Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine erfolgsversprechende. bei High Potentials

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1 Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom von: Sarah Müller aus Obersiggenthal (AG) Matr.-Nr: Kunoweg Bremgarten bei Bern Bern, 29. April 2004

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...1 Abbildungsverzeichnis...2 Tabellenverzeichnis...2 Abkürzungsverzeichnis Einleitung Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Stand der Forschung Zielsetzung und Methode der Arbeit Aufbau der Arbeit Begriffe Personalerhaltung Motivation/Motiv Extrinsische Arbeitsmotivation Intrinsische Arbeitsmotivation Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg High Potentials Bedeutung und Förderungsmassnahmen von intrinsischer Arbeitsmotivation bei High Potentials Analyse einer Fallstudie Kosten-Nutzen-Überlegungen Forschungsprojekt Personalerhaltung Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements Die Fallstudie Anreizmanagement für High Potentials...15 Sarah Müller Seite 1

3 3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für die Arbeitsmotivation von High Potentials Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrängungseffekt Schlussfolgerungen...22 Literaturverzeichnis...24 Selbständigkeitserklärung...27 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick...8 Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems...10 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials...17 Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle...18 Sarah Müller Seite 2

4 Abkürzungsverzeichnis AG... Aargau bspw.... beispielsweise BWL... Betriebswirtschaftslehre bzw.... beziehungsweise CH... Confoederatio Helvetica d. h.... das heisst Dr.... Doktor et al.... et alii etc.... et cetera f.... folgende Hrsg.... Herausgeber hrsg. v.... herausgegeben von i. d. R.... in der Regel IOP... Institut für Organisation und Personal Jg.... Jahrgang Magister-Ing.... Magister-Ingenieurin Matr.-Nr.... Matrikelnummer MW... Mittelwert Nr.... Nummer o. J.... ohne Jahr o. S.... ohne Seite Prof.... Professor S.... Seite Unt.... Unternehmen usw.... und so weiter u. U.... unter Umständen v. a.... vor allem vgl.... vergleiche z. B.... zum Beispiel zit.... zitiert Sarah Müller Seite 3

5 1. Einleitung 1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Lange Zeit galt der homo oeconomicus, der egoistische Nutzenmaximierer, dessen einzige Arbeitsmotivation das Geld ist, als das Axiom der Wirtschaftswissenschaften (Beispiel dafür ist der Ansatz des Scientific Managements nach Taylor von 1911). Die Richtigkeit dieses Grundsatzes wurde v. a. von den Verhaltenswissenschaften kritisiert und hinterfragt (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1973: 64). Heute gilt es in der Fachliteratur als unbestritten, dass neben einer extrinsischen Arbeitsmotivation, welche materielle, immaterielle und soziale Komponente beinhaltet, eine intrinsische Arbeitsmotivation existiert, die zur Befriedigung von Motiven dient, welche die Freude an der Tätigkeit selbst tangieren (vgl. Hentze 1995: 32). Motivation, ob intrinsische oder extrinsische, ruft die Bereitschaft zur Leistung hervor und ist so eine der bedeutendsten Variablen im Leistungserstellungsprozess. Die Unternehmen haben heute erkannt, dass dem Mitarbeiter mit seiner individuellen Motivation eine wichtige Rolle zukommt. Ein Unternehmen kann nicht erfolgreich und effizient Leistungen erbringen, wenn Arbeitskräfte nicht engagiert sind und keine Loyalität gegenüber dem Betrieb besitzen, d. h. bei der erstbesten Gelegenheit ihre Stelle kündigen. Die grundsätzliche Lebenseinstellung eines Mitarbeiters zu ändern ist jedoch sehr schwierig und darf auch nicht das Ziel eines Unternehmens sein. Heute ist aber bekannt, dass die Freude an der Arbeit mittels Anreizen von Seiten des Arbeitgebers gefördert werden kann. Jeder Mensch setzt den Schwerpunkt zwischen Arbeit und Freizeit oder Interesse an der Aufgabe und Geld anders. Das Ziel eines umfassenden Anreizsystems muss es deshalb heute sein, sowohl die extrinsische, als auch die intrinsische Arbeitsmotivation gezielt zu fördern und miteinander in Einklang zu bringen, sowie auf die strategischen Unternehmungsziele ausgerichtet zu sein (vgl. z. B. Drumm 1995, Rosenstiel 2003 oder Hentze 1995). Sarah Müller Seite 4

6 Die Mitarbeitermotivation zu erhöhen kann Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten stellen, da intrinsische Arbeitsmotivation schwierig steuer- und erfassbar ist. Umso bedeutender sind deshalb (präventive) Massnahmen und Anstrengungen des Arbeitgebers, welche motivierende Arbeitsinhalte und -bedingungen für den einzelnen Mitarbeiter bestmöglich garantieren. Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Resignation, sinkende Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeiten und Fluktuation, sowie mangelndes Engagement sind Beispiele für die gravierenden Folgen fehlender intrinsischer Arbeitsmotivation (vgl. Faller 1991: 91). Bei der Mitarbeitergruppe der High Potentials, in welche das Unternehmen hohe Erwartungen setzt, ist die intrinsische Arbeitsmotivation besonders wichtig: Die gut ausgebildeten Mitarbeitenden suchen ihre Erfüllung in erster Linie in der Aufgabe bzw. in der Tätigkeit selbst. Dieselbe soll insbesondere eine gewisse Souveränität und Freiräume ermöglichen (Thom/Friedli 2002: 3). Personalmotivation ist bei diesen höchst arbeitsmarktfähigen Schlüsselmitarbeitenden essentieller Teil der Personalerhaltung und soll hohe und kostspielige Fluktuationsraten möglichst minimieren (vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Mitarbeiter können aber nur schwer an ein Unternehmen gebunden werden (bspw. mittels juristischer Bindungsverträge). Sie sollten deshalb sagen können: I m happy to stay, but I m able to go (vgl. Thom 2002: 35 zit. Nach Thom/Friedli 2002: 8). Gegenstand der Proseminararbeit bildet die intrinsische Arbeitsmotivation. Der Fokus der Arbeit richtet sich auf die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei High Potentials. Anhand der Literatur soll analysiert werden, welche Rolle sie in der Personalerhaltung von High Potentials spielt, wie sie gefördert werden kann und welche Schwierigkeiten bei der Förderung auftreten können Stand der Forschung Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ein Thema, welches zuerst in der psychologischen Literatur diskutiert wurde. Die Verhaltenswissenschaften beschäftigten sich mit der Frage, weshalb ein Mensch arbeitet und bestimmte Leistungen erbringt (vgl. E- ckardstein/schnellinger 1973: 64). Nach den Erkenntnissen des Human-Relations- Sarah Müller Seite 5

