Vereine entwickeln sich nachhaltig durch "exemplarisches" Lernen

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1 Vereine entwickeln sich nachhaltig durch "exemplarisches" Lernen Sportinfra 2012 Dr. Ingo Bergner, Unternehmensberatung Bergner.biz 1

2 Was wir tun Strategieberatung Strategieentwicklung, Einführung Excellence-Modell (EFQM), strategisches Personalmanagement und strategische Personalentwicklung, Aufbau integrierter Managementsysteme (zertifiziert z.b. nach DIN/ISO 9001:2008, ISO/TS 16949, ) Analysen Mitarbeiterbefragungen, interne und externe Kundenbefragungen, Aktionsforschung, Mystery Shopping Train&Coach Verhandlungsführung, Change Management, Personalentwicklung, systematische Führungskräfte-Entwicklung, interkulturelle Kompetenz und Sprachtrainings, Prozessbegleitung in Veränderungsprozessen Konferenzen Best Practice Konferenzen, internationale Meetings, Strategietagungen, Moderationen, Großkonferenzen Software Lieferantenbewertung, Prozessmanagement, Werkzeuge zur Zusammenarbeit Wir beraten, trainieren und coachen für Erfolg. 2

3 Kunden Unternehmen Aerzener Maschinenfabrik Avitea GmbH work & more Beekmann ContiTech Vibration Control GmbH Deutsche Post AG Doyma GmbH & Co EADS LFK GmbH Eternit AG Hella Hueck KG & Co Hydro VAW Aluminium, Hydrogruppe Kampmann Städtereinigung GmbH Lielje Gruppe Loyalty Partner (PayBack) Lloyd Shoes GmbH Mister Q - Restaurants R. & J. Beekmann - Entsorgung RS Logistik Sandvik Coromant Sennheiser Electronic TraQ GmbH - Arbeit und Qualifizierung Trianel GmbH Volkswagen AG VSM Hannover ZF Lemförder Fahrwerktechnik soziale Einrichtungen und non-profit-organisationen Annastift (Krankenhaus) Asklepios Kliniken Bad Wildungen Arbeitsministerium des Saarlandes Arbeiterwohlfahrt Bund deutscher Hebammen GIS gemeinnützige Gesellschaft für integrative Sozialldienste mbh Niedersächsischer Hebammenverband Europäische Kommission (Forschungszentrum Karlsruhe; Transuranium) Handballverband Niedersachsen Landessportbund Niedersachsen Ludwig-Ehrhard-Preis Niedersächsischer Turnerbund e. V. Oberfinanzdirektion Niedersachsen Stadt Regensburg Stiftungsklinikum Mittelrhein (Krankenhäuser und Altenhilfeeinrichtungen) Studentenwerk Hannover Tischtennisverband Niedersachsen 3

4 Der rote Faden Vorstellung Die Freiwilligen, die Entwicklung machen Entwicklungsthemen für Vereine 5 Tipps für die Vereinsentwicklung Lösungsorientierung in der Entwicklungsberatung Kann man das lernen? Fragen 4

5 Exemplarisches Lernen Das Lernen anhand ausgewählter Gegenstände von allgemeiner, existentieller Bedeutung ermöglicht grundlegende Einsichten, die auf andere Fälle übertragbar sind. 5

6 Die Freiwilligen, die Entwicklung machen 6

7 die Freiwilligen, die Entwicklung machen Quelle: Hauptbericht des Freiwilligensurveys 2009, TNS Infratest Sozialforschung, München 7

8 die Freiwilligen, die Entwicklung machen 8

9 die Freiwilligen, die Entwicklung machen 9

10 die Freiwilligen, die Entwicklung machen Fazit: Freiwillige wollen Spaß und was lernen. Sie wollen nicht: von oberschlauen Beratern oder Funktionären belehrt werden. Oder das Ihnen gesagt wird, wie blöd sie sind. Nochmal: Freiwillige wollen Spaß und was lernen. Und das ist ihr gutes Recht. 10

