Schriften zur Vergleichenden Managementlehre. Herausgeber: Professor Dr. Louis Perridon

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Elisabeth Wagner
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1 Schriften zur Vergleichenden Managementlehre Herausgeber: Professor Dr. Louis Perridon

2 Bände der Schriftenreihe Band 1: Hanika, F. de P. Modernes Managementdenken. Ein Leitfaden für Manager Band 2: Perridon, L. (Hrsg.), Managementprobleme internationaler Unternehmungen, bearbeitet von W. A. Borrmann Band 3: Scheuplein, H., Unternehmensstrategie. Ziele, Grundsätze und Hilfsmittel In Vorbereitung: Band 4: Perridon, L., Was ist Management? Band 5: Perridon, L., Macharzina, K., Tschammer-Osten, B., Grundfragen der Organisation Band 6: Albrecht, H., Die Organisation internationaler Unternehmungen Band 7: Perridon, L., Das Management des Finanzbereichs der Unternehmung

3 Dr. Harald Scheuplein Unternehmensstrategie Ziele, Grundsätze und Hilfsmittel Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

4 ISBN ISBN (ebook) DOI / Copyright by Springer Fachmedien Wiesbaden 1970 Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH Wiesbaden 1970

5 Geleitwort des Herausgebers Zweck dieser Schriftenreihe ist es, Praktiker und Wissenschaftler über die jüngsten Entwicklungen auf dem Gebiet des Management zu informieren. Da gerade diese zwei Gruppen von Interessenten angesprochen werden, dürfen sich Schriften wie die vorliegende nicht mit der Beschreibung von Techniken und Verfahren begnügen. Sie können vielmehr auf den wissenschaftlichen Unterbau, welcher der Erklärung dieser Verfahren und Techniken dient und die Ableitung bestimmter Verhaltensregeln für ihre praktische Anwendung ermöglicht, nicht verzichten. Dies ist offensichtlich auch der Standpunkt des Verfassers, der sich um die Schaffung eines theoretischen Unterbaus bemüht, indem er zunächst den Begriff der Strategie analysiert, um auf dieser Grundlage die Anwendungsmöglichkeiten der gewonnenen Erkenntnisse erst allgemein und dann an Hand von Beispielen darzustellen. Der Verfasser befindet sich mit seiner Auffassung in guter Gesellschaft, wenn er hervorhebt, daß die Zielbestimmung einer Unternehmung nur auf einer Analyse beruhen kann, in der systematisch Struktur und Handlungsabläufe in der Unternehmung auf ihre starken und schwachen Stellen untersucht werden. In seinem Buch "Fonctions et Täches de Direction Generale" (Paris 1963, S. 123 ff.) entwickelt 0. Gelinier einen ähnlichen Gedanken. Jeder, der mit praktischen Problemen konfrontiert wird, weiß, wie wichtig es für das Management ist, die schwachen und starken Stellen des Unternehmens zu kennen. Was helfen die schönsten und attraktivsten 5

6 "Zielvorstellungen", wenn sie auf Grund einer inneren Schwäche des Unternehmens nicht verwirklicht werden können. Wie oft führt Unkenntnis der Schwachstellen, sei es in der Organisation, im Rechnungswesen, in der Produktionstechnik, in der Finanzstruktur oder im Management selbst, nicht zu Fehlentscheidungen! Zielbestimmung oder, was grundsätzlich dasselbe ist, Festlegung der Unternehmungspolitik kann nicht im luftleeren Raum geschehen; sie bedarf einer vorherigen systematischen Analyse der inneren und äußeren Verhältnisse. Erst dann kann über Ziele und über die Art und Weise, wie sie erreicht werden sollen, vernünftig entschieden werden. Damit sind wir bei der Grundlage jedes Entscheidungsprozesses angelangt, der Gewinnung relevanter Informationen. Bleibt allerdings die Frage, welche Informationen für die Lösung eines bestimmten Problems relevant sind. Diese Frage zu beantworten ist Aufgabe einzelner "managerial sciences", welche die Allgemeine Managementlehre sozusagen in sich aufnimmt. Mit Recht weist Scheuplein auf die Gefahr der Generalisierung von Teiltheorien hin (S. 44). Gerade das amerikanische Schrifttum, das uns Europäern oft die Impulse für eine weitere Vertiefung der Managementproblematik liefert, unterliegt manchmal dieser Täuschung, weil es weitgehend vom Empirismus geprägt ist. Deshalb ist es zu begrüßen, daß der Verfasser in einem kurzen Kapitel (VIII) prägnant die Grenzen der Strategie hervorhebt und klar herausstellt, daß sie zwar ein notwendiges Instrument rationaler Unternehmensführung darstellt, aber gerade, weil "sie Wertung und Sicht des Wesentlichen erfordert", nicht Gegenstand einer geschlossenen allgemeingültigen Theorie sein kann. Erst die Reflexion über Strategie führt zu einer systematischen und logisch aufgebauten Planungstechnik, die dem Manager die notwendige Unterstützung in seiner schöpferischen Tätigkeit liefert. 6