7 Ansatzes (Hawthorne-Experimente von Röthlisberger/Mayo zwischen 1924 und 1932) wurde die intrinsische Arbeitsmotivation auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur immer mehr beachtet, da die damaligen Erkenntnisse eine Abkehr von der klassischen Sichtweise vorbereiteten (vgl. Schreyögg 1999: 43). Betriebswirtschaftliche Lehrbücher, welche das Personalmanagement behandeln, setzen sich mit Menschen und deren individuellen Arbeitssituation, sowie mit verhaltensorientierten Ansätzen auseinander (vgl. Thom 2003: 6). Die Unterscheidung der intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation sowie die verschiedenen Motivationstheorien zu erörtern, liegt deshalb nahe und geschieht meist im Rahmen der personalwirtschaftlichen Prozessfunktion der Personalerhaltung (vgl. Drumm 1995; Hentze 1995; Pullig 1980). Zudem existieren zu dieser Thematik viele Sachbücher (Ratgeber), die sich an Praktiker richten. Manche Erkenntnisse der Personalwirtschaftslehre fussen auf Nachbardisziplinen wie der Soziologie, der Psychologie, oder den Rechtswissenschaften und so wird auch die Arbeitsmotivation nicht nur in der BWL erforscht (vgl. Thom 2003: 16). Zur ganzheitlichen Betrachtung dieses Themas gilt es, sowohl betriebswirtschaftliche, als auch psychologische Aspekte zu beachten. Die Arbeit des Menschen wird von immer neuen Rahmenbedingungen beeinflusst (Technologie, Wertewandel etc.) und um diese wahrnehmen und in konkrete personalwirtschaftliche Massnahmen umsetzen zu können ist ein intensiver Dialog zwischen den Disziplinen unumgänglich (vgl. Thom 2003: 15). Die vorliegende Proseminararbeit behandelt jedoch nur Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftlichen Literatur. Zum Thema der Arbeitsmotivation wurden schon zahlreiche Werke verfasst. Da sich die Bedürfnisse und Werte der Gesellschaft aber langfristig immer wieder verändern, entstehen durch kontinuierliche Forschung neue Erkenntnisse, welche in die Theorie einfliessen. Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Bedeutung der Work-Life-Balance (Gleichgewicht zwischen Entfaltung bei der Arbeit und in der Freizeit), welche starken Einfluss auf die intrinsische Arbeitsmotivation durch die Suche nach Selbstentfaltungsmöglichkeiten, Entscheidungsfreiheiten, Abwechslung etc. ausübt (vgl. Blum/ Thom/Zaugg 2001: 3). Sarah Müller Seite 6

8 1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit Die vorliegende Proseminararbeit verfolgt folgende Zielsetzung: Analyse der Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für das Anreizsystem und die Personalerhaltung von High Potentials Vorstellen eines Hilfsmittels zur Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei High Potentials Ausführung einer möglichen Schwierigkeit bei der Förderung Persönliche Motivation: Die Verfasserin interessiert sich für organisationspsychologische Themen und hat als Abteilungsleiterin der Pfadi INKA Bremgarten auch einen praktischen Bezug zur Personalführung und -motivation. Den Schwerpunkt hat die Verfasserin auf die Personengruppe der High Potentials gelegt, da es sie als zukünftige Hochschulabsolventin interessiert, welche Meinung die Theorie zu diesem Thema vertritt. Methode der Arbeit: Die Methode der Proseminararbeit basiert auf einer Literaturanalyse. Diese erfolgt anhand von Fachliteratur und Zeitungsartikeln, universitären Forschungsberichten und Internetrecherchen Aufbau der Arbeit Die vorliegende Proseminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel der Proseminararbeit wird die Problemstellung und die Abgrenzung des Gegenstandes erläutert. Weiter wird das methodische Vorgehen und die Zielsetzung erklärt, sowie der Stand der Forschung und der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel der Proseminararbeit werden wichtige Begriffe definiert und eine Auswahl an wichtigen theoretischen Erkenntnissen zur Arbeitsmotivation präsentiert. Das dritte Kapitel analysiert das Anreizmanagement sowie Förderungsmassnahmen von intrinsischer Arbeitsmotivation bei High Potentials. Zudem wird eine Schwierigkeit bei der Förderung aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden Schlussfolgerungen ausgeführt. Sarah Müller Seite 7