11 Entwicklungsthemen der Vereine 11

12 Entwicklungsthemen der Vereine Probleme der Sportvereine (Sportentwicklungsbericht 2012) 12

13 Lösungsorientierung in der Entwicklungsberatung 13

14 Konventionelle Beratung Was soll später bloß nicht mehr sein? Genau festlegen, was man nicht will Genaue Analyse: Warum passiert hier nichts? Wo genau ist das Problem? Wo sind unsere Schwächen? Zukunft Genaue Analyse: Was wurde früher falsch gemacht? Warum wurde das gemacht? Wer ist schuld? Gegenwart Vergangenheit 14

15 Lösungsorientierung in der Weiterentwicklung Was ist gegenwärtig los? Wo liegen unsere Stärken? Was können wir lernen? Wer wollen wir in Zukunft sein? Was sind unsere Ziele? Was und wie tun wir es, um dahin zu kommen? Was war früher los? Was haben wir gemacht und angeboten? wertschätzen: Was waren unsere guten Gründe, das wir es so gemacht haben? Was können wir lernen? Wie ist unsere Ausrichtung? Wer sind wir in der Zukunft? Was ist uns wichtig? Welche Werte gelten? Was tun wir genau? Was inspiriert uns, macht uns Freude? Gegenwart Zukunft Vergangenheit 15

16 Lösungsorientierung in der Weiterentwicklung Die Lösungen von früher sind nun einmal auch die Probleme von heute. Jedes Verhalten hat zu seiner Zeit und zu den dort herrschenden Bedingungen für die Handelnden einen Sinn gemacht. Zukunft Wertschätzung hilft weiter. Gegenwart Vergangenheit 16

17 Der Entwicklungskreis einer Organisation Analyse gemeinsames Verständnis (Konsens) getragene Zielsetzung Reflexion und Verbesserung Maßnahmenplanung koordinierte Umsetzung 17

18 5 Tipps für die Vereinsentwicklung 18

19 5 Tipps für Veränderungsprozesse in Verein und Verband 1. Entwickelt eine gemeinsame Sicht! 2. Nehmt die Leute mit! 3. Streitet euch wertschätzend! 4. Sucht Lösungen nicht Schuldige! 5. Genießt die Veränderung! und: It s simpel, but not easy! (Steve de Shazer) 19

20 Exemplarisches Lernen Das Lernen anhand ausgewählter Gegenstände von allgemeiner, existentieller Bedeutung ermöglicht grundlegende Einsichten, die auf andere Fälle übertragbar sind. 20

21 Der Entwicklungskreis einer Organisation Analyse gemeinsames Verständnis (Konsens) Exemplarisches Lernen, z.b. Arbeiten im Team Bereitschaft zu Empathie und Fähigkeit, den Verein als Ganzes betrachten Nutzen von Analysemethoden Analysieren von Themen Beschaffung von Daten Interpretation von Daten Ableiten von Schlussfolgerungen Kompromisse schließen & Konsensfindung stakeholder value Denken 21

22 Der Entwicklungskreis einer Organisation Exemplarisches Lernen, z.b. Lösungsorientiertes Denken Ziele setzen, die erreichbar sind Ressourcenmanagement in der Zielsetzung Arbeiten im Team Kompromisse schließen & Konsensfindung Emphatiebereitschaft und Fähigkeit Den Verein als Ganzes betrachten getragene Zielsetzung stakeholder value Denken Kleines bis großes Projektmanagement Ressourcenmanagement Maßnahmenplanung Freiwilligeneinsatzplanung & Motivation 22

23 Der Entwicklungskreis einer Organisation Exemplarisches Lernen, z.b. Arbeiten an einer gemeinsamen Zielsetzung Arbeiten im Team Aus der Ohnmacht und dem Opfertum herausfinden zum gemeinsamen wir erreichen etwas! Wertschätzender Umgang mit den Ressourcen der Freiwilligen Einbindung von Freiwilligen auch für kurze Einsätze und Aufgaben = Beginn eines Freiwilligenmanagements Controllen von Aufgaben als Basis von Zielerreichung und Zufriedenheit koordinierte Umsetzung 23

