Qualitätssysteme in Tiroler Krankenanstalten. ten. Jahresbericht 2011

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1 Qualitätssysteme in Tiroler Krankenanstalten ten Jahresbericht 2011

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Teilnehmende Krankenhäuser Qualitätsstrukturen in Tiroler Krankenanstalten Strategische Verankerung der Qualitätsarbeit Leitbild für das Krankenhaus Qualitätsstrategie Strukturelle Verankerung der Qualitätsarbeit Kommission für Qualitätssicherung (QSK) Koordination der Qualitätsarbeit Qualitäts-Ansprechpersonen in Abteilungen Qualitätsmanagement-Ausbildung Allgemeine Qualitätsmodelle International Organization for Standardization (ISO) European Foundation for Quality Management (EFQM) Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ) Joint Commission International (JCI) Träger- oder krankenhauseigenes QM-System Spezielle Qualitätsmodelle Instrumente der Qualitätsarbeit Prozesse Information über Aufnahmemodalitäten Strukturiertes OP-Management Indirektes Entlassungsmanagement / Übergangspflege Berichte über die Qualitätsarbeit Patientenorientierung Mitarbeiterorientierung Umgang mit Vorschlägen und Beschwerden Hausübergreifende Qualitätsprojekte Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Patientensicherheit und Risikomanagement Instrumente des Risikomanagements Konzepte für Risikomanagement Koordination des Risikomanagements Risikomanagement-Ansprechpersonen in Abteilungen Risikomanagement-Ausbildung Qualitätsprojekte in Tiroler Krankenhäusern Zielgruppe(n) Reichweite Inhaltliche Orientierung Projektevaluierung Projektstatus und Übergang in den Routinebetrieb Literaturverzeichnis

3 Abbildungen und Tabellen Abbildungen Abbildung 3.1: Ist in den Krankenhäusern ein Leitbild definiert? (n = 13)... 9 Abbildung 3.2: Abbildung 3.3: Abbildung 3.4: Abbildung 3.5: Abbildung 3.6: Abbildung 3.7: Abbildung 3.8: Abbildung 3.9: QSK-Vertreterinnen und -Vertreter nach Berufsgruppen (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) Informationen, die die QSK regelmäßig erhält (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) Wer koordiniert die Umsetzung der Qualitätsarbeit? (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) In wie vielen Abteilungen gibt es definierte Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für Qualitätsarbeit? (n = 7) Ist in den Krankenhäusern ein allgemeines Qualitätsmodell implementiert oder geplant? (n= 13) Allgemeine Qualitätsmodelle (Implementierungsstand und Reichweite) (n=12, Mehrfachnennungen möglich) Häufigkeit der Anwendung und Reichweite von Richtlinien, Leitlinien und klinischen Pfaden (n=13, Mehrfachantworten möglich) Wie werden die Zuweiser über Aufnahmemodalitäten informiert? (n=13, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.10: Umsetzung des OP-Management (n= 13, Mehrfachantworten möglich) 21 Abbildung 3.11: Ist ein indirektes Entlassungsmanagement/Übergangspflege implementiert? (n = 13) 22 Abbildung 3.12: Erstellen die Krankenhäuser regelmäßig einen Bericht über die Qualitätsarbeit? (n = 13) 23 Abbildung 3.13: Werden die Qualitätsberichte veröffentlicht? (n =11) Abbildung 3.14: Wie werden die Patientinnen und Patienten auf Ihre Rechte aufmerksam gemacht? (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.15: In welchen Intervallen erfolgen die Patientenbefragungen? (n=12) Abbildung 3.16: Themengebiete von Patientenbefragungen (n= 12, Mehrfachantworten möglich)

4 Abbildung 3.17: Ergebnisse der Patientenbefragungen ergehen an folgende Stellen (n=12, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.18: Themengebiete von Mitarbeiterbefragungen (n=12, Mehrfachantworten möglich)...29 Abbildung 3.19: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen ergehen an folgende Stellen (n=12, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.20: Für welche Mitarbeitergruppen werden die Fort- und Weiterbildungen strukturiert erfasst? (n= 12, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.21: Ist ein Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung bzw. ein betriebliches Gesundheitsmanagement etabliert? (n = 13) 32 Abbildung 3.22: Wie werden Vorschläge und Beschwerden der Patientinnen und Patienten erhoben? (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.23: Informationen zu Vorschlägen und Beschwerden der Patientinnen und Patienten ergehen an folgende Stellen (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.24: Gibt es für die Bearbeitung von Beschwerden ein systematisches Vorgehen (strukturiertes Beschwerdemanagement)? (n= 13) Abbildung 3.25: Gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? (n= 13) Abbildung 3.26: Teilnahme an hausübergreifenden Qualitätsprojekten (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) Abbildung 3.27: Daten, Auswertungen oder Informationen auf deren Basis kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert werden (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 3.28: Ist in den Krankenhäusern das Modell/Konzept eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) verankert? (n= 13) Abbildung 3.29: Sind Instrumente des Risikomanagements in Verwendung? (n= 13) Abbildung 3.30: Art der Meldung bei hausinternen/trägerinternen Fehlermelde- und Lernsystemen (n= 5) Abbildung 3.31: Art der Durchführung von Risikoanalysen (n= 8) Abbildung 3.32: Koordination des Risikomanagements in den Krankenanstalten (n= 13) Abbildung 3.33: In wie vielen Abteilungen gibt es definierte Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für Risikomanagement? (n= 8)

5 Abbildung 4.1: Zielgruppe/n der Projekte (n=48, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 4.2: Reichweite der Projekte (n= 48) Abbildung 4.3: Inhaltliche Orientierung der Projekte (n= 48, Mehrfachantworten möglich) Abbildung 4.4: Projektevaluierung (n= 48) Abbildung 4.5: Übergang in den Routinebetrieb (n=48)

6 Abkürzungsverzeichnis A-IQI AUVA BIQG B-VG BMG EFQM GQG ISO JCI KAKuG KTQ KVP n QSK RM VZÄ WHO Austrian Inpatient Quality Indicators Allgemeine Unfallversicherungsanstalt Bundesinstitut für Qualität im Gesundheitswesen Bundes-Verfassungsgesetz Gesundheitsministerium für Gesundheit European Foundation for Quality Management Gesundheitsqualitätsgesetz (Bundesgesetz zur Qualität von Gesundheitsleistungen International Organization for Standardization Joint Commission International Bundesgesetz über Krankenanstalten und Kuranstalten Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Umfang der Stichprobe Kommission für Qualitätssicherung Risikomanagements Vollzeitäquivalente World Health Organization 6