9 2. Begriffe 2.1. Personalerhaltung Um die Personalerhaltung in das Personalmanagement einzubetten sind verschiedene Ansätze möglich. In der vorliegenden Proseminararbeit wird von der Gliederung nach Thom (vgl. Abbildung 1) ausgegangen: Er unterteilt die Funktionen des Personalmanagements in Prozess- und Querschnittsfunktionen, welche durch ein strategisches Personalmanagement (Metafunktion) gesteuert und koordiniert werden (Thom/Friedli 2002: 4). Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick (leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom 2001: 118) Bei der Personalerhaltung als Prozessfunktion geht es um die Massnahmen, die zu ergreifen sind, um die fähigen Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten (Teilnahmemotivation) und die Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern (Leistungsstimulation) (vgl. Hentze 1995: 23). Es wird unterschieden zwischen einem Sach- und einem Formalziel: Das Sachziel der Personalerhaltung und Leistungsstimulation wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch die Leistungsmotivation bestimmt. Diese Funktion dient damit der Sicherstellung des Sarah Müller Seite 8

10 personellen Leistungspotentials (Hentze 1995: 23). Hierbei geht es um die Effektivität der Personalerhaltung, während es sich beim Formalziel um eine Effizienzerhöhung handelt: Die Leistungen werden dabei im Zusammenwirken mit den anderen personalwirtschaftlichen und den betrieblichen Funktionen erbracht (Hentze 1995: 23). Da die Personalmotivation ein wichtiger Bestandteil der Personalerhaltung ist, sollte sie sich auch mit der Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber, mit der Berücksichtigung und Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse, der Entwicklung eines ausgewogenen Anreiz- und Arbeitszeitsystems, mit der Errichtung eines persönlichen Arbeitsumfeldes (Life Balancing, Coaching, Entwicklungsmöglichkeiten), sowie mit der Verankerung eines angemessenen Betriebsklimas beschäftigen (vgl. Thom/Friedli 2002: 7 f.) Motivation/Motiv Der Begriff der Motivation wird definiert als Summe aktivierender und orientierender Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen (Arentzen/ Winter 1997: 2681). Sie lässt Menschen aktiv werden im Hinblick auf ein Ziel und bestimmt auch [...] die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns (Comelli/Rosenstiel 2003: 1). Die Motivation wirkt von innen heraus als Antrieb, Bedürfnis oder Streben, aber kann auch von der Umwelt durch Anregung oder Anreiz ausgelöst werden. Sie erfolgt bewusst oder unbewusst. Da sie das Leistungsverhalten des Menschen und seine Handlungen stark beeinflusst, spielt sie eine zentrale Rolle in seinem Leben (vgl. Comelli/Rosenstiel 2003: 6). Motive sind mit der Motivation eng verbunden: Als Motiv bezeichnet man eine isolierte Verhaltensbereitschaft, die latent vorhanden und zunächst noch nicht aktualisiert ist (Hentze 1995: 28 f.). Die verdeckten Motive werden von Anreizen in bestimmten Situationen (abhängig von den aktuellen Bedürfnissen) aktiviert und dominieren eine Zeit lang das menschliche Verhalten und seine Zielsetzung. Im gegenseitigen und wechselhaften Zusammenspiel wird die Motivation durch aktivierte Motive gebildet (vgl. Hentze 1995: 29). Die Motivation und die Motive sind entweder von Natur aus vorhanden oder werden im Sozialisationsprozess durch die Umgebung vermittelt. Sie sind deshalb nicht bei allen Menschen gleich (vgl. Pullig 1980: 42). Sarah Müller Seite 9

11 Da die Motivation des Mitarbeiters im Hinblick auf seinen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele für ein Unternehmen bedeutend ist (vgl. Kapitel 1.1.), spricht man in der Arbeitswelt differenzierend vom Begriff der Arbeitsmotivation. In der Fachliteratur wird unterschieden zwischen intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation Extrinsische Arbeitsmotivation Zum einen sichert Arbeit dem Menschen extrinsische Belohnungen (z. B. Geld), die ihm eine Befriedigung seiner Bedürfnisse ausserhalb der Arbeit ermöglichen [...] (Hentze 1995: 32). Extrinsische Bedürfnisse werden durch materielle und immaterielle Anreize befriedigt. Materielle Anreize sind bspw. Geld und Fringe Benefits. Immaterielle Anreize können sozialer und institutioneller Natur sein: Beispiele dafür sind Teamgeist, Betriebsklima, Führungsstil, interpersonelle Beziehungen zu KollegInnen und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik und Verwaltung, physische Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszeitregelungen (vgl. Hentze 1995: 35 f.). Die Abbildung 2 zeigt die Unterscheidung der intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation. Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (Thom/Ritz 2000: 306) Sarah Müller Seite 10

