 14 Spiralmodell Abbildung 4: Spiralmodell 14.1 Merkmale Es muss immer der ganze Spiralbereich abgewickelt werden, damit ein neues Ziel definiert werden kann Einsatz Softwareentwicklung Risikoreiche Projekte Grosse Projekte Erstelldatum: /30

15 14.3 Entwicklung Ist aus dem Wasserfallmodell und Prototyping weiterentwickelt worden, 14.4 Vor- und Nachteile Vorteile Fehler werden frühzeitig erkennt regelmässige Überprüfung der Zwischenprodukte gewährleistet Änderungen am Modell sind leicht möglich. Risiken werden minimiert Nachteile Nicht für kleine Projekte geeignet, wegen hohem Managementaufwand. Risikoaspekte werden minimiert, aber Änderungen sind nicht zwischen den Spiralbereichen möglich. Keine Parallele Entwicklung möglich. Verantwortung wird nicht definiert. 15 V-Modell 15.1 Merkmale Abbildung 5: V-Modell Erstelldatum: /30

16 Abbildung 6: Phasendurchlauf V Modell Jedes Produkt im V Modell durchläuft vier Vorgänge: geplant in Bearbeitung vorgelegt akzeptiert 15.2 Vor- und Nachteile Vorteile Umfassendes Modell Geeignet für grosse Projekte Qualitätssicherung steht im Vordergrund Kann angepasst und erweitert werden Tabelle 5: Vor und Nachteile V Modell Nachteile Zu allgemein Gehalten Für kleine Projekte ungeeignet (zu viele Zwischenprodukte) Erstelldatum: /30

17 16 Projektphasen Abbildung 7: Projektphasen 16.1 Initialisierung Der des Auftraggebers Projektteam bilden Projektauftrag und 1. Projektplan erstellen Meeting vorbereiten Dokumente: Projektauftrag, Projektplan 16.2 Voranalyse Kickoff-Meeting Situationsanalyse / IST-Zustand aufnehmen daraus die Zielvereinbarung definieren Lösungen suchen und Vorschläge machen=> Lösungsauswahl Dokumente: Meeting-Protokoll / Offerte / 2. Projektplan / Projektdokumentation Ab der Integration sollte der Kunde für das Projekt bezahlen Konzept Fachliches Konzept entwickeln detaillierte Planung der Umsetzung Erstelldatum: /30

18 evtl. Teilbereiche isolieren Tests bei Unklarheiten (Prototyping) Dokumente: Projektdokumentation, Prototypen 16.4 Realisierung Umsetzung des Konzepts Produkt aktiv schalten Qualitätssicherung (BiCT / QM und Kunde) Kunde ausbilden Dokumente: Projektdokumentation, Testprotokolle, Schulungsdokumentation Test: ausserhalb des Betriebs sollten mit seriösen Datenstämmen durchgeführt werden. Ausbildung: z.b Mitarbeiter vom Arbeitgeber in die neue Software einführen Einführung Produkt in Betrieb nehmen Fehler korrigieren (Garantie) Dokumente: Projektdokumentation 16.6 Abschluss Review mit Kunden Rechnung Abnahmeprotokoll 16.7 Wartung Ausserhalb der klassischen Projektphasen Zufriedenheit des Kunden erfragen und in Zukunft sicherstellen 17 Ist und soll Zustand Ist Zustand Der Momentane Zustand Soll Zustand Der in der Planung definierte Zustand Erstelldatum: /30

19 18 Kickoff Meeting Das Kickoff Meeting ist ein Teil der Voranalyse Ziele Vorstellung des Projektes (Bedeutung, Wichtigkeit, Umfang, Termine) Kennenlernen aller Projektmitarbeitenden Entwickeln eines Teamgeistes Teilprojekte grob darstellen 18.2 Checkliste Team-Vorstellung (Mitglieder, Spielregeln, Kultur) Absichten und Ziele (Auftragssituation, Projektstand) Projektplanung (Meilensteine) Aufgabengebiete (Zusammenhänge) Protokollieren Projektorganisation Kommunikation Verantwortung und Kompetenzen Projekt-Meetings (Rhythmus, Traktanden, Protokoll) Definition von Prioritäten Alle Projekt-Mitarbeitenden kennen ihren Verantwortungsbereich und ihren Ansprechpartner! 19 Vorgänger Abhängigkeit zweier Projektschritte Vorgänger vor dem abhängigen Schritt zu beenden Unmittelbarer Vorgänger=> kein Vorgang zwischen zwei Vorgängen Dauer und Abfolge der Einzelschritte wichtig Projektdauer anhand der kritischen Vorgänger definierbar => kritischer Pfad Ein Projektabschnitt muss abgeschlossen sein, bevor der andere beginnt, bevor es als Vorgänger definiert werden darf. Erstelldatum: /30