7 Ich bin der Meinung, daß der vorliegende Beitrag eine ausgezeichnete Orientierung über die Problematik der Unternehmensstrategie bietet, und danke Herrn Dr. Harald Scheuplein dafür, daß er sein Manuskript für die Schriften zur Vergleichenden Managementlehre zur Verfügung gestellt hat. Louis Perridon 7

8 Vorwort Die Teilnahme am einjährigen International Teachers Program der Harvard Universität- Graduate School of Business Administration - gab mir die Gelegenheit, über unterschiedliche Ansätze zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme nachzudenken. Eines dieser Probleme kann das Bestimmen von Zweck, Inhalt und Form Unternehmerischen Handeins sein. Jedoch legt die subjektive Forscherentscheidung fest, welchen Ansatz sie wählt; objektive, materielle Forschungsziele fehlen. Deshalb geht es letztlich bei der Untersuchung, worin das Besondere einer bestimmten wissenschaftlichen Konzeption besteht, nicht darum zu werten, sondern festzustellen. Werten kann man wiederum nur mittels eines subjektiven Maßstabs, etwa der Brauchbarkeit der Konzeption für den praktischen Alltag. Läßt sich mit diesem Maßstab der "horizontale Vergleich" als besondere betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise durchführen? (Perridon, Louis: Ansätze und Methodik der Vergleichenden Betriebswirtschaftslehre, in: ZfB, 37. Jahrg. Nr. 11, Wiesbaden 1967, S. 683.) Nach Perridon ist dabei der geographische Vergleich gemeint. Dieser setzt voraus, daß sich eine betriebswirtschaftliche Konzeption einem bestimmten regionalen Raum zwingend zuordnen läßt, etwa die Unternehmenstheorie der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre und die Unternehmensstrategie (Harvard spricht von "Business Policy") der amerikanischen Managementlehre. Dies trifft nicht zu, weil in jedem geographischen Bereich unterschiedliche Forscher verschiedenartige Ansätze vertreten. Anthropologische Faktoren wirken sich zwar tatsächlich aus, müssen aber nicht unbedingt zu dem vorgefundenen Ergebnis führen. 9

9 Die Aussage sollte deshalb erweitert werden: Der horizontale Vergleich ist primär interpersonal angelegt und erst in zweiter Linie international. Harvards Konzeption wird von einer Personengruppe getragen. Aber auch der interpersonale Vergleich bedingt, Vergleichbares miteinander zu vergleichen. Es bleibt offen, ob die Konzeption der Harvard Business School praktische Gestaltungshilfe und die der Unternehmenstheorie Erklärung geben will. Im folgenden wird Anwendbarkeit als Ziel für beide Konzeptionen unterstellt. An Hand dieses Maßstabs lassen sich Unterschiede aufzeigen und daraus Konsequenzen für eine konkrete Unternehmensstrategie ableiten. Sie besagen zwar nichts über ihre objektive Gültigkeit, sind aber andererseits - und darauf kommt es hier entscheidend an - auch nicht notwendig regional gebunden. Daraus folgt der Einwand gegen die Behauptung, die in den USA gewonnenen Erkenntnisse ließen sich nicht auf die Bundesrepublik Deutschland übertragen: Unter der gleichen Voraussetzung - nämlich hier der Brauchbarkeit wissenschaftlicher Aussagen für die Unternehmensführung - sind die Erfahrungen anderer Personen in anderen geographischen Bereichen auf die eigene Situation anwendbar. Ich danke den Herren Prof. Dr. L. Perridon und Dr. W. H. Staehle für ihre Hilfe beim Z'ustandekommen der Schrift. Harald Scheuplein 10

10 Inhaltsverzeichnis I. Das Verhältnis von abstrakter Unternehmenstheorie und konkreter Unternehmensstrategie Seite als Problem Unternehmerischen Handeins.. 13 II. Strategie als Element der allgemeinen Unternehmensführung III. Struktur strategischer Entscheidungen 22 IV. Inhalt der Strategie Zielbestimmung: Planung des Gesamtcharakters des Unternehmens Unternehmenspolitik: Richtlinien für grundsätzliche Verfahrensweisen Organisation: Planung der Hilfsmittel 43 V. Das Wie strategischer Planung VI. Bewertung der Unternehmensstrategie 55 VII. Strategie und betriebliche Hierarchie 57 VIII. Grenzen der Unternehmensstrategie 60 IX. Fallbeispiel Gesellschaft für Vervielfältigungsprodukte 62 Bewertung der Strategie und Vorschläge zur Verbesserung 71 Literaturauswahl

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