12 Intrinsische Arbeitsmotivation Bei der intrinsischen Arbeitsmotivation wirken nicht die äusseren Rahmenbedingungen und Begleitumstände als Anreize, sondern es [...] wirkt die Arbeit in sich selbst belohnend, sie macht Spass und ist daher befriedigend [...] (Hentze 1995: 32). Intrinsische Arbeitsmotive sind der Arbeitsinhalt, Leistungserfolge und Anerkennung, Verantwortung, Arbeitsvielfalt, sowie Karriere- und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Unterscheidung der beiden Motivgruppen geht zurück auf Herzbergs Zwei-Faktoren- Theorie und die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (vgl. Hentze 1995: 32 f.). Frey/Osterloh (vgl. 1999: 7 f.) beschreiben drei Gründe, weshalb Unternehmen auf intrinsische Arbeitsmotivation angewiesen sind: 1) Das Gemeingut des Unternehmens 2) Übertragung impliziten Wissens 3) Innovation 1) Eine Unternehmung wird aus volkswirtschaftlicher Sicht u. a. deshalb gegründet, weil der Markt die entsprechende Tätigkeit nicht oder nur unzureichend erfüllt. Dazu gehören auch alle Tätigkeiten, die Auswirkungen auf andere Mitarbeitende haben, sogenannte Gemeingüter in Form von akkumuliertem Wissen, Beziehungen und auch materiellen Gütern. Im Konsum dieser gemeinsamer Güter besteht Rivalität und wegen des ungehinderten Zugangs könnten diese Ressourcen aufgebraucht werden. Mitarbeiter, welche nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind und nur des materiellen Anreizes wegen arbeiten, würden diese Ressourcen schnell verzehren und damit das Unternehmen zerstören. Die intrinsische Arbeitsmotivation bewirkt, dass die Mitarbeitenden das Gemeingut und die Identität des Unternehmens erhalten wollen und auch weiter aufbauen helfen. 2) Wissen, welches für die Unternehmung von hoher Bedeutung ist, lässt sich oft nicht niederschreiben. Deshalb muss dieses Wissen an andere Mitarbeiter mündlich weitergegeben werden, damit es nicht verloren geht. Je mehr Mitarbeiter an Sarah Müller Seite 11

13 dieser Übertragung beteiligt sind, desto weniger lässt sich der Beitrag genau einer Person zuordnen, was dazu führt, dass die Übertragung nicht zustande kommt. Die intrinsische Arbeitsmotivation, welche mit den strategischen Unternehmenszielen in Einklang steht, fördert die Weitergabe dieses Wissens. 3) Kreativität und Lernprozesse, welche die Grundlage von Innovationen bilden, beruhen i. d. R. auf intrinsischer Arbeitsmotivation. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind nicht an der Sache selbst interessiert und gehen die Aufgabe deshalb auf eine eher oberflächliche und nur auf die unmittelbare äussere Wirkung ausgerichtete Weise an. Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation wird im 3. Kapitel im Bezug auf die Personalerhaltung bei High Potentials erläutert Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Der Zusammenhang von intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation lässt sich an der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg veranschaulichen: 1959 haben Herzberg und seine Mitarbeiter die Pittsburgh-Studie veröffentlicht, die anhand einer Befragung von 200 Technikern der Frage nachging, welche Faktoren die Unzufriedenheit vermindern und welche die Zufriedenheit erhöhen. Insgesamt deckte die Studie 16 Einflussgrössen bezüglich der Arbeitszufriedenheit auf. Auslöser für Zufriedenheit nannte Herzberg Motivatoren und solche, welche zu Unzufriedenheit führen, wurden der Gruppe der Hygiene-Faktoren zugeordnet (vgl. Hentze 1995: 35). Sie stehen folgendermassen im Kontext zur Arbeitsmotivation: Wenn sich die Hygiene-Faktoren verschlechtern, steigt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter; wenn bei ihnen eine Verbesserung eintritt, wird keine Unzufriedenheit empfunden, aber auch keine Zufriedenheit, da Verbesserungen als selbstverständlich angesehen werden (Hentze 1995: 35). Zu den Hygiene-Faktoren gehören solche, welche vor allem extrinsische Bedürfnisse befriedigen. Die Gruppe der Motivatoren, welche insbesondere intrinsische Arbeitsmotive befriedigen, erhöhen die Zufriedenheit und können langfristig Einfluss auf die Leistung der Mitarbeitenden ausüben. Da die Faktoren jedoch nicht losgelöst voneinander betrachtet werden dürfen, können auch Hygiene-Faktoren moti- Sarah Müller Seite 12

14 vierend wirken. Dies zeigt sich am Beispiel des Geldes: Der berufliche Aufstieg oder die vermehrte Verantwortungsübernahme haben oft auch eine Gehaltserhöhung zur Folge. Aus diesem Grund kommt dem Hygiene-Faktor Geld bei vielen personalpolitischen Massnahmen eine grosse Bedeutung zu und er wird als motivierend empfunden (vgl. Hentze 1995: 36) High Potentials In der Literatur finden sich keine einheitliche Definition eines High Potentials und auch keine allgemeingültigen Kriterien. Das liegt zum einen daran, dass sich der Begriff High-Potential soziologisch noch nicht eingebürgert hat und sich auch keine Umschreibungen in Wörterbüchern finden lassen (Thom/Friedli 2002: 5). Zusammenfassend lässt sich der Begriff folgendermassen umschreiben: High Potentials zeichnen sich durch ein mit überdurchschnittlichen Leistungen abgeschlossenes Studium, einige Jahre qualifizierende Berufspraxis sowie durch fliessendes Sprechen von mindestens zwei Fremdsprachen aus, treten durch besonderes Engagement und soziale Kompetenz in der Unternehmung aus der Masse hervor und weisen weiteres Entwicklungspotential auf (vgl. Thom/Friedli 2003: 25). Eine Altersbeschränkung gibt es für diese Mitarbeiterkategorie nicht, obwohl die meisten High Potentials jüngere Personen sind. Sarah Müller Seite 13