7 1 Einleitung Die österreichische Qualitätsstrategie (GÖG/BIGQ 2010) sieht Qualitätsberichterstattung über alle Sektoren des Gesundheitswesens vor. Ein Element davon ist die regelmäßige Berichterstattung über die Qualitätssysteme in den verschiedenen Gesundheitseinrichtungen. Diese Berichterstattung gibt einen Überblick über die Kapazitätsentwicklung von systematischer Qualitätsarbeit in Österreich und kann damit zum Ausgangspunkt für Steuerungsimpulse des Bundes, der Länder, der Sozialversicherung und der Gesundheitsdienstanbieter werden. Gleichzeitig stellt ein derartiges Berichtswesen auch ein Anreizsystem für die einzelnen Einrichtungen dar, ihre Kapazitäten für Qualitätsarbeit mit anderen zu vergleichen und zu verbessern. In der KaKuG-Novelle 2011 wurde die Verpflichtung zur Teilnahme aller Krankenanstalten (dazu zählen auch die stationären Rehabilitationseinrichtungen) an der regelmäßigen österreichweiten Qualitätsberichterstattung und zur entsprechenden Datenmeldung verankert. Qualitätsstrukturen in Tiroler Krankenhäusern Der vorliegende Bericht dokumentiert den Entwicklungsstand der Qualitätsstrukturen und -arbeit in 13 privaten und öffentlichen bettenführenden Krankenhäusern des Bundeslandes Tirol für das Erhebungsjahr An dieser Stelle sei allen beteiligten Personen gedankt, die diesen Bericht durch ihre aktive Teilnahme an der Qualitätsplattform und Dateneingabe ermöglicht haben. 7

8 2 Teilnehmende Krankenhäuser Laut Krankenanstalten-Verzeichnis gibt es in Tirol mit Stand Jahr 2011 insgesamt 13 private Krankenanstalten, von denen alle zur Teilnahme an der Qualitätsberichterstattung für das Jahr 2011 eingeladen wurden. Anderen Krankenanstalten, z. B. stationäre Rehabilitationseinrichtungen oder spezielle Einrichtungen der Langzeitversorgung wurden für diesen Bericht nicht mit einbezogen. Von den 13 kontaktierten Häusern nahmen 13 an der Befragung teil und trugen die Daten auf der Qualitätsplattform ein. Der Rücklauf betrug somit 100 Prozent. Bezogen auf die Bettenzahl (tatsächliche Betten; z. B. Datenstand des Jahres 2010 für das Berichtsjahr 2011) decken die teilnehmenden Krankenhäuser 100 Prozent der Krankenhausbetten in Akutspitälern ab. Alle teilnehmenden Krankenhäuser sind in Tabelle 2.1 angeführt. Tabelle 2.1 Teilnehmende Krankenhäuser KaNr K704 K706 K707 K708 K709 K714 K715 K717 K719 K720 K722 K731 K732 Krankenhaus Landeskrankenhaus Hall in Tirol Landeskrankenhaus Universitätsklinik Innsbruck Landeskrankenhaus Hochzirl Sanatorium Kettenbrücke Privatklinik Hochrum - Sanatorium der Kreuzschwestern Innsbruck Bezirkskrankenhaus Lienz Landeskrankenhaus Natters Bezirkskrankenhaus Reutte Bezirkskrankenhaus St. Johann in Tirol Bezirkskrankenhaus Schwaz Krankenhaus St. Vinzenz Zams Bezirkskrankenhaus Kufstein Kursana Sanatorium Wörgl 8

9 3 Qualitätsstrukturen in Tiroler Krankenanstalten In fünf Abschnitten werden Qualitätsstrukturen und Qualitätsarbeit in Tiroler Krankenhäusern beschrieben. Die ersten beiden Abschnitte widmen sich der strategischen und strukturellen Verankerung von Qualitätsarbeit in den Spitälern. Qualitätsmodelle, wie z. B. ISO, EFQM oder KTQ, finden sich im 3. Abschnitt. Mit den verschiedenen Instrumenten der Qualitätsarbeit, wie z. B. Prozesse, Patienten- und Mitarbeiterbefragungen, hausübergreifende Qualitätsprojekte, kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und dem Thema Patientensicherheit/Risikomanagement schließen die Abschnitte 4 und 5 das Kapitel. 3.1 Strategische Verankerung der Qualitätsarbeit Leitbild für das Krankenhaus Von 13 Krankenhäusern definierten 5 ein Leitbild (39 %). In 6 Häusern wird derzeit ein Leitbild erarbeitet, 2 Häuser haben keines. Bei dieser Frage wurde explizit nach einem Leitbild für das ganze Krankenhaus gefragt nicht gemeint waren Leitbilder für einzelne Krankenhausbereiche (z. B. Leitstellen-Leitbild) oder Berufsgruppen (z. B. Pflege-Leitbild). Abbildung 3.1: Ist in den Krankenhäusern ein Leitbild definiert? (n = 13) Wer sich genauer über Inhalte von Leitbildern einzelner Häuser informieren möchte, kann dies über den Spitalskompass tun, der im Internet unter kostenlos abrufbar ist. 9

