Personalerhaltung. Prof. Dr. Norbert Thom, Institutsdirektor. Referat von

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1 1 Personalerhaltung Referat von Prof. Dr. Norbert Thom, Institutsdirektor Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern Zürich, 19. November 2002

2 2 Die Grundlagen zum vorliegenden Input liefert das Projekt Retention-Management für High-Potentials, welche auf zwei umfassenden Befragungen von High-Potentials in einem Unternehmen der Finanzdienstleistung und einem Unternehmen der Chemiebranche basiert. Projektleitung: Projektassistenz: Projektbearbeitung: Prof. Dr. N. Thom Dr. Vera Friedli Andrea Saxer, lic.rer.pol. Regine Moser, cand.rer.pol. Technische Assistenz: Daniel Zimmermann, lic.rer.pol. (Elektr. Befragung) Sponsor: Challenge Stiftung der DBM Challenge Group

3 3 1. Grundlagen High-Potential (Beispiel für populäre Definition) Als high Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales Verhalten und ihr Engagement positiv aus der grossen Masse herausheben. [ ] In einigen Grossunternehmen werden [ ] die Allerbesten, die Überflieger, nämlich jene Männer und Frauen als High Potentials gesehen, die schon herausragende Leistungen bewiesen haben und zur Top- Auswahl für Spitzenaufgaben in der Unternehmensführung zählen eben die besonderen Juwelen des Hauses. (van Winsen, Christa (1999): High Potentials. Wie komme ich in die Führungsauswahl? Mentoring und Coaching, Regensburg/Düsseldorf 1999, S. 12)

4 4 Retention-Management Unter Retention-Management bzw. Personalerhaltung wird in der Folge das Zusammenspiel aller personalwirtschaftlicher Instrumente und Funktionen zur Förderung der Erhaltung von High-Potentials* verstanden. Die Personalerhaltung ist aber nicht gleichzusetzen mit einer engen Personalbindung, sondern nach der folgenden Devise zu gestalten: Die Mitarbeitenden sind Able to go, but happy to stay * Anmerkung: Die Personalerhaltung kann sich auch auf andere Personengruppen beziehen.

5 5 2. Zehn Thesen zur Personalerhaltung von High- Potentials und Ergebnisse aus der Studie

6 6 These 1: Eine unternehmensspezifische Definition der High-Potentials ist unabdingbare Voraussetzung Die Definition unterscheidet sich je nach Branche und Unternehmen Wesentliche, generalisierbare Eckdaten sind: Höhere fachliche Ausbildung Starke Motivation und Freude an herausfordernder Tätigkeit sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten Stetiges Bedürfnis nach beruflicher und persönlicher Weiterbildung

7 7 These 2: High-Potentials haben keine Altersgrenze Die Zugehörigkeit zur Gruppe der High-Potentials hängt nicht in erster Linie vom Alter ab, sondern von anderen Merkmalen (vgl. These 1). In der Regel finden sich aber jüngere Personen in dieser Gruppe der Mitarbeitenden.

8 8 These 3: Die effektive Abstimmung der Anreize auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ist zentraler Erfolgsfaktor Ein wirksames Anreizmanagement umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize. Bei einem Zuviel an materiellen Anreizen kann sich ein so genannter Verdrängungseffekt einstellen. Die Erfüllung der Arbeit ist nur noch Mittel zum Zweck (=Mehrung des Materiellen).

9 9 These 4: Für High-Potentials ist insbesondere die Tätigkeit an sich ein entscheidender Anreiz. Bei der Wahl der Stelle ist für High-Potentials die Tätigkeit an sich entscheidend. Die Arbeit soll sinn- und identifikationsstiftend sein und ein Gefühl von Wertschätzung und Anerkennung vermitteln. Das eigenständige Setzen von Zielen und ein genügend grosser Handlungsspielraum unterstützen die Motivation des High-Potentials.

10 10 These 5: High-Potentials beeinflussen stark das Anreizmanagement Das Vorhandensein High-Potentials beeinflusst das Anreizsystem eines Unternehmens massgebend. Die Anreizstruktur für einen High-Potential unterscheidet sich massgeblich von demjenigen eines anderen Mitarbeitenden.