24 Der Entwicklungskreis einer Organisation Exemplarisches Lernen, z.b. Gegenseitig auf die Schulter klopfen was war gut? Was wurde wie erreicht? Lernen aus den vorherigen Schritten: Was wurde getan? Welche Werte wurden dabei gelebt? Welche Identität/en wurden gelebt? Erkennen von Erfolgsfaktoren von Veränderung im Verein: Was weiter so machen, was in Zukunft weglassen? Reflexion und Verbesserung 24

25 Der Entwicklungskreis einer Organisation Analyse gemeinsames Verständnis (Konsens) Exemplarisches Lernen getragene Zielsetzung Das Lernen anhand ausgewählter Gegenstände von allgemeiner, existentieller Bedeutung ermöglicht grundlegende Einsichten, die auf andere Fälle übertragbar sind. Reflexion und Verbesserung Maßnahmenplanung koordinierte Umsetzung 25

26 Kann man das lernen? Lösungsorientierte Vereinsberatung 26

27 Überblick über die Ausbildung Im Rahmen der Ausbildung gibt es folgende Ausbildungsziele: Grundlagenwissen über Organisationen und verschiedene Methoden zur Betrachtung von Organisationen erwerben; Handwerkszeug und zahlreiche Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen kennen lernen und ausprobieren; Hilfreiche Haltungen gegenüber Organisationen und Menschen erarbeiten und das LSB-Beratungsverständnis verinnerlichen; die eigene Persönlichkeit im Umgang mit den Kunden bewusst wahrnehmen und einen individuellen Beraterstil entwickeln; die Entwicklung von Coaching-Kompetenz für die gegenseitige Unterstützung der Berater/innen untereinander. 27

28 Überblick über die Ausbildung Vier Ausbildungselemente Seminarblöcke zum Kompetenzerwerb Praxis in Veränderungsprojekten Intervisionsgruppen Praxisreflexion Zum Abschluss: ein schriftlicher Bericht über das Praxisprojekt 28

29 Überblick über die Ausbildung 29

30 Überblick über die Ausbildung a) Die nächste Ausbildung beginnt Sommer 2013 beim LSB Niedersachsen; Kontakt über Arnd Stille, LSB Niedersachsen, Abt. Organisationsentwicklung 30

31 Fragen? 31

32 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Unternehmensberatung Bergner.biz Dr. Ingo Bergner Sallstraße Hannover Tel:

33 Unternehmensberatung Bergner.biz Dr. Ingo Bergner Sallstraße Hannover Tel:

34 Beratung als Entwicklungsberatung Die Wurzeln Familientherapie Lösungsorientierte Kurzzeittherapie Systemische Beratung Radikaler Konstruktivismus Qualitätsmanagement Excellence- Modell der EFQM Betriebswirtschaft NLP Allgemeine Systemtheorie Neurowissenschaften 34

35 Zusammenfassung der Ausbildung Zuordnung der Werkzeuge zum Entwicklungskreis Element Entwicklungskreis Analyse Konsens Mögliche Werkzeuge aus der OE- Ausbildung PELZ Umfeldanalyse; systemische Analyse; Stakeholder- Analyse SWOT-Analyse Skalierungen, Selbstbewertungen (EFQM, Project- Excellence) Kennzahlenanalyse Pyramide der logischen Ebenen Stakeholder-Analyse Drei-Schritt-Methode; Perspektivwechsel Wunderfrage, Zielbestimmung Skalierungen Workshops Konferenzen Kontraktgestaltung Getragene Zielsetzung Wunderfrage, Zielbestimmung Projekt-Auftragsklärung; Angebotserstellung; Abstimmung mit Auftraggebern Skalierungen Stakeholder-Analyse

