1. Einleitung Systematisches Vorgehensmodell zur Umsetzung der Prozessorientierung in sechs Hauptschritten... 3

Transkript

1 ProM- gfo-portal Schützenallee - 09 Hannover Systematisches wissensbasiertes Vorgehensmodell zur Durchsetzung und Bewertung der Prozessorientierung im Unternehmen Autor: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner. Einleitung Systematisches Vorgehensmodell zur Umsetzung der Prozessorientierung in sechs Hauptschritten.... Einführung der Prozessorganisation.... Prozessmanagementrealisierung und Prozessverbesserung.... Systematische Prozessbewertung und Auditierung Prozessorientierte Dokumentationserstellung und Workflow Implementierung Zusammenfassung Literatur- und Internethinweise... 2 /2

2 . Einleitung Die Umsetzung der Prozessorientierung im Unternehmen durch eine Prozessorganisation mit einem funktionierenden Prozessmanagement und einer kontinuierlichen Prozessbewertung ist eine Zielsetzung, mit der sich zurzeit sehr viele Unternehmen beschäftigen. Der Grund liegt darin, dass bisher aufgrund der vorhandenen funktionsorientierten Organisation eine durchgängige Wertschöpfungskettenbetrachtung fehlt bzw. nur in Ansätzen vorhanden ist. Zwar haben gerade in großen Unternehmen oder in Konzernen einzelne Bereiche bereits mit dem Prozessmanagement begonnen, jedoch finden keine einheitlichen Prozessanalysen, Prozessaudits, Prozessdarstellungen und - modellierungen bzw. -dokumentationen statt. Häufig werden unterschiedliche Gestaltungswerkzeuge eingesetzt, die untereinander nicht kompatibel sind. Ein durchgängiges Prozessmanagement ist aus diesem Grund nicht möglich, auch ein aus strategischer Sicht notwendiger, ganzheitlicher Organisationsgestaltungsansatz kann keine Anwendung finden. Dies, aufgrund der Globalisierung und Internationalisierung unter den Rahmenbedingungen ständig stattfindender Veränderungsprozesse auf gesättigten Märkten, verbunden mit steigenden Kundenanforderungen. Hierauf kann das Unternehmen aber nur dann reagieren, wenn die ablaufenden Geschäfts- und Betriebsprozesse transparent gesteuert und gemessen werden können, damit sie untereinander verglichen, bewertet und übertragen werden können. 2 Diese Kriterien sind beispielsweise als Anforderung in der neuen prozessorientierten DIN EN ISO 900 genannt. Beispielsweise hat der Process Owner folgende Aufgaben: Identifikation und Abgrenzung von Prozessen, Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Teilprozesse, Erarbeitung der Kundenerwartung und des Prozessergebnisses, Definition der notwendigen Eingaben (Input) in die Prozesse, Ableitung von Prozesskennzahlen aus den Prozesszielen, Regelmäßige Durchführung von Soll-/Istvergleichen der Prozesskennzahlen bezogen auf die Prozessziele (Process Review), Durchführung einer systematischen Prozessverbesserung sowie Wahrnehmung der operativen Führung der Prozesse. Da sich die meisten Unternehmen bereits mit dem Qualitätsmanagement und der Zertifizierung der Qualitätsmanagementsysteme beschäftigt haben, be- 2/2

3 steht aus dieser Sicht ebenfalls die Notwendigkeit das Prozessmanagement als Organisationsgestaltungsansatz strategisch aufzugreifen um die Prinzipien Ganzheitlichkeit Wandlungsfähigkeit Integration Einfachheit und Transparenz durchgängig und umfassend im Unternehmen durchzusetzen. 2. Systematisches Vorgehensmodell zur Umsetzung der Prozessorientierung in sechs Hauptschritten Um die notwendigen Maßnahmen für die Durchsetzung der Prozessorientierung mit der Einführung eines funktionierenden Prozessmanagements ergebnisorientiert abzuwickeln, ist es sehr sinnvoll, über eine systematische Vorgehensweise eine Hilfestellung mit Beschreibungsmodellen und Softwaretools zu geben. Dies erfolgt mit Hilfe eines softwaregestützten Vorgehensmodells, das sich im Sinne eines kybernetischen Regelkreismodells aus sechs Hauptschritten zusammensetzt. Wie Bild zeigt, beginnt bei dem hier vorgestellten Lösungsansatz der erste Schritt mit der professionellen Projektvorbereitung und -planung für die Prozessmanagement Statusbewertung. Dazu gehört: Moderator benennen, Auftrag übernehmen, Einzelziele setzen, Untersuchungsrahmen abgrenzen, Projektorganisation festlegen und Projektablauf planen. /2