10 3.1.2 Qualitätsstrategie In 9 Krankenhäusern (69 %) ist eine Qualitätsstrategie schriftlich definiert. Davon haben alle Einrichtungen aus der Strategie konkrete Qualitätsziele abgeleitet. In 8 Einrichtungen werden diese Ziele auch evaluiert. Ebenfalls in 8 Häusern wird die Qualitätsstrategie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommuniziert. 3.2 Strukturelle Verankerung der Qualitätsarbeit Kommission für Qualitätssicherung (QSK) Die Einrichtung einer Kommission für Qualitätssicherung (auch Qualitätssicherungskommission, QSK oder Qualitätsmanagementkommission) ist im Bundesgesetz über Krankenanstalten und Kuranstalten (KAKuG) 5b (4) verankert. Neben den Bundesvorgaben sind in den jeweiligen Landesgesetzen die Vertreterinnen und Vertreter nach Berufsgruppen aufgelistet, die dieser Kommission zumindest angehören müssen. Auch die Aufgaben der QSK sind in den genannten Gesetzen geregelt. Mitglieder der QSK Insgesamt wurden von den teilnehmenden Spitälern 130 Mitglieder in Qualitätssicherungskommissionen rückgemeldet. Im Durchschnitt besteht eine QSK aus 10 Personen. Die zahlenmäßig am häufigsten vertretene Berufsgruppe in den Qualitätssicherungskommissionen ist der ärztliche Dienst gefolgt vom Verwaltungsdienst. An dritter Stelle liegt die Berufsgruppe des Pflegedienstes. 10

11 Abbildung 3.2: QSK-Vertreterinnen und -Vertreter nach Berufsgruppen (n =11, Mehrfachnennungen möglich) Geschäftsordnung für die QSK In 8 Krankenhäusern (62 %) gibt es für die QSK eine Geschäftsordnung. 11

12 Informationsquellen für die QSK Abbildung 3.3 gibt Auskunft über die Informationsquellen für die QSK. Die QSK von allen Krankenhäusern erhalten Informationen aus Ergebnisse von Zufriedenheitsbefragungen (z.b. Patienten- /Mitarbeiterbefragungen) sowie Informationen über laufende Projekte (inkl. bauliche Maßnahmen). Sonstige Informationen wurden von einem Krankenhaus als Antwortmöglichkeit gewählt. Abbildung 3.3: Informationen, die die QSK regelmäßig erhält (n=13, Mehrfachnennungen möglich) Koordination der Qualitätsarbeit Die Umsetzung der Qualitätsarbeit wird in den verschiedenen Spitälern unterschiedlich koordiniert. In 7 der Häuser wird diese Aufgabe von mehreren Stellen gleichzeitig wahrgenommen, in den anderen 6 Häusern von einer Stelle. 12

13 Koordinierende Stellen In 9 Häusern sind interne Abteilungen bzw. Stabsstellen für Qualität oder Qualitätsmanager/innen bzw. Qualitätsbeauftragte (inkl. gemischte Abteilung oder Person für QM und RM) für die Koordination zuständig. In 2 Häusern übernimmt diese Aufgabe ausschließlich die Kollegiale Führung/Geschäftsführung. In 6 Häusern ist auch die Qualitätssicherungskommission koordinierend tätig., In 2 Häusern sind externe Abteilungen für Qualität oder Qualitätsmanager/innen bzw. Qualitätsbeauftragte des Träger (inkl. gemischte Abteilung oder Person für QM und RM) alleinig für die Koordination zuständig. In den anderen Häusern sind mehrere Stellen gleichzeitig für die Koordination der Umsetzung von Qualitätsarbeit zuständig. Zusätzlich sind noch andere Stellen oder Abteilungen in die Koordination eingebunden, so wurden unter der Kategorie Sonstige z. B. TILAK-Abt. Qualitätsentwicklung und auch Verantwortungsbereich der Abteilungsleiter genannt. Abbildung 3.4: Wer koordiniert die Umsetzung der Qualitätsarbeit? (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) Vollzeitäquivalente und Köpfe für die Koordination der Qualitätsarbeit in den Krankenhäusern 8 Häuser (62 %) können angeben, wie viele Vollzeitäquivalente (VZÄ) für die Koordination der Umsetzung von Qualitätsarbeit in den Krankenhäusern besetzt sind. In Summe wurden 16,9 VZÄ rückgemeldet, der Durchschnitt liegt bei 2,1 VZÄ je Haus, der Median beträgt 1,4 VZÄ. 13

14 Die 16,9 VZÄ verteilen sich auf insgesamt 37 Personen (Köpfe). Die Angaben sprechen von 1 Person/en bis hin zu 10 Personen pro Haus. Durchschnittlich beschäftigen sich in diesen 8 Häusern 4,4 verschiedene Personen (nicht VZÄ) mit der Koordination der Umsetzung von Qualitätsarbeit. Der Median liegt bei 4 Personen. 5 Häuser (38 %) können zu den VZÄ keine Angabe machen. Davon erfolgte in 2 Krankenhäusern die Koordination ausschließlich über extern (d. h. über eine Abteilung für Qualität bzw. Qualitätsmanager/in oder einer/einem Qualitätsbeauftragte/r des Trägers (inkl. gemischte Abteilung oder Person für QM und RM)) und eine Angabe der VZÄ war daher nicht ermittelbar. Auch jene Häuser, die keine VZÄ ermitteln konnten und die Koordination nicht extern erfolgte, gaben die Anzahl der Personen (Köpfe) an, die mit der Koordination der Umsetzung von Qualitätsarbeit betraut sind. In diesen 13 Häusern wurden hierfür 57 Personen (nicht VZÄ) angeführt. Die Angaben sprechen von einer Person bis hin zu 10 Personen. Durchschnittlich beschäftigen sich in diesen 13 Häusern 4,4 verschiedene Personen (nicht VZÄ) mit der Koordination der operativen Qualitätsarbeit. Der Median liegt bei 4 Personen Qualitäts-Ansprechpersonen in Abteilungen 7 Krankenhäuser (54 %) geben an, in den Abteilungen Ansprechpersonen für Qualitätsarbeit definiert zu haben. Davon 4 Häuser in allen Abteilungen, ein Haus in vielen Abteilungen und 2 Häuser in einigen Abteilungen. Abbildung 3.5: In wie vielen Abteilungen gibt es definierte Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für Qualitätsarbeit? (n = 7) 14