36 Zusammenfassung Entwicklungskreis von Organisationen; Zuordnung der Werkzeuge Element Entwicklungskreis Maßnahmen planen Mögliche Werkzeuge aus der OE- Ausbildung Projektmanagement: Projektorganisation & Projektpriorisierung Priorisierung niedrig hängende Früchte Teamrad Vier Denkprofile (Zusammenstellung Teams) Entwicklungsdesigns Systemische Analyse u.a.: Paten / Unterstützer / Vertreter von Interessengruppen identifizieren und verpflichten Maßnahmen umsetzen Projektmanagement Veränderungsdesigns an alle Interessengruppen; Transparenz durch einfache Visualisierung Online-Konferenzen Open Space, Großgruppentagungen Prozessmanagement, Kennzahlen einführen Projektstruktur (Steuerkreis etc.) Kommunikation von Erfolgen Reflexion und Verbesserung Evaluation aus Sicht der Interessengruppen Kennzahlenanalyse, Monitoring über Projektscorecard, Kennzahlen Reviews mit Skalierungen, Selbstbewertungen (Project Excellence)

37 Ja Ja Nein Nein Die Ansatzpunkte des Wandels Qualifizierung von Einzelnen zur Anhebung der individuellen Qualifikation, Vorbereitung auf neue Aufgaben. Weiterentwicklung von Teams, z.b. Verbesserung der internen Kommunikation, dem Teamklima. Weiterentwicklung der gesamten Organisation, z.b. Abläufe verändern ( Prozesse optimieren ), kundenorientierter werden, schnellere Durchläufe erzielen, Schnittstellen optimieren, Veränderung der Organisationsstrukturen (Aufbauorganisation). Weiterentwicklung des Überbaus z.b. Änderung des Leitbildes, Überprüfung der Werte (z.b. Leistungssport vs. Gesundheitssport) 37

38 Die Ansatzpunkte des Wandels Themen in Vereinen

39 Die Ansatzpunkte des Wandels Themen in den Vereinen Probleme der Sportvereine nach Größe des Problems Aus: Sportentwicklungsbericht 009/2010 Analyse zur Situation der Sportvereine in Deutschland

40 Definition: Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung (OE) meint einen "geplanten sozialen Wandel in Organisationen". Dabei gilt: "Die Betroffenen zu Beteiligten machen" als Kernkonzept der OE. Die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorbereiten oder optimieren. Gemeinsame Lernprozesse initiieren und methodisch begleiten. Dabei werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe in Organisationen. OE hat die Interessengruppen eines Veränderungsprozesses im Blick. Ziel ist, deren Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Zufriedenheit der Beteiligten zu erhöhen

41 Definition: Organisationsentwicklung Merkmale von OE Ganzheitliche Perspektive Effizienz und Humanität, Quelle: Gleichgewicht von sachlichen und sozialen Aspekten, Kontrakt und Verbindlichkeit, Beteiligung der Betroffenen, Transparenz und Vertrauen, Führungskultur, Ergebnisorientierung, Prozessorientierung, Offene Konfliktbearbeitung, Qualität, Gesellschaftliche Dimensionen von Organisationsentwicklung. 42

42 Definition: Organisationsentwicklung Merkmale von OE Ganzheitliche Perspektive 1. Effizienz und Humanität, Gleichgewicht von sachlichen und sozialen Aspekten, 2. Kontrakt und Verbindlichkeit, Beteiligung der Betroffenen, 3. Transparenz und Vertrauen, Führungskultur, 4. Ergebnisorientierung, Prozessorientierung, Quelle: 5. Offene Konfliktbearbeitung, Qualität, Gesellschaftliche Dimensionen von Organisationsentwicklung. 43

43 Aufgabe: OE-Verständnis Sechs Teams. Bitte gehen Sie mit drei bis vier anderen Teilnehmern zusammen (30 Minuten). 1. Lesen Sie den Text der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (in Ihrem Ordner) 2. Klären Sie Verständnisfragen in Ihrem Team 3. Nehmen Sie Ihre Aspekte dieser Überlegungen: Was halten Sie daran für OE in Sportorganisationen für besonders wichtig und warum? 4. Stellen Sie Ihr Ergebnis dem Plenum vor (max. drei Minuten) Gruppen: Material: 44