4 Projektorganisation 2 2 Rahmenbedingungen Projektziele und -definition klären Changemanagement/ Prozessorientierung 2 Chancen-/ Veränderungen Risikoanalysen Projekt Kick off Projektleitung BSC-Kennzahlenvorgabe Stärken-/ Schwächenanalysen Projektressourcen Projektbeteiligte Unternehmenszielvorgabe Strategieableitung Projekt-/Prozessevaluierung Evaluierungs- 2 projekt-/pro- zessorganisation Evaluierungsvorbereitung Systematische Umsetzung der Prozessorientierung 2 Projektorganisatioment/Prozess- Changemanageorientierung Prozessorganisationseinführung 2 Prozessanforderungen Prozessziele Managementreviewbericht Fragenkatalog-/ Checklistenentwicklung Projekt-/ Prozessevaluierung Prozessorganisationseinführung Prozessdokumentation Prozessanalyse Evaluierungsauswertung Evaluationsdurchführung Prozessverbesserung und -bewertung Prozessmanagementrealisierung Prozess- Sollkonzept Prozessschwachstellenanalyse Prozessverbesserung und -bewertung 2 KVP- KVP- Planung Durchführung Prozessaudit Selbstbewertung nach EFQM Prozessmanagementrealisierung 2 Prozessführung Prozessleistungsplanung Prozessdokumentation Prozesssteuerung Prozessreifegrad Maßnahmendurchführung Prozesscontrolling Prozessmonitoring Bild ProM-.PPT Systematisches Vorgehensmodell zur Umsetzung der Prozessorientierung in sechs Hauptschritten Es folgt im zweiten Schritt die Handlungsbedarfsermittlung mit der Bewusstseinsbildung für die notwendige Prozessorientierung. Um den Veränderungsprozess im Sinne von Changemanagement einzuleiten, werden über eine Erfolgsfaktoranalyse die kritischen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen ermittelt und dann aus der Bedeutung aus Kundensicht, Beherrschung durch Wettbewerber, Beherrschung durch das eigene Unternehmen und relativen Position gegenüber dem Wettbewerb bewertet. Hierbei ergeben sich dann entscheidende Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten über das Prozessmanagement, wobei Organisationsund Prozessstrategien und -ziele auf Hauptprozessebene abgeleitet werden können. Die dabei angestrebte Prozessorientierung als grundsätzlicher theoretischer Ansatz zur Unternehmensgestaltung und -entwicklung ermöglicht eine funktionsübergreifende Wertschöpfungsoptimierung des Unternehmensgeschehens bzw. der Unternehmensabläufe und bietet durch Funktionsintegration und Schnittstellenabbau die Möglichkeit zur Überwindung von Barrieren zwischen den betrieblichen Funktionsbereichen. Die Prozessorientierung unterstützt die Integration von betrieblichen Abläufen und ermöglicht die Verknüpfung zwischen internen Unternehmenserfolgsfaktoren mit dem marktlichen Erfolgspotenzial eines Unternehmens. Gleichzeitig entsteht eine Komplexitätsreduktion /2