15 3. Bedeutung und Förderungsmassnahmen von intrinsischer Arbeitsmotivation bei High Potentials Analyse einer Fallstudie 3.1. Kosten-Nutzen-Überlegungen Die direkten und indirekten Kosten, welche eine Kündigung insbesondere eines High Potentials auslöst, sind sehr hoch. Die direkten Kosten beinhalten die Aufwendungen der Aufhebung des Arbeitsverhältnisses, der Rekrutierung des Nachfolgers, sowie die seiner Einarbeitung. Die indirekten Kosten, welche oft verdeckt bleiben, umfassen die Opportunitätskosten der Verunsicherung und Demotivation der anderen Mitarbeiter, sowie die einer reduzierten Produktivität bis zur Neubesetzung der Stelle. Gesamthaft werden die Kosten mindestens auf das 1,5 bis 3-Fache des Jahresgehalts eines abgehenden High Potentials geschätzt (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2). Der Nutzen von Personalerhaltungsmassnahmen ist schwieriger abzuschätzen, da er sich schlecht quantitativ messen lässt. Es sollte bedacht werden, dass High Potentials zur Gruppe der Schlüsselmitarbeitenden des Unternehmens gehören und oftmals schon früh Führungspositionen übernehmen (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2 f.). Da ein Unternehmen heute, um konkurrenzfähig zu bleiben, flexibel auf Umweltveränderungen eingehen können muss, ist es auf die Lernfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeitenden angewiesen. Anlagen, die sich bei High Potentials stark ausgeprägt zeigen (vgl. Thom/Friedli 2002: 6). Auch aus diesem Grund erscheint es wichtig, insbesondere die Arbeitsmotivation der High Potentials aufrecht zu erhalten und in diese Mitarbeitergruppe vorzugsweise zu investieren. Die Personalerhaltungsmassnahmen eines Unternehmens sollten sich jedoch nicht nur an High Potentials richten, sondern alle Mitarbeitergruppen gezielt einbeziehen (vgl. Thom/Friedli 2002: 4). Sarah Müller Seite 14

16 3.2. Forschungsprojekt Personalerhaltung Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements Die Fallstudie 2002 untersuchte ein Forschungsteam des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern innerhalb des vier Forschungsstufen umfassenden Projekts Personalerhaltung die Frage nach der Motivation von High Potentials. Schwerpunkt der quantitativen Studie waren die Faktoren, aufgrund welcher High Potentials im Unternehmen verbleiben, bzw. welche Faktoren High Potentials motivieren. Befragt wurden über 500 High Potentials zweier Unternehmen, wovon eines in der Chemiebranche tätig (N=214) und das andere eines der grössten Finanzinstitute der Schweiz ist (N=321) (vgl. Thom/Friedli 2003: 63). Die Befragung erfolgte schriftlich mittels eines standardisierten Fragebogens (vgl. Thom/Friedli 2002a: 5) Anreizmanagement für High Potentials High Potentials sind auf dem Arbeitsmarkt sehr begehrt und deshalb besteht auch eine erhöhte Gefahr eines Verlusts dieser Mitarbeiter (vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Im Folgenden sollen zuerst theoretische Erkenntnisse zur Personalerhaltung von High Potentials dargelegt und anschliessend auf einige ausgewählte Resultate der empirischen Untersuchung eingegangen werden. Wesentliche Gründe, weshalb High Potentials das Unternehmen verlassen sind: die Abwerbung durch andere Unternehmen, fehlende Entwicklungs- bzw. Karrieremöglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber, lange Entscheidungswege, geringe Internationalität, negatives Unternehmensimage, schlechtes Betriebsklima, ungünstige wirtschaftliche Lage (Thom et al. 2003: 238). Folgende Ausführungen zeigen auf, welche Anreize bei der Personalerhaltung von High Potentials bedeutend sind. Bei High Potentials stellen finanzielle Mittel nicht (mehr) den alleinigen Anreiz für ein Verbleiben im Unternehmen dar, sondern immaterielle Anreize, wie z. B. der Füh- Sarah Müller Seite 15

17 rungsstil, die Unternehmensstruktur oder die angebotenen Entwicklungsmöglichkeiten sind entscheidend. Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ebenfalls bedeutend: Für die High Potentials besonders wichtig, ist die Arbeit an sich: Arbeitsinhalt, Verantwortung und Kompetenz abgestimmt mit der Aufgabe, Selbstorganisation bei der Aufgabenerfüllung etc. (Thom/Friedli 2003: 27). Ebenfalls bedeutungsvoll ist die Anerkennung und Wertschätzung der Arbeit, sowie dass sie als sinnvoll und identifikationsstiftend angesehen werden kann (vgl. Thom/Friedli 2002a: 40). Ein umfassendes und wirksames Anreizsystem für High Potentials sollte sowohl materielle, als auch immaterielle und soziale Anreize beinhalten (vgl. Thom/Friedli 2003: 86). Beachten sollte man auch die Work-Life-Balance von High Potentials. Da sie eher zu den jüngeren Mitarbeitern gehören, richtet sich ihr Wertesystem zunehmend auf eine gleichmässige Verteilung der persönlichen Entfaltung im Beruf sowie in der Freizeit aus, womit aber nicht unbedingt eine Abnahme der Leistungsmotivation einhergehen muss (vgl. Blum/Thom/Zaugg 2001: 3). Hier werden verschiedene Instrumente und Modelle des Arbeitszeitmanagements wichtig, welche wiederum als immaterielle Anreize wirksam sind. Ein weiterer immaterieller Anreiz kann es auch sein, dass der High Potential merkt, dass er aus Sicht der Unternehmensleitung zu dieser Gruppe gezählt wird. Der Status eines High Potentials bringt selber verschiedene Anreize mit sich: Besondere Aufmerksamkeit und Förderung durch die Vorgesetzten, zusätzliche Netzwerke im Unternehmen (z. B. Kadertraining), attraktivere interne Arbeitsmöglichkeiten (Thom/ Friedli 2003: 88). Die intensive Pflege der High Potentials, wozu eine klare Kommunikation ihrer Bedeutung für das Unternehmen, ihrer Zukunftschancen und -positionen gehört, ist aufwendig, hat aber eine sehr motivierende Wirkung und ist unter Umständen wegweisend für die Zukunft der Unternehmung (vgl. Thom/Friedli 2003: 87 f.). Entscheidend für die Erhaltung dieser wichtigen Personalressource ist deshalb auch die Transparenz der Karrieremöglichkeiten. Wenn ein High Potential die Befürchtung hat, in der Unternehmung keine Zukunftschancen zu besitzen, liegt eine Kündigung nahe. Je besser aber die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt eingeschätzt wer- Sarah Müller Seite 16