20 20 Projektplan IPA Abbildung 8: Projektplan IPA Erstelldatum: /30

21 21 Projektziele Eine genaue Zieldefinition ist motivierend für das ganze Team, denn jeder kann sich als Teil des Ganzen identifizieren. Präzise Zieldefinition Detaillierungsgrad stufenweise erhöhen Grosse Vorhaben: Teilziele definieren Budgetplanung berücksichtigen Terminplanung mit Kunde absprechen und absegenen lassen Ziel gibt Richtung vor Ziele helfen Mitarbeitenden, eigene Tätigkeiten als Teil eines Ganzen besser zu verstehen Laufende Annäherung an die Ziele-> Fortschritt der Arbeiten verfolgbar Ziele fördern die Motivation -> PL bestimmt, wie Ziele erreicht werden! 21.1 Prioritäten von Projektzielen MUSS-Ziele (Notwendig um Projekt zu beenden) SOLL-Ziele KANN-Ziele (Optionale Ziele) NICHT-Ziele (gehört nicht zum Projekt.) 22 Projektinformationen Generell kann man dazu sagen, dass man sich die Informationen bestätigen lassen sollte, damit man die Gewähr hat, das die Informationen richtig verstanden wurde. Informieren wird in Projekten aus zeitlichen Gründen oft vernachlässigt. Oft zu knapp und zu spät Häufig falsch verstanden Regelmässig und frühzeitig abgeben Informationskultur berücksichtigen (offensiv) Systematisch (nichts geht vergessen / verloren) Erstelldatum: /30

22 22.1 Nutzung vom Informationen Zielerreichung Zeitersparnis Übersicht / Transparenz Aktualität Wichtigkeit Vermeiden von Missverständnissen 23 Informationsmanagement Wichtig: Telefongespräche haben keine Beweiskraft. Bei wichtigen Telefongesprächen empfiehlt es sich ein Memo bestätigen zu lassen. Wichtige Punkte für Projektleitenden: Für wen welche Information wichtig? Wann und wie die Informationen weiterleiten? Schnellstmöglich mündlich oder schriftlich ( , Memo, Brief) Wo müssen die Unterlagen abgelegt werden?(papier, Datei) 23.1 Interne Informationen Arbeits- / Projektaufträge Statusberichte Pläne, Listen (z. Projektplan) Berechnungsgrundlagen & Schätzungen Verträge Testunterlagen Reviews Kickoff Meeting Protokoll Erstelldatum: /30

23 23.2 Externe Informationen Generell sollten wichtige Briefe/ s in einem Ordner archiviert werden. Projektplan Pflichtenhefte Protokolle (Meeting-/Abschlussprotokoll) Meilensteine Präsentationen Statusberichte Beschreibungen / (Anwender)-Handbücher Reviews 23.3 Regeln zum Informationsaustausch mitarbeitende Person holt notwendige Informationen selber (Eigenverantwortung) mitarbeitende Person gibt alle notwendigen Informationen im Team weiter (Gruppenverantwortung) Fragen ist Pflicht (Holschuld) Informationen zurückhalten ist untersagt 23.4 Tipps zu Informationen Form und Umfang an Empfänger anpassen Schlecht aufbereitete Informationen verunsichern Einzelkämpfer und Zurückgezogene speziell gut informieren Offene Informationspolitik verhindert Gerüchte Keine unsicheren Informationen publizieren Möglichst mündlich informieren => in Protokoll oder Dokumentation notieren. 24 Teilprojekte ausscheiden Der wichtigste Punkt beim Teilprojekte ausscheiden, dass die Berührungspunkte der einzelnen Projekte klar deklariert werden. Aufgabe des PL Paralleles Arbeiten möglich Grössere Projekte oder unter Zeitdruck Fachliche Aufteilung Koordination und Kommunikation erschwert Teilprojektleiter nötig Überschneidungen beachten Erstelldatum: /30

24 25 Gesamtprojektleitung 25.1 Ziele der GPL Information und Kommunikation Verständnis zwischen den Abteilungen Verantwortlichkeiten Hauptverantwortung und Stellvertretung Taktanden Projektstatus (was, wer, wann)präsentationen und Informationen 26 Projektmeetings Projektmeetings werden meistens bei Meilensteinen durchgeführt und kann zur Motivationsförderung genutzt werden Regelmässige Projektmeetings => Informationsaustausch Wichtige Fixpunkte in Projektarbeit Fragen an Projektmitarbeitenden: Woran gerade gearbeitet? Was bis jetzt erreicht? (IST) Was muss noch erreicht werden? (SOLL) Was als nächstes zu tun? (Bedarf/Termine) Erstelldatum: /30