5 und Kapazitätsentflechtung durch Abbildung produktorientierter Organisationseinheiten (Center).. Einführung der Prozessorganisation Anschließend erfolgt im dritten Schritt die Einführung der Prozessorganisation auf Grundlage einer Prozessanalyse der Hauptprozesse. Anwendung findet die Prozessmanagementsoftware sycat. Hierbei werden die Prozesse in der von Professor Binner entwickelten Organisationsprozessdarstellung (OPD) abgebildet und die dazugehörenden Prozessparameter in einer Datenbanken hinterlegt. Die OPD unterscheidet nicht mehr im klassischen Sinne nach Führungs-, Aufbau- und Ablauforganisation, sondern integriert alle Organisationsaspekte zum Prozess. Die Prozessdarstellung in Bild 2 zeigt die funktionalen Objekte in ihrer zeitlich-logischen Reihenfolge (horizontale Dimension) im Zusammenhang mit den hierarchischen Strukturen (vertikale Dimension) in einer Unternehmensorganisation. Durch diese Darstellungsweise wird es möglich, die Komplexität des betrieblichen Geschehens aufgrund der wechselseitigen Überlagerung von Prozessen und Aufgabenträgern transparent zu machen und effizient zu gestalten. Des Weiteren wird deutlich, wie über die rollenbasierte Prozessbetrachtung die Führungs-, Aufbau- und Ablauforganisation durch den Prozessablauf miteinander integriert sind und welche Wechselbeziehungen zwischen diesen Organisationskomponenten bestehen. Nach der Schwachstellenanalyse und Soll-Prozessmodellierung wird eine umfassende Dokumentation, beispielsweise in Form eines Prozesshandbuches, erstellt. Dieses Prozesshandbuch ist Bestandteil der organisationalen Wissensbasis. /2

6 a B edarfsmeld ung a2 2 Lie fer an t bekannt? Nein Bedarsan me ldu ng Ja b Lieferantena usw ahl test Angebotsan for de ru ng c A usarbeitung e. Angebotes a - N B e d a r f s m e l d u n g Lie fer an ten - angebot b2 A ngebo tsau sw ertung a 2 2 L ie f e r a n t b e k a n n t? N e i n B e d a rs - a n m e ld u n g Lieferantennamen b Auslösung e. B es tellu ng FA EK LF J a b - N L i e f e r a n te n a u s w a h l te s t A n g e b o t s - a n f o rd e r u n g a B edarfsmeld un g a a2 2 Bedarf smeld Lieferant ung bekannt? Nein Bedarsanmeldung c 8 - N A u s a rb e i t u n g e. A n g e b o t e s a2 2 Liefe ran t bekan nt? Nein B edar s- anm eldung Ja Ja c 0 - N K e n n t n i s n a h m e b Lieferantena usw ahl te s t An gebo tsa nfor der ung b Lieferantena uswahl c 9 - N B e r e i t s t ll u n g c A usarb eitung e. An gebo tes Lieferantena ngeb ot a Bedarfsmeldung c 7 - N Z u s t i m m u n g u. W e i t e r l. b2 - N A ngebotsau sw ertung c - N A u s a r b e i t u n g e. A n g e b o t e s Lieferantennamen b A uslösu ng e. Bestellung FA EK LF b2 Angebotsau swertung L ie f e r a n t e n - a n g e b o t b 2 - N A n g e b o t s a u s w e r tu n g a Bedarfsmeld ung a2 2 Lieferant be ka nn t? Nein Lieferantennamen b Auslösung e. Bestellung B e da rs - anmeldung F A L i e f e r a n t e n n a m e n b - N A u s l ö s u n g e. B e s t e ll u neg K Ja L F P r o d L a g e r b L iefe rantena uswahl test Angebotsanforderung FA EK c A usarbeitung e. Angebotes Lieferantenangebot b2 A nge botsau sw e rtu ng Lieferantennamen b Auslösung e. Bes tellung FA EK LF SYCAT-Prozessabbildungsmethodik (Swimlane) Prozessebenenmodell Fertigungssteuerung Unternehmensprozess 2 FST 8 Kenntnisnahm e Feinplanung Auftragsfreigabe Fertigungsauftrag Fertigungsauftrag Fertigmeldung FST Hauptprozesse Produktion Fertigung Montage Ausgangsprüfung PROD Teilprozess Ware 7 Ware verpacken 9 Ware versenden Versand VS Lieferschein Arbeitssystemprozess FA Legende: Prozess- Funktion Informationsträger KonnektorVerzweigung und/oder JA NEI N Transaktion/ Ereignis Durchführung auf auf allen Ebenen Funktionsbereich Ressourceneinsatz Workflow Bild 2 Prozessdarstellung mit sycat BWL-22._f_Buch.PPT Kerngedanke der Prozessorganisation ist, dass sich der strukturelle Aufbau einer Unternehmung an den betrieblichen Prozessen orientiert, das heißt es wird eine Ausrichtung der Aufbauorganisation (Stellen- und Abteilungsgeflecht) an den Bedingungen des Ablaufes durchgeführt. Dabei erfolgt eine Schwerpunktverlagerung des Unternehmensgeschehens von Abteilungs- und Bereichsdenken hin zum Prozessdenken mit dem Mitarbeiter als Mitdenker und Mitlenker mit einem hohen Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum. Kennzeichen der Prozessorganisation ist weiterhin das Durchsetzen interner Kunden-/Lieferantenprinzipien mit kontinuierlichen Verbesserungen und Know-howutzung der Mitarbeiter. 7. Prozessmanagementrealisierung und Prozessverbesserung Die praktische Umsetzung der Prozessorientierung erfolgt im. Schritt durch das Prozessmanagement im Rahmen der vorher festgelegten Prozessorganisation. Unter Prozessmanagement werden alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen verstanden, die zur zielorientierten Führung und Steuerung der analysierten, modellierten und dokumentierten Wertschöpfungsketten in den Unternehmen dienen. Das Prozessmanagement hat weiterhin das Ziel, die Wiederholbarkeit und die Standardisierbarkeit der Abläufe zu erreichen, um über diesen Weg der Produktivitäts- und Effizienzsteigerung mit kontinuierlichen Prozessverbesserungen dem Kunden einen höheren Nutzen zu bieten. /2