18 den, desto weniger wird ein Stellenwechsel in Betracht gezogen. Dieser Gefahr der erhöhten Fluktuation kann mit einem durchlässigen Karrieresystem und individuell abgestimmten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten entgegen gewirkt werden (bspw. learning on-the-job und off-the-job, verschiedene Karrieremodelle) (vgl. Thom/ Friedli 2003: 87). Ein ähnlicher Aspekt, den es zu Bedenken gilt, ist das Fördern des Vertrauens der High Potentials. Wird ihnen, als Hoffnungsträger der Zukunft, die Vision und die Strategie des Unternehmens explizit näher gebracht, werden Unternehmensprobleme und deren Lösungen mit ihnen partizipativ diskutiert, fördert dies die Identifikation und die Loyalität mit dem Unternehmen (vgl. Thom/Friedli 2003: 87). Im Folgenden werden ausgewählte Resultate der Fallstudie präsentiert: 1. Charakteristika der Aufgabe für High Potentials Die folgende Tabelle zeigt die besonders motivierenden Faktoren der Tätigkeiten für High Potentials. Es wird ersichtlich, dass vor allem intrinsische Arbeitsmotive im Vordergrund stehen. Der Wert 1 entspricht dem Maximum Sehr wichtig, der Wert 5 bedeutet gar nicht wichtig (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.). Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials (leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 63) 2. Die Wahl der Arbeitsstelle Den High Potentials der beiden Unternehmen wurde die Frage gestellt, welche Faktoren bei der Stellenwahl entscheidend sind. Der Tabelle 2 kann entnommen werden, dass der Arbeitsinhalt und die Aufgabe an sich die wichtigsten Faktoren für High Potentials ist. Der Wert 1 entspricht dem Maximum Sehr wichtig, der Wert 5 bedeutet gar nicht wichtig (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.). Sarah Müller Seite 17

19 Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle (Unternehmen A und B) (leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 64) 3. Kündigungsgründe Dasselbe Bild präsentiert sich bei der Frage nach möglichen Kündigungsgründen: An erster Stelle wurde in beiden Unternehmungen ein unbefriedigender Arbeitsinhalt genannt (71% bzw. 70,1%), gefolgt von Problemen mit den Vorgesetzten (65.4% bzw. 48,1%) und fehlenden Perspektiven (60% bzw. 65%) sowie Mobbing (57,9% bzw. 56,1%) (vgl. Thom/Friedli 2002: 15 f.). 4. Beförderungskriterien Ein wichtiger Bestandteil für die Personalerhaltung der High Potentials sind die Entwicklungsmöglichkeiten. Die Befragten sollten sich bei einer Frage dazu äussern, welche Aspekte ihrer Meinung nach in ihrem Unternehmen entscheidend seien für einen Aufstieg in der Hierarchie. Die Befragungen bei den zwei Unternehmungen lieferten hohe Werte bei folgenden Antworten: Beziehungsnetzwerke pflegen (80,7% bzw. 90,7%), Initiative zeigen (84,5% bzw. 87,6%) und qualitativ hochstehende Arbeit leisten (74,2% bzw. 84,4%). Unterschiede zeigten sich jedoch bei den Aspekten der Seniorität (24,4% bzw. 60%) und viel arbeiten (48,3% bzw. 70,8%) (vgl. Thom/ Friedli 2003: 65 f.). Aus Sicht der Verfasserin sollte beachtet werden, dass der Aspekt der Seniorität im Bezug auf die Motivation von High Potentials problematisch sein kann, da die Perspektiven auf eine Karriere in diesem Unternehmen u. U. stark einschränkt werden. Sarah Müller Seite 18