15 3.2.4 Qualitätsmanagement-Ausbildung Kein Krankenhaus gibt an, dass in ihrem Haus kein/keine Mitarbeiter/innen mit spezieller Qualitätsmanagement-Ausbildung gibt. Eine genaue Angabe der Zahl von Mitarbeiter/innen ist in 10 Krankenhäusern möglich. Insgesamt sind dies 110 Personen. Der Durchschnitt liegt bei 11,0 Personen pro Haus (Ø bezogen auf 10 Krankenhäuser), der Median liegt bei 2 Personen. In 3 Krankenhäusern war die genaue Zahl der Mitarbeiter/innen mit einer Qualitätsmanagement- Ausbildung nicht ermittelbar. Die Einrichtungen gaben daher eine Schätzung an. Diese betrug in 2 Häusern 1-5 Personen, in einem Haus 6-10 Personen. 3.3 Allgemeine Qualitätsmodelle 2 Krankenhäuser (15 %) hatten im Jahr 2011 ein allgemeines Qualitätsmodell (wie beispielsweise ISO, EFQM oder KTQ) für das ganze Haus oder zumindest für Teile der Organisation implementiert. Weitere 7 Häuser (54 %), die bisher noch kein allgemeines Modell implementiert hatten, planen die Einführung eines. in den meisten Fällen für die Jahre 2012 bis 215. Die verbleibenden 4 Spitaler (31 %) hatten im Jahr 2011 kein allgemeines Qualitätsmodell implementiert und dies auch nicht geplant. Abbildung 3.6: Ist in den Krankenhäusern ein allgemeines Qualitätsmodell implementiert oder geplant? (n= 13) 15

16 Abbildung 3.7 zeigt, welche allgemeine Qualitätsmodelle in den Krankenhäusern implementiert bzw. geplant sind. Zudem wird unterschieden, ob dies für die gesamte oder nur für Teile der Einrichtung zutrifft. Zu beachten ist, dass hier Mehrfachnennungen möglich sind. Abbildung 3.7: Allgemeine Qualitätsmodelle in der gesamten oder Teile der Organisation implementiert oder geplant. (Implementierungsstand und Reichweite) (n=12, Mehrfachnennungen möglich) 16

17 3.3.1 International Organization for Standardization (ISO) ISO implementiert Im Erhebungsjahr hatten 2 Spitäler das Qualitätsmodell ISO implementiert. In keinem Krankenhaus organisationsweit, in 2 Häusern in Teilen der Organisation. Folgende Bereiche wurden u. a. häufig genannt: Krankenpflegeschule, in einem Haus insgesamt 19 Bereiche. ISO in Planung In 2 Krankenhäusern waren im Jahr 2011 eine ISO-Einführung bzw. -Ausweitung in Planung: In keinem Haus für die gesamte Organisation, in 2 Häusern für Teile der Organisation. Folgende Bereiche wurden hier u. a. genannt: Labor, Zentrallabor. Die voraussichtliche Einführung ist meist für das Jahr 2012 und 2015 vorgesehen European Foundation for Quality Management (EFQM) EFQM - implementiert Im Jahr 2011 hatte kein Krankenhaus das Qualitätsmodell EFQM implementiert, weder für die gesamte Einrichtung noch für Teile der Organisation. EFQM in Planung Die Einführung von EFQM ist in 2 Häuser geplant, in einer Einrichtung für die gesamte Organisation in einem Haus für Teile davon. Als Zeithorizont für die Implementierung werden die Jahre 2015 angegeben Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ) KTQ implementiert Im Jahr 2011 hatte kein Krankenhaus KTQ organisationsweit implementiert, weder für die gesamte Einrichtung noch für Teile der Organisation. 17

18 KTQ in Planung Die Einführung von KTQ ist in 6 Häuser geplant, in allen Einrichtungen für die gesamte Organisation. Die Häuser planen die Einführung für die Jahre 2012 bis Joint Commission International (JCI) JCI - implementiert Im Jahr 2011 hatte kein Krankenhaus das Qualitätsmodell JCI implementiert, weder für die gesamte Einrichtung noch für Teile der Organisation. JCI in Planung Die Einführung von JCI ist auch in keinem Haus geplant, weder für die gesamte Organisation noch für Teile Träger- oder krankenhauseigenes QM-System Träger- oder krankenhauseigenes QM-System - implementiert Im Jahr 2011 hatte kein Krankenhaus ein träger- oder krankenhauseigenes QM-System implementiert, weder für die gesamte Einrichtung noch für Teile der Organisation. Träger- oder krankenhauseigenes QM-System in Planung Die Einführung eines träger- oder krankenhauseigenes QM-Systems ist auch in keinem Haus geplant (14280), weder für die gesamte Organisation noch für Teile davon. 3.4 Spezielle Qualitätsmodelle Sonstige spezielle Qualitätsmodelle 6 Krankenhäuser gaben an, ein sonstiges spezielles Qualitätsmodell implementiert zu haben. Genannt wurden EUSOMA, Zertifizierung Stillfreundliches Krankenhaus durch WHO, ISO 15189, Zertifizierung 18

19 Brustgesundheitszentrum Osttirol, monatliche Qualitätskontrolle im Labor nach RiliBÄK u. jährliche Qualitätskontrolle nach ÖQUASTA, imedon-zertifikat Patientenfreundliche Webseite (Homepage) Diagnostik durch standardisierte klinische Interviews, Anwendung von Screening-Verfahren sowie psychometrischer Testverfahren. 3.5 Instrumente der Qualitätsarbeit Prozesse Richtlinien, Leitlinien und klinische Pfade sind Standards, die idealtypische Abläufe und Verfahrensweisen beschreiben. Am häufigsten sind in den Krankenhäusern Leitlinien und Checklisten in Verwendung. 11 Häuser (85 %) geben an, diese beiden Instrumente im Einsatz zu haben. Richtlinien sind in 11 Häusern (85 %), klinische Pfade sind in 9 Häusern in Verwendung (69 %), SOPs, Prozessbeschreibungen in 11 Häusern, Checklisten in 12 Häusern und QM-Handbücher in 8 Häuser. Leitlinien kommen mehrheitlich in vielen Abteilungen, Richtlinien kommen mehrheitlich in allen Abteilungen zum Einsatz, klinische Pfade mehrheitlich in einigen Abteilungen. Abbildung 3.8: Häufigkeit der Anwendung und Reichweite von Richtlinien, Leitlinien und klinischen Pfaden (n= 13, Mehrfachantworten möglich) 19