7 Es folgt im. Schritt die Anwendung der Methoden zur Prozessverbesserung und -bewertung, dies auf Grundlage der Qualifizierung der Mitarbeiter und den ihnen vermittelten Verbesserungsmethoden. Die Messung der Leistungsfähigkeit der ablaufenden Prozesse erfolgt auf Grundlage der Prozesspotenzialermittlung bezüglich Prozesskosten und Prozesszeiten. Die dabei gewonnenen Ist-Daten werden mit den Prozesszielvorgaben verglichen. Über Prozessbenchmarks auf Grundlage der Prozessleistungskennzahlen bzw. mit den im Zusammenhang mit der Kernkompetenz erfassten Prozessschlüsselgrößen, wie zum Beispiel Kosten, Zeiten, Servicegrad, Qualität, Kundenzufriedenheit, ist die Leistungsfähigkeit der betrachteten Prozesse feststellbar, bestehende Leistungslücken zum Best of Class Prozess werden aufgedeckt und Anstöße zur Beseitigung dieser Lücken gegeben.. Systematische Prozessbewertung und Auditierung Abschließend erfolgt im. Schritt die Bewertung, wie weit die Prozessorientierung zusammen mit der Prozessorganisation und dem Prozessmanagement bereits im Unternehmen eingeführt ist. Dies kann beispielsweise in Form eines softwareunterstützten Audits erfolgen, wobei sich das dabei verwendete Prozessentwicklungsmodell - hier als Wissensframework bezeichnet - wie Bild zeigt aus drei Ebenen mit insgesamt zwölf Einzelkomponenten zusammensetzt, die gleichzeitig als Audit Bewertungskriterien Verwendung finden. Jedem Bewertungskriterium ist eine eigene im Sinne des Wissensmanagement beliebig erweiterbare Auditfragestellungsanzahl aus unterschiedlicher Gestaltungssicht zugeordnet. Beispielsweise geht es im Schritt Prozessanforderungen um die Nachweisführung, dass systematische Anforderungsermittlungen durchgeführt werden, zum Bespiel durch Kundenbefragungen, Auswertung der Reklamationen von Kundenzufriedenheit und Kundenabwanderungsrate, Zufriedenheitsmessung der Prozesskunden oder weiteren Anforderungsbewertungsmethoden. 7/2