25 27 Risiken abschätzen Welche Punkte können das Projekt gefährden: Vorgänger oder Teilprojekt nicht rechtzeitig beendet Abstimmung zwischen Teilprojekten schlecht Termine schlecht kommuniziert oder eingehalten Lieferant mit Verzögerung Mitarbeiter fallen aus (Krankheit, Unfall etc.) Planung schlecht (Pufferzeit nötig) Ziele oder Teilziele schlecht definiert Gruppendynamik unterschätzt Falsche Personen für gewisse Tätigkeiten Konflikte zu spät erkannt (Controlling) Organisation unzweckmässig technische Probleme Risiken können auch von Drittunternehmen stammen. z.b Hardware wird nicht rechtzeitig geliefert. Um die Risiken einzudämmen, sollten Gegenmassnahmen oder Notfallszenarien ausgearbeitet werden. 28 Projektkontrolle Bei der Projektkontrolle wird immer ein Soll/Ist Vergleich angewendet. Geplante, regelmässige Projektkontrollen Projektleitende planen Zeit für Kontrollen Termine und Arbeitszeiten erfassen Änderungen und Zusatzaufträge untersuchen Meilensteine und Endtermine dauernd überwachen Terminabweichungen frühzeitig erkennen und melden Teilprojektleiter einbeziehen Die Projektkontrolle eignet sich auch gut, um positive Aspekte anzumerken. Erstelldatum: /30

26 29 Controlling 29.1 Soll- Ist Vergleich Vergleich "Soll Ist" für wichtige Faktoren im Projekt (z.b Meilensteine) Überprüfung von: Zielerreichung Zeit- Budget Risiken Qualität Ressourcen 29.2 Ziele Grundlage für weitere Planung anhand des Projektstatus=> Planung evtl. anpassen und Restaufwand kennen Probleme herausschälen und angehen Gegenmassnahmen bei Abweichung vom Soll Team einbeziehen (positives Feedback möglich) 30 Review 30.1 Taktanden Projektdokumentation Feedback der MitarbeiterInnen Arbeitsjournalen Problemen Risiken Soll/Ist-Vergleich 30.2 Ziele Verbesserung in Folgeprojekten- alle Beteiligten einbeziehen (Wertschätzung). Erstelldatum: /30

27 31 Projektdokumente Projektauftrag Eindeutige Identifikation durch Namensgebung und Projektnummer Arbeitsjournal Bemerkungen: z.b Wer wurde bei einem Problem kontaktiert. Wichtig für Abrechnung Dokumentation Muss ständig aktuell sein Meetingprotokoll Das Protokoll muss von den Teilnehmern unterzeichnet werden. Abnahmeprotokoll 32 Meilensteine Spezielle Punkte im Projekt Überprüfung des Projektstandes Kontrolle der Zielerreichung, Termin, Kosten Oft Ergebnis abgeben oder präsentieren Oft Kontakt mit Kunde Sicher am Schluss des Projektes 32.1 Beispiele Planung fertig Vertrag unterzeichnen Bei wichtigen Entscheidungen Hardware angekommen Projektende 33 Begriffserklärung Begriff Ergebnis Methodisches Vorgehen Erklärung Erreichtes Ziel oder Dokument Projektablauf aufzeigen (Projektplan) Erstelldatum: /30

28 34 Project 34.1 Vorgehensweise Projektnamen Ressourcen hinzufügen Basiskalender Geschäzte Dauer entfernen Stunde zu Std. ändern Spalte Arbeit und Kosten hinzufügen Termine vereinbaren und definieren. Drucken mehrere Seiten Horizontal Erstelldatum: /30

29 35 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Projekt1...7 Abbildung 2: Projektorganisation Idealfall...8 Abbildung 3: Projektorganisation Matrix...9 Abbildung 4: Spiralmodell...14 Abbildung 5: V-Modell...15 Abbildung 6: Phasendurchlauf V Modell...16 Abbildung 7: Projektphasen...17 Abbildung 8: Projektplan IPA Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Begriff IPERKA...10 Tabelle 2: Erklärung IPERKA...11 Tabelle 3: Vorteile IPERKA...11 Tabelle 4: Prototyping...12 Tabelle 5: Vor und Nachteile V Modell...16 Tabelle 6: Quelle: Bilder...28 Tabelle 7: Quelle Text Quellen 37.1 Bilder Bild Titelbild Phasendurchlauf V Modell Tabelle 6: Quelle: Bilder Quelle Text Information Spiralenmodell Tabelle 7: Quelle Text Quelle Erstelldatum: /30

30 Anhang 37.3 Projekt Netzwerk Persönliche Erfahrungen Zeitverlust wegen Kleinigkeiten Was mir besonders aufgefallen ist, dass viel Zeit verloren gegangen ist, bei Kleinigkeiten, die aus zu unklaren Anweisungen entstanden sind. Ein Beispiel dafür wäre die zu chaotische Ordnerstruktur im Projektordner. Es hätte im Vorfeld genau geklärt werden müssen, mit welchem Namen, in welchem Ordner welche Datei abgelegt wird. Ressourcenmanagement Ein weiterer Punkt, der das Projekt verlangsamt hatte, war dass die Personen, die mit Ihrer Arbeit fertig waren, nicht zu anderen Bereichen zugeteilt wurden. Dieses Problem hatte zwei Ursachen: 1. Die Personen meldeten nicht, dass sie nichts mehr zu tun hatten 2. Die Projektplanung war zu wenig fortgeschritten, so das ich die Personen vielfach nicht effizient Umteilen konnte. Erstelldatum: /30