20 Neben den oben genannten Standards kommen in den Krankenhäusern keine weiteren Instrumente zum Einsatz. Es wurden daher hierzu von 13 Häusern keine Eingaben gemacht Information über Aufnahmemodalitäten Alle 13 (100 %) Krankenhäuser informieren ihre Zuweiser über die Aufnahmemodalitäten in ihren Häusern. 7 Krankenhäuser tun dies über die Webseite, 8 Häuser mittels eines Info-Blattes bzw. eines Info-Briefes, 8 Häuser über eigen Zuweiser-Veranstaltungen und 7 Häuser im Rahmen von Bezirksärztetreffen. Sonstige Möglichkeiten zur Informationsweitergabe nutzten 2 Krankenhäuser. Folgende wurden genannt: Newsletter, telefonisch/persönlich. Abbildung 3.9: Wie werden die Zuweiser über Aufnahmemodalitäten informiert? (n= 13, Mehrfachantworten möglich) 20

21 3.5.3 Strukturiertes OP-Management Ein strukturiertes OP-Management findet in 11 Krankenhäuser (85 % Prozent) Verwendung. Davon haben 6 Krankenhäuser ein eigenes OP-Statut, 10 Häuser eine/n OP-Koordinator/in und 5 Häuser eine/n OP- Manager/in. Die Einführung eines strukturierten OP-Managements hat ein Krankenhaus geplant. Abbildung 3.10: Umsetzung des OP-Management (n=13, Mehrfachantworten möglich) Indirektes Entlassungsmanagement / Übergangspflege Ein indirektes Entlassungsmanagement bzw. eine Übergangspflege ist in 4 Krankenhäuser implementiert. Eine Einführung ist in 4 Häusern geplant. 21

22 Abbildung 3.11: Ist ein indirektes Entlassungsmanagement/Übergangspflege implementiert? (n = 13) Berichte über die Qualitätsarbeit 11 Krankenhäuser (85 %) erstellen regelmäßig einen Bericht über ihre Qualitätsarbeit oder liefern einen Beitrag für einen Sammelbericht (z. B. trägerweiten Bericht). Bei einem weiteren Haus ist dies in Planung. 22

23 Abbildung 3.12: Erstellen die Krankenhäuser regelmäßig einen Bericht über die Qualitätsarbeit? (n = 13) 2 der Häuser (15 %) publizieren ihre hauseigenen Berichte bzw. den Sammelbericht des Trägers/des Fonds/des Landes und ist für die Öffentlichkeit verfügbar. Ein Haus (8 %) veröffentlichen den Bericht in zwei unterschiedlichen Versionen (einen für die Öffentlichkeit, einen für die interne Verwendung). 7 Krankenhäuser (54 %) veröffentlichen den Qualitätsbericht nicht, ist somit nur für die interne Verwendung bzw. für eine Meldung an den Träger / Fonds/Land gedacht. 23

24 Abbildung 3.13: Werden die Qualitätsberichte veröffentlicht? (n =11) Fast alle Qualitätsberichte werden jährlich erstellt (in 85 % der Fälle), in keinem Haus erfolgt dies in längeren Abschnitten Patientenorientierung Patientenrechte Die Krankenhäuser informieren ihre Patientinnen und Patienten über Patientenrechte mittels mündlicher Aufklärung, Broschüren, Informationsblätter, Plakate, Informationstafeln, Patienteninfomappe, Website, Anlaufstelle Büro für Patientenanliegen. 24

25 Abbildung 3.14: Wie werden die Patientinnen und Patienten auf ihre Rechte aufmerksam gemacht? (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter/innen zum Thema 'Patientenrechte' finden in 2 der Krankenhäuser statt (15 %) Patientenbefragungen Patientenbefragungen werden in allen 13 Krankenhäusern durchgeführt. 2 Krankenhäuser nehmen an der Patientenzufriedenheitsbefragung der GÖG teil. Die Ergebnisse der Befragung werden weitergeleitet an: alle MitarbeiterInnen in 8 %, an befragte Abteilungen in 8 %, an Qualitäts- und/oder Risikomanagement in 15 %, an Qualitätssicherungskommission in 8 % und an kollegiale Führung/Geschäftsführung in 15 %. 12 Krankenhäuser führen andere Patientenbefragungen durch. In 75 Prozent der Häuser in allen Abteilungen mit Patientenkontakt, in 25 Prozent nur in einigen Abteilungen mit Patientenkontakt. 25

26 67 Prozent führen die Befragungen kontinuierlich durch, 8 Prozent befragen einmal pro Jahr, innerhalb eines begrenzten Zeitraums, 17 Prozent in Abständen von zwei oder mehr Jahren und in einem Haus in der Mischform aus den genannten Möglichkeiten. Abbildung 3.15: In welchen Intervallen erfolgen die Patientenbefragungen? (n=12) Am häufigsten werden Patientinnen und Patienten zu den Themen Betreuungs- und Behandlungsqualität, Service/Hotelqualität (inkl. Essen) und Patienteninformation, Aufklärung, Kommunikation befragt. 26

27 Abbildung 3.16: Themengebiete von Patientenbefragungen (n= 12, Mehrfachantworten möglich) Die Ergebnisse aus den Patientenbefragungen ergehen am häufigsten an die kollegiale Führung/Geschäftsführung. Meist werden die Ergebnisse auch an das Qualitäts- und/oder Risikomanagement bzw. an die Qualitätssicherungskommission rückgemeldet. 27

28 Abbildung 3.17: Ergebnisse der Patientenbefragungen ergehen an folgende Stellen (n=12, Mehrfachantworten möglich) Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterbefragung 12 Krankenhäuser (92 %) führen Mitarbeiterbefragungen durch. In 83 Prozent der Fälle werden alle Mitarbeiter/-innen befragt, in 17 Prozent Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einigen ausgewählten Bereichen. In einem Krankenhaus (8 %) werden die Mitarbeiterbefragungen jährlich durchgeführt, in den anderen Häusern erfolgen diese in längeren Abständen oder unregelmäßig. 28

29 Am häufigsten werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den Themen Zusammenarbeit/Kommunikation/Information, Führung, Motivation, Arbeitsplatz/Mitarbeitersicherheit, Unternehmenskultur/Werte/Kollegialität, Aus- und Weiterbildung befragt. Abbildung 3.18: Themengebiete von Mitarbeiterbefragungen (n=12, Mehrfachantworten möglich) Die Ergebnisse aus den Mitarbeiterbefragungen ergehen am häufigsten an die kollegiale Führung/Geschäftsführung. Weiters werden die Ergebnisse auch an Qualitäts- und/oder Risikomanagement, Qualitätssicherungskommission, Träger, alle MitarbeiterInnen, Betriebsrat/Personalvertretung, befragte Abteilungen rückgemeldet. 29