8 Ebene : Wissensbasierte Prozessorganisation Prozessanforderungen Prozessziele Prozessgestaltung Prozessdokumentation 2 Prozessveränderungen und ergebnisse 2 Bestellung Referenzprozess Auftragsabwicklung 7 Auftragsverfolgung Rechnung erstellen Auftragsbestätigung Kaufentscheidung 2 Absatzplanung Auftragsannahmauslösung Auftrags- u. Klärung u.verwaltung Rechnung r Kenntnisnahme 2 r Auswertungen Anlieferung Kenntnisnahme Warenannahme Kunde Bezahlung Vt Ku Vertrieb Prozessführung/-planung Anfrage Freigabe Auslösung Disposition/AV/Produktion Prozesspotenziale sycat JA Verfügbar Auftragsdurchführung Fertigung Ausgangsprüfung? NEIN K Lagerverwaltung Bereitstellung Ware verpacken Komiss. u. Versand r Auftragsdokumentation AV Lager / Versand Lg Prozesssteuerung Prozess-KVP Prozesscontrolling Prozessqualifizierung Prozessmonitoring Ebene : Wissensbasierte Prozessverbesserung und -bewertung Ebene 2: Wissensbasiertes Prozessmanagement Bild Prozessframeworkbezogene Prozessreifegradbewertung EFQM-0cPPT Nach Durchführung des Audits ist exakt bewertet, wie sich innerhalb der jeweiligen Bewertungskomponente der derzeitig vorhandene Prozessmanagementstatus darstellt. Gleichzeitig ist damit sehr detailliert festgestellt, welcher Handlungsbedarf im Einzelnen existiert. Des Weiteren lassen sich die Prozessmanagementbewertungsergebnisse in einem RADAR Diagramm darstellen, so dass ein visueller Vergleich der Erfüllungsgrade unterschiedlicher Geschäftsbereiche möglich wird. Bild zeigt das Ergebnis für einen konkreten Fall aus einem großen Unternehmen. Hieraus lässt sich ein übergeordnetes Prozessmanagementeinführungskonzept entwickeln. In diesem Konzept muss vor allen Dingen die Forderung nach Einheitlichkeit, Durchgängigkeit und Ganzheitlichkeit erfüllt sein. 8/2