20 3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für die Arbeitsmotivation von High Potentials Weder Geld noch Status entscheiden, sondern eine Aufgabe, die Freude macht weil sie dem wirklichen Interesse am Beruf entspricht (Butler/Waldroop 2002: 70). Nach über 12-jähriger Forschung auf dem Gebiet der Arbeitszufriedenheit kamen Butler und Waldroop zur Erkenntnis, dass die meisten Menschen eines von den folgenden acht tieferen Interessen am Beruf besitzen: Interesse an Technik, Umgang mit Zahlen, Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken, Interesse an kreativem Gestalten, Beratung und Hilfeleistung, Menschenführung und Beziehungsmanagement, Interesse an Macht und Kontrolle, Einfluss per Kommunikation und Ideen (Butler/Waldroop 2000: 74 f.). Wenn dieses individuelle Interesse, welches als eigentliche Leidenschaft Teil der Persönlichkeit ist, nicht mit der beruflichen Tätigkeit übereinstimmt, fühlen sich die Mitarbeiter nach einiger Zeit unzufrieden mit ihrer Arbeit. Da der Inhalt der Tätigkeit besonders bei High Potentials entscheidend ist für einen Verbleib im Unternehmen, sollte bei ihnen das tieferliegende Interesse am Beruf ermittelt und auf die Aufgabe abgestimmt werden. Dies muss nicht geschehen, weil die Leistung bei einer anderen Tätigkeit schlecht wäre, sondern weil sie keine Zufriedenheit verschafft (vgl. Butler/Waldroop 2000: 70). Unter Job Sculpting wird die Herausforderung verstanden, Mitarbeitern diejenige Aufgabe zuzuweisen, welche ihrem vitalen Interesse im Beruf entspricht (dazu gehört auch die Möglichkeit, individuelle Karrierewege beschreiten zu können). Herausforderung deshalb, weil das Herausfinden der tieferliegenden Interessen der Mitarbeiter [...] sowohl detektivischen als auch psychologischen Spürsinn [...] (Butler/Waldroop 2000: 71 f.) erfordert und die meisten Menschen um ihre wirklichen Interessen gar nicht wissen (vgl. Butler/Waldroop 2000: 71 f.). Manchmal fallen die Interessen sofort auf, je nachdem, ob sich ein Mitarbeiter bei einer bestimmten Tätigkeit begeistert oder niedergeschlagen zeigt. Oft muss aber weiter nachgefragt und beobachtet, wenn nicht sogar intuitiv gespürt werden, welche Aufgabe zum Einzelnen passt. Aus diesem Grund ist es bedeutend, dass sich der Vorgesetzte für die Motive seiner High Potentials interessiert und bereit ist, sie mit Sarah Müller Seite 19

21 persönlichem Engagement zu unterstützen und zu fördern, damit sie dem Betrieb erhalten bleiben: Karriereplanung und Job Sculpting im besonderen erfordern einen fortwährenden Dialog zwischen einem Mitarbeiter und seinem Chef (Butler/ Waldroop 2000: 74). Ein wichtiger Bestandteil dieses Dialogs ist ein regelmässiges Mitarbeitergespräch, bei dem es nicht nur um vergangene Leistungen geht, sondern auch um die Wünsche und Ziele, Entwicklungsbedürfnisse, sowie Umsetzungsvorschläge der Mitarbeiter für die Zukunft. Ein solches Gespräch erfordert die Bereitschaft und Fähigkeit, genau zuzuhören und eine anschliessende Evaluierung der Beurteilungen beider Seiten, was ein weiterer Schritt zur Veränderung des Aufgabenbildes darstellt. Erwägt werden muss aber, was mit den ungeliebten Tätigkeit geschieht, die einzelne Mitarbeiter nicht mehr ausüben wollen. Manchmal wird es auch nicht möglich sein, dem Mitarbeiter genau diese Arbeit zu verschaffen, die er sich wünscht (vgl. Butler/Waldroop 2000: 75 f.) Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrängungseffekt Die gezielte Abstimmung des umfassenden Anreizsystems auf die Bedürfnisse der High Potentials ist erfolgsbestimmend (vgl. Thom 2003: 245). In der Personalerhaltung gelten als wirklich nachhaltig differenzierend die immateriellen und sozialen Anreize [...] (Thom/Friedli 2002a: 41). Das Gehalt der High Potentials sollte auf einem branchen- und standortsüblichen Niveau liegen, alles was aber massiv darüber hinausgeht, kann negative Auswirkungen nach sich ziehen; ein sogenannter Verdrängungseffekt kann sich einstellen. Dieser besagt, dass ein Zuviel an materiellen Anreizen die Freude am Arbeitsinhalt verringern kann, da jede Anstrengung zur Leistung nur noch als Mittel zum Zweck, der Belohnung wegen geschieht (vgl. Thom/ Friedli 2002a: 40). Die intrinsische Arbeitsmotivation wird verdrängt und mit ihr auch der Wissensbestand der Unternehmung in Frage gestellt, da [...] die Wissensübertragung behindert und die Kreativität gesenkt (Frey/Osterloh 1999: 3) wird. Der Verdrängungseffekt verbindet die extrinsische mit der intrinsischen Arbeitsmotivation, indem der extrinsische Eingriff (Geld) die intrinsische Motivation an der Tätigkeit verdrängt (vgl. Frey/Osterloh 1999: 6). Eine solche Gefahr birgt die leistungsabhängige Entlöhnung in sich. Wurde das Leistungsziel erreicht und ist das Gehalt ausbezahlt, Sarah Müller Seite 20

22 so [...] sinkt die Motivation und es braucht stets neue Anreize. Die materielle Dimension wirkt somit recht kurzfristig und dient der langfristigen, nachhaltigen Personalerhaltung kaum (Thom/Friedli 2002a: 41). Der Verdrängungseffekt hängt von zwei Bedingungen ab: Erstens muss überhaupt ein bedeutendes Ausmass an intrinsischer Arbeitsmotivation bestanden haben, das verdrängt werden kann (so tritt bspw. bei Akkordarbeit in der Fabrik kein Verdrängungseffekt ein). Zweitens wird die intrinsische Motivation durch extrinsische Eingriffe nur dann unterhöhlt, wenn dadurch die Selbstbestimmung oder die Selbstachtung vermindert und der Eingriff als kontrollierend empfunden wird (vgl. Frey/Osterloh 1999: 6 f.). Ziel des Anreizsystems von High Potentials sollte es folglich sei, ein optimales Gleichgewicht zwischen materiellen und immateriellen Anreizen zu finden. Die Verfasserin ist der Meinung, dass diese Betrachtung Ähnlichkeiten mit dem Modell der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, da ersichtlich wird, dass das Gehalt bei High Potentials zu den Hygiene-Faktoren gehört, welches es [...] auf einem angemessenen Niveau zu halten gilt, [...] damit keine Unzufriedenheit entsteht (Thom/Friedli 2002a: 41). Die immateriellen und sozialen Anreize hingegen können zu den Motivatoren gezählt werden. Sarah Müller Seite 21