30 Abbildung 3.19: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen ergehen an folgende Stellen (n=12, Mehrfachantworten möglich) Strukturierte Mitarbeitergespräche In 12 Krankenhäusern (92 %) werden strukturierte Mitarbeitergespräche durchgeführt. In 5 dieser Häuser (42 %) werden mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ansonsten nur in einigen Bereichen strukturierte Mitarbeitergespräche durchgeführt. Die Gespräche erfolgen bei 75 Prozent der Häuser einmal im Jahr, bei den restlichen 25 Prozent in längeren Abständen bzw. unregelmäßig Strukturierte Erfassung der Fort- und Weiterbildung In 13 Krankenhäusern (100 %) werden die Fort- und Weiterbildungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter strukturiert erfasst. 30

31 5 Krankenhäuser erfassen diese für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 8 Krankenhäuser für einzelne Mitarbeitergruppen. Dabei werden am häufigsten die Fort- und Weiterbildungen von Pflegedienst erfasst, dahinter liegen jene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung (inkl. Technischer Dienst, Wirtschaftsbereich, QM, RM, etc.). Abbildung 3.20: Für welche Mitarbeitergruppen werden die Fort- und Weiterbildungen strukturiert erfasst? (n= 12, Mehrfachantworten möglich) 12 von 13 Krankenhäuser haben eine zentrale Koordination der Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen (z.b. Fortbildungsbeauftragte/r im Krankenhaus oder des Trägers). 5 haben dies für alle Mitarbeitergruppen und 7 für einzelne Mitarbeitergruppen implementiert. Die Berufsgruppen Pflegedienst und Ärztlicher Dienst, sowie Medizinisch-technische Dienste sind die am häufigsten genannten Mitarbeitergruppen Betriebliche Gesundheitsförderung / Betriebliches Gesundheitsmanagement In 4 Krankenhäuser ist ein Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung / betrieblichen Gesundheitsmanagement bereits etabliert, in 4 Häusern ist ein solches geplant. 31

32 Abbildung 3.21: Ist ein Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung bzw. ein betriebliches Gesundheitsmanagement etabliert? (n =13) Folgende verhaltensbezogene Maßnahmen werden von den Häusern gesetzt: Schulungen (Zytostatika, Hygiene, Kinästhetik etc.), Dienstanweisungen, z.b. Kommunikationsschulungen, FK-Schulungen, Precamp(wöchentliche Seminarreihe für die Einschulung neuer MA, Fußpflege, Massagen, Supervision, Schulungen und Fortbildungen, Nichtraucher-Bereiche, Sicherheitsvorkehrungen, Hebehilfen, Umweltmanagement. Folgende verhältnisbezogenen Maßnahmen werden gesetzt: Arbeitsplatzevaluierungen durch SFK, z.b. Rückenschule, sportliche Seminare, die Erweiterung des Gesundheitsbegriffs bei den handelnden Personen (Projektgruppe, Führungskräfte) und weiters bei jedem/jeder einzelnen MitarbeiterIn, der Aufbau geeigneter interner personeller Ressourcen für eine erfolgreiche Umsetzung, der Aufbau geeigneter Kommunikationsstrukturen für das Gesundheitsmarketing, die Sensibilisierung der Führungskräfte zu den Kernthemen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur, Implementierung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils, Kommunikationstrainings Arzt Patient, Teamtrainings in der verschiedenen Abteilungen. Folgende verhaltensbezogene Maßnahmen werden von den Häusern geplant: Identifizierung im Rahmen eines laufenden Projektes, Aktionstage zur gesunden Ernährung am Arbeitsplatz (z.b. Tag des Wassers, Ernährung im Nachtdienst), Informationen zur Ernährung in der Hauszeitung, gesunde Rezepte & Kochkurse für MitarbeiterInnen. Folgende verhältnisbezogenen Maßnahmen werden geplant: Identifizierung im Rahmen eines laufenden Projektes, gesunde Ernährung am Arbeitsplatz - neues, gesundes Angebot im MitarbeiterInnen- Restaurant - auch Frühstück, Fitnessabo für MitarbeiterInnen in der Physiotherapie, Firmenlauf - Teil- 32

33 nahme & Sponsoring, Arbeitszeitmodelle, Schulferien, 2h/Jahr. Einzelsupervision: Gutschein für Beratung Umgang mit Vorschlägen und Beschwerden Erheben von Patientenbeschwerden und -vorschlägen Alle Krankenhäuser bieten ihren Patientinnen und Patienten die Möglichkeit an, Vorschläge und Beschwerden zu deponieren. Am häufigsten kommen Beschwerdebögen/Vorschlags- bzw. Beschwerdebriefkästen sowie Patientenbefragung zum Einsatz. Abbildung 3.22: Wie werden Vorschläge und Beschwerden der Patientinnen und Patienten erhoben? (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Die Informationen aus Vorschlägen und Beschwerden ergehen in den Krankenhäusern an kollegiale Führung/Geschäftsführung, der/die PatientIn bekommt eine individuelle Rückmeldung, an betroffene Abteilungen/Stationen bzw. MitarbeiterInnen, an das Qualitäts- und/oder Risikomanagement, an die Qualitätssicherungskommission, an Ombudsfrau bzw. mann/beschwerdestelle und an die Träger. 33

34 Abbildung 3.23: Informationen zu Vorschlägen und Beschwerden der Patientinnen und Patienten ergehen an folgende Stellen (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Strukturiertes Beschwerdemanagement 10 Krankenhäuser (77 %) haben ein strukturiertes Beschwerdemanagement, d. h. ein systematisches Vorgehen zur Bearbeitung von Beschwerden, implementiert, ein Haus plant eine Einführung. 34

35 Abbildung 3.24: Gibt es für die Bearbeitung von Beschwerden ein systematisches Vorgehen (strukturiertes Beschwerdemanagement)? (n= 13) Betriebliches Vorschlagswesen/ Ideenmanagement 7 Krankenhäuser (54 %) geben an, ein betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingerichtet zu haben, in 3 Häusern ist es in Planung. 35