44 Der rote Faden Kennen lernen der Ausbildungsteilnehmer Einführung in die Ausbildung Methoden Ziele und Aufgaben der OE Ablauf von OE-Prozessen Kunden und Ressourcen in der OE ORGANISA- TORISCHES Kriterien: Geh n oder bleiben? Abschluss 45

45 Kunden und Ressourcen Ressourcen = Kraftquellen Personen Eigenschaften Fähigkeiten Kompetenzen Erfahrungen Materielle Dinge Hobbys Ziele, Lebensgrundsätze 47

46 Kunden und Ressourcen Ressourcenorientierung Schaffen Sie einen ressourcenvollen Raum ohne Problem Anliegen Ressourcen 48

47 Aufgabe Interview Oder: die Analyse ist wichtig! Bitte gehen Sie mit einem Partner/ einer Partnerin zusammen (15 Minuten). 1. Führen Sie ein Interview zum Thema Schule 2. Fragen Sie genau nach, was nicht funktioniert hat. Finden Sie die Probleme heraus. Gehen Sie bitte Thema für Thema durch (Lehrer, Inhalte, Beziehung, Partys ) und lassen Sie sich benennen, was nicht gut war und vor allem: Wie war das emotional, die jeweilige Panne zu erleben? 3. Nach 7 Minuten: Tauschen Sie bitte die Rollen 49

48 Aufgabe lösungsorientiertes Interview Bitte gehen Sie mit einem neuen Partner/einer neuen Partnerin zusammen (15 Minuten). 1. Führen Sie jetzt ein ressourcen- und lösungsorientiertes Interview zum Thema Schule 2. Fragen Sie genau nach, was gut war (mindestens 3 Aspekte). Gehen Sie Thema für Thema durch (Lehrer, Inhalte, Beziehung, Partys ) und lassen Sie sich benennen, was gut war, was hat funktioniert und was war erfolgreich. 3. Frage zum Schluss: Für die Zukunft: was könnten 2-3 Aspekte sein, die verbessert werden könnten. Bei 3.) achten Sie unbedingt darauf: Schauen Sie nicht nach hinten (= Bewertung, Opfer), sondern zeitlich nach vorne (= Gestaltung; Urheberschaft) 4. Nach 7 Minuten: Tauschen Sie bitte die Rollen. 50

49 Kunden und Ressourcen Tipps für die ersten Gespräche: Würdigen von dem, was schon da ist. Sie haben bestimmt schon viel darüber nachgedacht, was sich verändern soll? Fragen, nach dem was schon gelingt Bei scheinbar totaler Niederlage z.b.: Ich bewundere, dass Sie diese Aufgabe schon so lange machen. Wie ist es Ihnen gelungen, dass die ganze Zeit durchzuhalten? 51

50 Zur Vorbereitung: Finden Sie vor jeder scheinbar schwierigen Kundensituation drei wirklich gute Aspekte, die Sie an Ihren Gegenübern schätzen! 52

51 Kunden und Ressourcen Achten Sie auf Ihre eigenen und auf die Ressourcen Ihrer Kunden! 53

52 Der rote Faden Kennen lernen der Ausbildungsteilnehmer Einführung in die Ausbildung Methoden Ziele und Aufgaben der OE Ablauf von OE-Prozessen Kunden und Ressourcen in der OE ORGANISA- TORISCHES Kriterien: Geh n oder bleiben? Abschluss 54

53 Ablauf von OE-Prozessen Alte Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses (nach Lewin, 1958) 1. Phase : Unfreezing (auftauen): Die gegenwärtige vorherrschende Organisationsstruktur wird aufgetaut um Motivation für Veränderungen zu schaffen. 2. Phase : Moving (verändern): Das ist die Veränderungsphase, in der die vorher angestrebten Zielvorstellungen erreicht werden sollen. 3. Phase : Refreezing (wieder einfrieren): Hier werden die erreichten Änderungen stabilisiert. 55