23 4. Schlussfolgerungen Huft, Herausgeber des Incentive Journals meinte einmal: Mitarbeiter sind wie wertvolle Uhren. Man muss sie schonend behandeln und immer wieder aufziehen (o. J.: o. S.). Diese Aussage bezieht sich auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Es scheint unbestritten, dass die Mitarbeiter und insbesondere die High Potentials für eine Unternehmung erfolgsbestimmend sind und deren intrinsische Motivation immer einen grossen Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einnehmen wird. Die Beschreibung der Fallstudie hat gezeigt, dass High Potentials besonders positiv auf immaterielle Anreize reagieren und den Antritt einer Stelle vom Inhalt der zukünftigen Aufgaben abhängig machen. Die intrinsischen Arbeitsmotive können aber durch den Verdrängungseffekt zum Mittel zum Zweck degradiert werden. Bei der Personalerhaltung von High Potentials sollte darauf geachtet werden, dass materielle Anreize den Leistungen und Erwartungen unbedingt angemessen, aber nicht zu dominant eingesetzt werden (angemessen deshalb, da das Gehalt als Hygiene-Faktor angesehen werden sollte und unterbezahlte Stellen schwieriger durch High Potentials zu besetzen sind). Immaterielle Anreize hingegen dürfen vermehrt zur Anwendung kommen, da sie eine nachhaltigere Wirkung auf die Personalmotivation der High Potentials haben. Die Personalerhaltung der High Potentials sollte also vermehrt auf der Befriedigung von intrinsischen Motiven wie z. B. der Selbstverantwortung aufbauen. Je nach psychischer Verfassung einer Person oder dem Arbeitsinhalt besteht lediglich eine kleine Chance auf intrinsische Arbeitsmotivation. Dies kann bspw. bei Fliessbandarbeit der Fall sein, wenn der einzige Anreiz im Lohn liegt. Hier bringt i. d. R. auch der Versuch einer Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation keine Verbesserung, sondern es sollten materielle (z. B. mit Leistungslöhnen) und immaterielle (z. B. Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens, Teambildungen mit Selbstorganisation) Anreizen geschaffen werden. Sarah Müller Seite 22

24 Es könnte interessant sein, noch einmal eine Arbeit zu diesem Thema, aber über eine andere Mitarbeitergruppe, bspw. ältere Mitarbeiter mit ihrem grossen Erfahrungswissen und den aufgebauten Beziehungsnetzen zu verfassen. Sarah Müller Seite 23

25 Literaturverzeichnis Arentzen, Ute/Winter, Eggert (1997) Gabler Wirtschaftslexikon in 10 Bänden, 14. Auflage, Wiesbaden 1997 Blum, Adrian/Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (2001) Nachhaltiges Personalmanagement: Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen, Bern 2001 Butler, Timothy/Waldroop, James (2000) Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden In: Harvard Business Manager, 22. Jg. 2000, Nr. 2, S Comelli, Gerhard/Rosenstiel, Lutz von (2003) Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, 3. Auflage, München 2003 Drumm, Hans Jürgen (1995) Personalwirtschaftslehre, Berlin [etc.] 1995 Eckardstein, Dudo von/schnellinger Franz (1973) Betriebliche Personalpolitik, München 1973 Faller, Michael (1991) Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, München/Mering 1991 Frey, Bruno S./Osterloh, Margrit (1999) Pay for Performance Immer empfehlenswert? [Online] URL: März 2004 Sarah Müller Seite 24

26 Hentze, Joachim (1995) Personalwirtschaftslehre 2, 6. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1995 Huft, Gerald W. (o. J.) [Online] URL: März 2004 Pullig, Karl-Klaus (1980) Personalwirtschaft, München/Wien 1980 Schreyögg, Georg (1999) Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1999 Thom, Norbert/Ritz, Adrian (2000) Public Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, Wiesbaden 2000 Thom, Norbert (2001) Personalmanagement Überblick und Entwicklungstendenzen. In: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, hrsg. v. Norbert Thom/Robert J. Zaugg, Bern/Stuttgart/Wien 2001, S Thom, Norbert et al. (2001) Retention-Management für High Potentials In: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004, hrsg. v. Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim, München/Unterschleissheim 2003, S Thom, Norbert (2002) Wechseln können, aber bleiben wollen. In: Handelszeitung. Executive plus, 141. Jg. 2002, Nr. 8, S. 35 Sarah Müller Seite 25

27 Thom, Norbert/Friedli, Vera (2002) Personalerhaltung: Empirische Befunde zu einem Element des nachhaltigen Personalmanagements, Projekt-Zwischenbericht, Bern August 2002 Thom, Norbert/Friedli, Vera (2002a) Personalerhaltung: Fallstudie zur Personengruppe der High Potentials, Bern November 2002 Thom, Norbert (2003) Personal und Organisation, Skript zur Vorlesung Personal und Organisation des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, 2. Auflage, Bern 2003 Thom, Norbert/Friedli, Vera (2003) Hochschulabsolventen gewinnen, fördern, erhalten, Bern, 2003 Sarah Müller Seite 26

28 Selbständigkeitserklärung Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das gesamte Proseminar als nicht bestanden mit der Note 1 bewertet wird. Bremgarten bei Bern, 29. April 2004 Sarah Müller Sarah Müller Seite 27