9 Modellbezug: House of Process Knowledge Wissensbasierte Prozessverbesserung und -bewertung 2 Wissensbasiertes Prozessmanagement Prozessorientierte Wissensorganisation Ebene Ebene 2 Ebene Wissensbewertung/-bilanz 2 Ebene Prozessorientierte Wissensorganisation Wissensanforderungen Referenzprozess sycat Wissenspotenziale 2 Wissensziele Wissensverbesserung 0 Wissensgestaltung [%] Wissensschulung-/qualifikation 9 Wissensdokumentation Ebene Wissensbasierte Prozessverbesserung und -bewertung 8 Wissenscontrolling Wissensplanung/-erwerb 7 Wissensnutzung/ -monitoring Wissenssteuerung/-verteilung Ebene 2 Wissensbasiertes Prozessmanagement Bild House of Process Knowledge Wissensauditspinne pro Prozess WiM-0a.PPT Anschließend wird ein Maßnahmenplan ebenfalls in einer softwareunterstützten Prozessverbesserungsmatrix hinterlegt, so dass in Verbindung mit den einleitend genannten Prozessmanagementzielen pro Prozess ein effektives und wirksames Prozessmanagement im Unternehmen eingeführt werden kann. Weitere Prozessbewertungsmethoden sind Prozess FMEA, Prozessreifegradermittlung, Prozessevaluation oder Prozesszertifizierung. Modellhafte Anwendung findet dabei das ebenfalls in Bild dargestellte Wissensframework, das das bereits erläuterte Prozessframework in drei Ebenen mit jeweils vier Schritten überlagert. Dieses Framework beinhaltet zwar auch ähnliche bzw. gleiche Wissensaktivitäten wie bei den bekannten Wissensmanagementansätzen zum Beispiel das Genfer Modell von Probst, Raub, Romhardt 9, die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi 0 oder das Münchner Modell von Reinmann, Rothmeier, Mandl, in dem die notwendigen Aktivitäten oder Wissensbausteine für die Wissensmanagemententwicklung beschrieben sind, geht aber im Gegensatz zu diesen davon aus, dass für den Erfolg des Wissensmanagements die Wissensaktivitäten nicht primärer sondern sekundärer Natur sein müssen. Ein funktionierendes Wissensmanagement steht deshalb bei dem hier vorgestellten Wissensframework nicht am Anfang, sondern am Schluss der Wissensaktivitäten. Die organisationale Wissensbasis ergibt sich zwangsläufig aus der Dokumentation der Ergebnisse der für den nachhaltigen Wettbewerbserfolg notwendigen Aufgabenerledigungen bei einer fehlerfreien und verschwendungsfreien Produkt- und Dienstleistungserstellung sowie der Erledigung aller weiterer Führungs- und Unterstützungstätigkeiten. Hierbei handelt es sich beispielsweise um die Einführung Integrierter Managementsysteme oder Standardsoftwareapplikationen und sonstiger Regelwerke, Normen und 9/2

10 Ordnungsrahmen sowie um die Wahrnehmung von Organisations-, Personalentwicklungs- und Controllingaufgaben. Dies funktioniert aber nur, wenn wie hier erläutert eine Metawissensstruktur vorgegeben ist, die alle diese Aktivitäten aus Wissensmanagementsicht von Anfang an ohne Zusatzaufwand bündelt, strukturiert, kodifiziert, kollektiviert und verteilt. Damit entfällt das große Risiko von der Erzeugung von Blind- und Fehlleistungen aufgrund des fehlenden Beziehungs- und Kontextbezuges, wie es bei den bisherigen Wissensmanagementkonzepten der Fall ist. Wissensmanagement durchdringt über diesen Weg alle anderen Managementstrategien und Konzepte umfassend als übergeordnete Metastrategie und führt zwangsläufig zum lernenden Unternehmen. Die Beteiligten erkennen in der Regel erst am Schluss wenn die organisationale Wissensbasis existiert, dass sie einen herausragenden Beitrag zum Wissensmanagement geleistet haben.. Prozessorientierte Dokumentationserstellung und Workflow Implementierung Alle sechs Hauptschritte des hier beschriebenen Vorgehensmodells zur Umsetzung der Prozessorientierung können von einem Online- Dokumentationssystem begleitet bzw. unterstützt werden. Die über das Intranet zu verteilenden Informationen aus Sicht des Prozessmanagements oder Integrierter Managementsysteme (IMS) ergeben sich aus durchgeführten Geschäftsprozessmodellierungen mit Erfassung, Analyse, Optimierung und Dokumentation der unternehmensspezifischen Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse, wobei die automatisch generierten Prozessablaufbeschreibungen direkt von der Dokumentenlenkungs- und Verwaltungssoftware übernommen und dort verwaltet, freigegeben und verteilt werden. Eine sofortige Informationsbereitstellung mit Hilfe komfortabler (retrieval) Dialoge beschleunigt die Informationsbereitstellung und Vorgangsbearbeitung. Die Durchsetzung der integrierten Informationsbereitstellung wird dabei gewährleistet, da die Dokumente und Informationen unterschiedlichster Herkunft gemeinsam gespeichert und verwaltet werden. Die Mitarbeiter werden durch vereinfachte organisatorische Abläufe entlastet, da die manuelle Ablage und Pflege entfällt. Der Personalaufwand für zentrale Systempflege wird minimiert. Die als Ergebnis der Phase vorliegenden, optimierten und dokumentierten Geschäftsprozesse sind auch Bezugspunkt für die Workflowgenerierung. Die bisher sehr zeitaufwändige und kostenintensive Auswahl und Einführung von Workflowmanagementsystemen in Unternehmen entfällt, weil über das neuar- 0/2