36 Abbildung 3.25: Gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? (n= 13) Hausübergreifende Qualitätsprojekte Qualitätssicherung findet in den Krankenhäusern meist nicht nur hausintern statt - 9 Krankenhäuser (69 %) nehmen an hausübergreifenden Qualitätsprojekten teil. 6 Krankenhäuser nehmen an den Qualitätsregistern nach dem ÖGS 2010 teil. Am häufigsten angegeben wird die Teilnahme an Geburtenregister, Endoprothesenregister, Tumorregister, Stroke-Unit-Register, Perinatalerhebung, Österreichisches Dialyse und Transplantationsregister ÖDTR, Kardiologie-Register und das Herzchirurgieregister. 3 Krankenhäuser (33 %) nehmen an weiteren Qualitätsregistern teil. Am häufigsten erfolgt die Teilnahme an Herzschrittmacher-/Loop-Recorder-Register (lt. MPG) und Chirurgie-Register der GÖG/Qualitätssicherung in der Chirurgie. Unter der Kategorie sonstige Qualitätsregister werden folgende genannt: Schlaganfallregister, Tumorregister Senologie, Schlaganfall Ergänzungsdatensatz, Tumorregister des Landes Tirol Geburtenregister des Landes Tirol Prothesenregister des landes Tirol Diabetesregister, Schlaganfallregister. 3 Krankenhäuser (33 %) nehmen an weiteren Qualitätsprojekten teil. Am häufigsten werden genannt: Ringversuche (Labor) und KISS. 36

37 Ein Krankenhaus nimmt an den Wettbewerben / Ausschreibungen zu Qualitätspreisen teil. Folgenden wurden genannt: Wundambulanz. Die Kategorie sonstige Qualitätsprojekte wurde von 4 Häusern gewählt. Abbildung 3.26: Teilnahme an hausübergreifenden Qualitätsprojekten (n= 13, Mehrfachnennungen möglich) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) In allen befragten Krankenhäusern werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert, die auf unterschiedlichen Daten, Auswertungen oder Informationen basieren. Am häufigsten verwendet werden hierfür Daten aus der Patientenbefragung. 37

38 Abbildung 3.27: Daten, Auswertungen oder Informationen auf deren Basis kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert werden (n=13, Mehrfachantworten möglich) Die Kategorie Sonstige wurden von einem Haus genannt. In 6 der Krankenhäuser ist das Modell/Konzept eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verankert, weitere 15 Prozent planen die Implementierung eines solchen. 38

39 Abbildung 3.28: Ist in den Krankenhäusern das Modell/Konzept eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) verankert? (n= 13) 3.6 Patientensicherheit und Risikomanagement Instrumente des Risikomanagements Im Erhebungsjahr war in 12 Krankenhäusern (92 %) zumindest ein Instrument des Risikomanagements in Verwendung und in keinem Haus war deren Einsatz in Planung. 39

40 Abbildung 3.29: Sind Instrumente des Risikomanagements in Verwendung? (n= 13) Am häufigsten zum Einsatz kommen Checklisten für ein strukturiertes Vorgehen in besonders gefahrengeneigten Situationen (z. B. OP-Checkliste der WHO) gefolgt von Risikoanalysen. Unter dem Punkt Sonstige wurden keine weiteren Instrumente des Risikomanagements genannt. Bei den in Planung befindlichen Instrumenten kommen am häufigsten folgende zum Einsatz: Hausinterne/Trägerinterne Fehlermelde- und Lernsysteme (Reporting & Learning-Systeme) und Übergreifende Fehlermelde- und Lernsysteme (z. B. CIRSmedical.at). Tabelle 3.1: Instrumente des Risikomanagements (n= 13, Mehrfachantworten möglich) Instrument In Verwendung Geplant Haus-/trägerinterne Fehlermelde- und Lernsysteme 5 3 Übergreifende Fehlermelde- und Lernsysteme (z. B. CIRSmedical.at) 3 3 Risikoanalyse 8 2 Fehleranalyse 5 1 Checklisten für ein strukturiertes Vorgehen in besonders gefahrengeneigten Situationen (z. B. OP-Checkliste der WHO) 11 2 Sonstige

41 In Fehlermelde- und Lernsystemen werden überwiegend anonym (3 Häusern) meldet nicht-anonym, 2 Häuser unterschiedlich, d.h. teils anonym, teils nicht anonym. gemeldet, niemand Abbildung 3.30: Art der Meldung bei hausinternen/trägerinternen Fehlermelde- und Lernsystemen (n= 5) Die Risikoanalysen werden in der Mehrheit der Häuser mit Hilfe von externen und internen Audits durchgeführt (5 Häuser). Zum Teil werden diese mit Hilfe von internen Audits durchgeführt (1 Haus). 2 Häuser führen die Risikoanalyse zum Teil mittels externer Audits durch. Abbildung 3.31: Art der Durchführung von Risikoanalysen (n= 8) 41

42 3.6.2 Konzepte für Risikomanagement In 7 Krankenhäusern 54 %) gibt es bereits Konzepte für Risikomanagement, also ein strukturiertes Vorgehen im Umgang mit Risiken, kritischen Ereignissen und Fehlern. Weitere 2 Häuser (15 %) haben die Etablierung eines Konzeptes geplant Koordination des Risikomanagements Die Koordination des Risikomanagements gestaltet sich in den Krankenhäusern unterschiedlich und wird teilweise von mehreren Stellen wahrgenommen. In 7 Krankenhäusern erfolgt die Koordination über eine interne Abteilung oder Stabstelle für Risikomanagement bzw. durch eine Risikomanagerin / einen Risikomanager Trägers (inkludiert sind gemischte Abteilungen oder Personen für QM und RM). In 7 Häusern erfolgt die über die Kollegiale Führung/Geschäftsführung, in 4 Häusern über die Qualitätssicherungskommission. In einem Haus erfolgt die Koordination über den Träger, d. h. über eine eigene Abteilung für Risikomanagement bzw. einer Risikomanagerin / einem Risikomanager des Trägers (inkludiert sind gemischte Abteilungen oder Personen für QM und RM). 6 Häuser wird die Aufgabe der Koordination des Risikomanagement von mehren der oben genannten Stellen übernommen. Die Kategorie Sonstige Koordination des Risikomanagement wurde von einem Haus gewählt, dabei folgende genannt: Abteilung Qualitätsentwicklung, Risikomanager der Kliniken. 42