54 56

55 Gründung der Intervisionsgruppen 57

56 Gruppenaufgabe Veränderungen Bitte erarbeiten Sie mit Ihrer Arbeitsgruppe Welche größeren Veränderungsprozesse gab es in Ihrer Organisation in den letzten Jahren? Wählen Sie einen aus: 1. Was genau lief dabei gut? Wie ist das gelungen? In welcher Phase? 2. Wo sehen Sie Potenziale? 3. Wie ist der aktuelle Stand zu dem Thema? Kam der Veränderungsprozess zum Ende? Veränderungsprozesse Phase Gut lief dabei Potenziale Notieren Sie Ihr Ergebnis zu den Fragen auf einem Flipchart o.ä. und präsentieren Sie sie in max. 10 Min. 58

57 Der Lernvertrag...beim Gehen. Bitte gehen Sie in ein Zweierteam. Ziehen Sie sich so an, das Sie 50 Minuten spazieren gehen können. Überlegen Sie zunächst jede/r für sich (ca. 10 Minuten) beim Gehen. 1. Was ist mein Ziel/was sind meine Ziele? Was möchte ich in der Berater/innen Ausbildung für mich erreichen? 2. Was sind meine Abbruchskriterien? Wann würde ich aufhören? 3. Was ist mein Beitrag zu dieser Ausbildung? 4. Finden Sie ein Symbol in der Natur für Ihre Ziele in der Ausbildung, das für Sie eine Erinnerung an Ihre Ziele ermöglicht. 59

58 Methode: Im Vorgespräch Was ist Ihr Ziel? Was möchten Sie in diesem Prozess / bei diesem Thema erreichen? Woran werden Sie merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht habe? Was sind Sie bereit, dazu beizutragen? Welche Ressourcen wollen Sie einbringen? Was sind Ihre Abbruchskriterien? 60

59 Methode: Im Vorgespräch Was ist Ihr Ziel? Was möchten Sie in diesem Prozess / bei diesem Thema erreichen? Diese Fragen machen die Verantwortung für das Gelingen des Prozesses deutlich Woran werden Sie merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht habe? Was sind Sie bereit, dazu beizutragen? Welche Ressourcen wollen Sie einbringen? und ermöglichen gleichzeitig einen Abgleich der Erwartungen und Wünsche. Was sind Ihre Abbruchskriterien? 61

60 Der rote Faden Kennen lernen der Ausbildungsteilnehmer Einführung in die Ausbildung Methoden Ziele und Aufgaben der OE Ablauf von OE-Prozessen Kunden und Ressourcen in der OE ORGANISA- TORISCHES Kriterien: Geh n oder bleiben? Abschluss 62

61 Kriterien: Geh n oder bleiben? Die Ausbildung ist etwas für Sie, wenn Sie sich auf neue Methoden und Haltungen einlassen wollen, der Welt zu begegnen.. auch Ihr eigenes Vorgehen in Frage stellen und sich durch Feedback weiterentwickeln wollen. sich in verschiedenen Gruppenkonstellationen Inhalte, Vorgehensweisen und Haltungen erarbeiten wollen. sich aktiv in den Beratungspool des LSB einbringen, um den Sport in Niedersachsen weiter zu entwickeln. Die Ausbildung ist eher nichts für Sie, wenn Sie Recht haben wollen. so bleiben wollen, wie Sie sind Sie alles weiter so machen wollen wie bisher. einen Kurs konsumieren wollen. den Kurs als rein individuelle Fortbildung nutzen wollen. 63

62 Intervisionsgruppenaufgabe: aus Veränderungen lernen Bitte vervollständigen Sie die Aufgabe Welche größeren Veränderungsprozesse gab es in Ihrer Organisation in den letzten Jahren? Wählen Sie einen aus: 1. Was genau lief dabei gut? Wie ist das gelungen? In welcher Phase? 2. Wo sehen Sie Potenziale? 3. Wie ist der aktuelle Stand zu dem Thema? Kam der Veränderungsprozess zum Ende? Veränderungsprozesse Phase Gut lief dabei Potenziale Notieren Sie Ihr Ergebnis zu den Fragen auf einem Flipchart o.ä. und präsentieren Sie sie in max. 10 Min. 64