11 11 These 6: Interne Karrieremöglichkeiten bestimmen einen wesentlichen Teil der Mitarbeitererhaltung Je höher die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt sind, desto geringer ist die Gefahr eines möglichen Stellenwechsels. Die Durchlässigkeit zwischen verschiedenen Karrieren (Linien-, Fach- und Projektkarrieren) ist zu fördern (Erhöhung der Optionen). Je länger ein High-Potential bereits im Unternehmen ist, desto unwahrscheinlicher wird ein Stellenwechsel.

12 12 These 7: Der Anreiz Gehalt hat keine nachhaltig differenzierende Wirkung mehr Der High-Potential erwartet, dass das Gehalt branchenund standortüblich ist. Als wirklich differenzierend in der Personalerhaltung gelten die immateriellen und sozialen Anreize, insbesondere: Verhältnis zum direkten Vorgesetzen Kollegen/Team Unternehmenskultur Unternehmensimage Arbeitsort und -weg Arbeitszeitgestaltung Aus- und Weiterbildung

13 13 These 8: Die High-Potentials sind die Zukunft des Unternehmens High- Potentials sind (auf unterschiedlichen Ebenen) die Führungskräfte von morgen. In Krisenzeiten ist die Gruppe der High-Potentials die sensibelste Gruppe gut informiert und höchst arbeitsmarktfähig (Gefahr des Zukunftsverlustes ).

14 14 These 9: Transparenz in Informations- und Kommunikationspolitik stärkt das Vertrauen in das Unternehmen High-Potentials müssen unbedingt die Vision und Strategie des Unternehmens kennen und sich damit identifizieren können. Die Möglichkeit der Partizipation stärkt das Vertrauen in die Unternehmenszukunft zusätzlich. Verunsicherte oder nur durch externe Medien (des-)informierte High-Potentials erhöhen die Fluktuation in dieser Gruppe.

15 15 These 10: Dass jemand ein High-Potential ist, hat wesentlichen Einfluss auf seinen Stellenwechsel Zu der Gruppe der High-Potentials zu gehören, ist ein zusätzlicher, in erster Linie immaterieller Anreiz, der verschiedene weitere Anreize umfasst: Besondere Aufmerksamkeit und Förderung durch die Vorgesetzten Zusätzliche Netzwerke im Unternehmen (z. B. Kadertraining) Attraktivere interne Arbeitsmöglichkeiten High-Potentials erhielten viel Förderung, dennoch ist es durchaus möglich, dass sie als Erste das Unternehmen verlassen, weil die Anreizstruktur nicht mehr stimmt!

16 16 3. Gestaltungsempfehlungen Festlegung einer unternehmensspezifischen High-Potential- Definition und Kommunikation derselben. Anreicherung der materiellen Anreize mit immateriellen und sozialen Anreizen. Keine Überkompensation mit Geld! Aufbau eines spezifisch ausgestalteten Anreizmanagements für High-Potentials, dessen Komponenten auch durch Befragungen in dieser Gruppe festgelegt bzw. flexibel gehandhabt werden können. Klare Kommunikation einer entsprechenden Einstufung in die Gruppe der High-Potentials. Intensive Pflege und regelmässige Standortbestimmungen für High-Potentials.

17 17 Ausgewählte Arbeitsberichte des Instituts für Organisation und Personal Nr. 60: Nr. 59: Nr. 54: Nr. 53: Nr. 51: Thom, Norbert; Friedli, Vera; Reto Zimmermann: Trainee-Programme nach dem Wirtschaftsstudium in der Schweiz, Oktober 2002 Thom, Norbert; Friedli, Vera: Personalerhaltung. Empirische Befunde zu einem Element des nachhaltigen Personalmanagements, Zwischenbericht. August 2002 Thom, Norbert; Friedli, Vera; Kuonen, Daniela: Trainee- Programme nach dem Wirtschaftsstudium. Eine empirische Studie in Deutschland. Januar 2002 Friedli, Vera; Thom, Norbert: Personalerhaltung Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements. Dezember 2001 Zaugg, Robert J.; Blum, Adrian; Thom, Norbert: Nachhaltiges Personalmanagement. Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen. August 2001

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