11 tige Design to Work Konzept eine sehr kostengünstige und schnelle Workflow Generierung plattformunabhängig auf Grundlage der dokumentierten Prozesse möglich ist. In diesen übergreifenden Prozessworkflow lassen sich je Prozessfunktion alle im Unternehmen befindlichen IT- Fachanwendungen und Branchenlösungen einbinden. Die jeweilige Applikation wird durch sycat Workflow automatisch angesteuert, das Ergebnis protokolliert und ebenfalls automatisch ereignisorientiert an die nachfolgend definierten Prozessbeteiligten weitergeleitet. Auf diese Weise lassen sich hochflexible Workflow Anwendungen kurzfristig zu niedrigen Kosten realisieren. 7. Zusammenfassung Der Vorteil der beschriebenen Vorgehensweise zur wissensbasierten Durchsetzung der Prozessorientierung liegt darin, dass allen Beteiligten im Unternehmen durchgängig von der strategischen Ebene bis zur operativen Ebene sehr transparent und einfach dargestellt wird, wie das auf der Prozessorganisation aufbauende Prozessmanagement im Unternehmen erfolgreich einzuführen ist und kontinuierlich durchgeführt werden kann. Mit Hilfe von Prozessmanagementsoftware mit der dahinterstehenden Organisations- und Prozessreferenzmodellarchitektur ist eine einfache und transparente Handhabung des Prozessmanagements möglich. Des Weiteren lassen sich auf Grundlage der in der Datenbank abgebildeten Geschäftsprozesse mit der vorgegebenen Metawissensstruktur bzw. des unternehmensspezifischen Geschäftsprozessmodells noch viele weitere Aufgaben softwareunterstützt erledigen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um die Einführung von Integrierten Managementsystemen, wie zum Beispiel Qualitätsmanagement, Umweltmanagement oder Arbeitsschutzmanagement, mit der dazugehörigen Dokumentation und Dokumentenlenkung im Internet. In Frage kommen auch die Entwicklung von IT-Konzepten sowie die Einführungsunterstützung von Standardsoftware beispielsweise SAP/R. Weitere Aufgaben die ebenfalls softwareunterstützt abgearbeitet werden können sind zum Beispiel die Personalbemessung, die Prozesskostenrechnung oder die Entwicklung von durchgängigen Kennzahlensystemen nach Balanced Scorecard Gesichtspunkten. Auf diese Weise wird die Entwicklung zum lernenden Unternehmen auf Grundlage des geschaffenen Prozessmanagementwissensspeichers möglich. /2

12 8. Literatur- und Internethinweise [] Vgl. Binner, Hartmut F.: Organisations- und Unternehmensmanagement, München 998, S. 8 ff. [2] Vgl. Warnecke, Hans-Jürgen: Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur, Reinbek 99. [] Vgl. Binner, Hartmut F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, München/ Wien 2002, S. 9 ff. [] Vgl. Binner, Hartmut F.: Managementleitfaden Auf dem Weg zur Spitzenleistung,. Auflage, München/Wien 200, S. ff. [] Vgl. Binner, Hartmut F.: Strategie des General-Managements. Ausweg aus der Krise, Berlin/Heidelberg 99, S. 92 ff. [] Vgl. Binner, Hartmut F.: Integriertes Organisations- und Prozessmanagement, München 997, S. -2. [7] Vgl. Binner, Hartmut F.: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, München/Wien 200, S. 22 ff. [8] Vgl. Binner, Hartmut F.: Pragmatisches Wissensmanagement Systematische Steigerung des intellektuellen Kapitals, München/Wien 2007, S. 80 ff. Prof. Binner Akademie, Schützenallee, 09 Hannover, Telefon (0) , Telefax (0) , info@pbaka.de, Internet: / 2/2