63 Überblick über die Ausbildung 2. Workshop: Wahrnehmung und Realität Grundlagen systemischen Denkens Wahrnehmungsperspektiven und Konstruktion von Wirklichkeit Sprache, Wahrnehmung, menschliches Gehirn Kommunikation unter systemischen Gesichtspunkten Ressourcen- und Lösungsorientierung als Haltung der systemischen OE Beratungsteams zusammenstellen Vorbereitung Telefonat (Presession-change) 65

64 Und nu? Jetzt Ihr/Sie Was mir wichtig ist 66

65 Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! Inken Bergner Dr. Ingo Bergner Bergner.biz Hannover 67

66 die Freiwilligen, die Entwicklung machen Quelle: Sportentwicklungsbericht 2011/ Analyse zur Situation der Sportvereine in Deutschland, Christoph Breuer und Svenja Feiler, Mai

67 die Freiwilligen, die Entwicklung machen Quelle: Sportentwicklungsbericht 2011/ Analyse zur Situation der Sportvereine in Deutschland, Christoph Breuer und Svenja Feiler, Mai

68 Überblick über die Ausbildung Seminarblöcke Modul 1: Einführung und Grundlagen der Organisationsentwicklung Modul 2: Wahrnehmung und Realität Modul 3: Veränderungsprozesse starten Modul 4: Veränderungsprozesse gestalten Modul 4: Implementierung der Veränderung Modul 5: Methoden der Veränderung Modul 6: Veränderung erleben Modul 7: Projekte und Prozesse managen Modul 8: Evaluation und Stabilisierung Modul 9: Abschlussworkshop 72

69 Überblick über die Ausbildung Intervisionsgruppen: Üben und Austauschen Es werden Intervisionsgruppen von ca. 3-5 Teilnehmern gebildet. Diese tagen komplett selbstorganisiert in der Regel einmal zwischen den Blöcken und bearbeiten Aufgabenstellungen, aktuelle Projekte und/oder selbstgesteckte Übungsziele. In diesem Block: Bildung der Gruppen. 73

70 Überblick über die Ausbildung Praxisprojekte: Beratungsfälle Sie bilden ein Projektteam zu einer Kundenanfrage (mindestens zu zweit und ohne bisherige Verbindungen zum Kunden). Sie vereinbaren ein Erstgespräch und bereiten dies für einen potenziellen Beratungskunden vor. Sie führen das Erstgespräch, entwickeln ein Angebot (Ihr Beratungsvorgehen). Einer der Ausbilder ist bei dem Erstgespräch dabei und gibt Ihnen danach Feedback. Sie sprechen das Angebot mit dem potenziellen Kunden durch und überarbeiten es ggfls. Sie kontraktieren mit dem Kunden Ihr Angebot. Sie gehen mit dem Kunden erste Entwicklungsschritte Je nach Thema und Komplexität können Sie einen der Ausbilder als Unterstützer dazu bekommen (als reflecting team oder tatsächlich beim Kunden vor Ort). Dieses Projekt ist die Grundlage für Ihren Abschlussbericht der Ausbildung. 74

71 Überblick über die Ausbildung Praxisreflexion: Coaching für Beratungsfälle In den Coachingsitzungen wird die Gruppe halbiert Je ca. 8 Personen bearbeiten in kollegialer Supervision/ Coaching Praxisfälle Derzeit geplant: 4 Praxisreflexionstage Jede/r sollte mindestens einen Fall im Rahmen der Coachings vorstellen Gecoacht werden ist Hol-Aufgabe der Teilnehmenden, nicht Bring-Aufgabe der Coache 75

72 Der Entwicklungskreis einer Organisation Analyse gemeinsames Verständnis (Konsens) getragene Zielsetzung Reflexion und Verbesserung Maßnahmenplanung koordinierte Umsetzung 76