43 Abbildung 3.32: Koordination des Risikomanagements in den Krankenanstalten (n= 13) Vollzeitäquivalente und Köpfe für die Koordination 4 Häuser (31 %) geben an, wie viele Vollzeitäquivalente (VZÄ) für die Koordination des operativen Risikomanagements besetzt sind. In Summe wurden vier VZÄ rückgemeldet, der Durchschnitt liegt bei einem VZÄ je Haus, der Median beträgt ein VZÄ. Die vier VZÄ verteilen sich auf insgesamt 18 Personen (Köpfe). Die Angaben reichen von 1 Personen bis hin zu 15 Personen. Neun Häuser (69 %) machen keine VZÄ-Angaben. All diese Häuser, die keine VZÄ angeben, können dennoch die Personen (Köpfe) beziffern, die mit der Koordination des operativen Risikomanagements betraut sind. Es wurden hierfür 27 Personen (nicht VZÄ) angegeben. Die Angaben reichen von einer Person bis hin zu fünf Personen. Durchschnittlich beschäftigen sich in neun Häusern drei verschiedene Personen (nicht VZÄ) mit der Koordination des operativen Risikomanagements. Der Median liegt ebenso bei drei Personen. In Summe sind in allen 13 rückmeldenden Krankenhäusern somit 45 Personen (Köpfe) u. a. mit der Koordination des operativen Risikomanagements betraut. Im Durchschnitt sind es knapp 3,5 Personen je Haus, der Median liegt bei drei Personen. 43

44 3.6.4 Risikomanagement-Ansprechpersonen in Abteilungen Acht Krankenhäuser (62 %) geben an, Ansprechpersonen für das Risikomanagement in Abteilungen definiert zu haben. Drei davon haben Ansprechpersonen in allen Abteilungen des Hauses. Abbildung 3.33 In wie vielen Abteilungen gibt es definierte Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für Risikomanagement? (n=8) Risikomanagement-Ausbildung Zehn Krankenhäuser (77 %) geben an, dass es in ihrem Haus Mitarbeiter/innen mit spezieller Risikomanagement-Ausbildung gibt. Insgesamt sind dies 47 Personen. Der Durchschnitt liegt bei 4,7 Personen pro Haus (Ø bezogen auf zehn Krankenhäuser), der Median bei drei Personen. Die Antworten zeigen eine breite Streuung, die angegebene Personenzahl liegt zwischen einer und 21 Personen pro Haus. Zwei Krankenhäuser konnten nur die Zahl der Mitarbeiter/innen schätzen und gaben daher eine Schätzung an. Diese betrug in diesen beiden Häusern 1-5 Personen 44

45 4 Qualitätsprojekte in Tiroler Krankenhäusern Die 13 Krankenhäuser führen Qualitätsprojekte zu verschiedensten Themenbereichen großteils haus- oder trägerintern, teilweise auch organisationsübergreifend durch. Um den Krankenhäusern die Möglichkeit zu geben, ausgewählte Projekte kurz vorstellen und beschreiben zu können, betreibt die Qualitätsplattform eine Projektdatenbank. Die Projekte werden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern selbst in der Datenbank eingetragen. Ziel ist der Informations- und Wissenstransfer zwischen den Einrichtungen. Zu jedem Projekt besteht die Möglichkeit, einen kurzen Projektbericht als pdf-datei herunterzuladen. In diesem Bericht ist auch die Ansprechperson genannt, die für weitere Auskünfte zum Projekt kontaktiert werden kann. In Summe wurden bis 2011 (Jahr) von 13 Krankenhäusern 48 ausgewählte Projekte in der Projektdatenbank eingetragen. 4.1 Zielgruppe(n) Die meisten auf der Qualitätsplattform eingetragenen Projekte haben die Patientinnen und Patienten als Zielgruppen. Abbildung 4.1:: Zielgruppe/n der Projekte (n=48, Mehrfachantworten möglich) 45

46 4.2 Reichweite Mehr als 27 der Projekte betrifft die eigene Einrichtung, rund 20 werden organisationsübergreifend (mit Nahtstellen- und/oder Kooperationspartnern) abgewickelt. Abbildung 4.2: Reichweite der Projekte (n=48) 4.3 Inhaltliche Orientierung Die meisten Projekte orientieren sich inhaltlich am Thema Patientenbetreuung (Medizin, Pflege etc.). Häufig werden auch die Bereiche Verwaltungs- und Organisationsabläufe, Personal- und Organisationsentwicklung und Infrastruktur (IT, technische und bauliche Maßnahmen etc.) genannt. Rund 8,3 Prozent der Projekte wurden unter der Kategorie Weitere angeführt, z. B.: strategische Planung, Informationsweitergabe, Mitarbeitersicherheit, Interne Kommunikation. 46

47 Abbildung 4.3: Inhaltliche Orientierung der Projekte (n=48, Mehrfachantworten möglich) 4.4 Projektevaluierung 26 Prozent der eingegebenen Projekte wurden bereits evaluiert, für weitere 23 Prozent ist dies vorgesehen. 47

48 Abbildung 4.4: Projektevaluierung (n=48) 4.5 Projektstatus und Übergang in den Routinebetrieb 77 Prozent der eingegebenen Projekte sind bereits in den Routinebetrieb übergegangen also auch einige, bei denen die Projektlaufzeit noch nicht beendet ist (parallele Überführung in den Routinebetrieb). Bei etwa 13 Prozent ist die Überführung in die Routine geplant. Abbildung 4.5: Übergang in den Routinebetrieb (n=48) 48

49 5 Literaturverzeichnis GÖG/BIGQ (2010): Qualitätsstrategie für das österreichische Gesundheitswesen. Gesundheit Österreich GmbH / Bundesinsitut für Qualität (GÖG/BIQG) im Auftrag der Bundesgesundheitskommission (BGK), Wien 49