Performance Value Added (CoPI-PVA ) - Trainingsprojekte beweisen ihren Wertbeitrag im unternehmensinternen Wettbewerb

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1 White Paper - Effiziensmessung Ohne Business Case keine messbaren Trainingsprojekte Performance Value Added (CoPI-PVA ) - Trainingsprojekte beweisen ihren Wertbeitrag im unternehmensinternen Wettbewerb Auch Trainingsprojekte stehen zunehmend im Effizienzfocus. Sie werden dabei vom Topmanagement mit anderen Investitionen im Unternehmen verglichen und müssen ihren Wertbeitrag unter Beweis stellen. Es wird Transparenz und Vergleichbarkeit und damit Entscheidungssicherheit erwartet. Der CoPI-PVA liefert im Rahmen des Cycle of Performance Improvement, die notwendigen Grundlagen für nachvollziehbare Investitionsentscheidungen bei der Mitarbeiterentwicklung durch Trainingsprojekte. Inhaltsüberblick 1 Zusammenfassung 2 Effiziente Trainingsprojekte made by CoPI schaffen einen Wertbeitrag für das Unternehmen 3 Ohne Business Case kein messbares Trainingsprojekt Die Bedeutung von Performance-Kennzahlen im Rahmen von Projektakquisition, Projektcontrolling & Erfolgsmessung 4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im Wertewandel 5 CoPI-PVA - Economic Value Added und Projektcontrolling by CoPI 6 Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer (Beispiel ZF-Sachs) Über den Autor Literaturangaben

2 1 Zusammenfassung Personalwirtschaftliche Maßnahmen und insbesondere Trainingsprojekte haben es im unternehmensinternen Wettbewerb um begrenzte Ressourcen nicht leicht. Oftmals haben sie im Rennen um die Budgets gegenüber hart gerechneten Investitionsprojekten das Nachsehen häufig nur, weil sie ihren Wertbeitrag für das Unternehmen nicht überzeugend dokumentieren können. Dabei tragen gerade auch diese Maßnahmen zur Performance- Steigerung des Unternehmens bei und können, synchronisiert und kontinuierlich durchgeführt, einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufbauen, indem weiche Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine untrennbare Symbiose eingehen. Der Cycle of Performance Improvement (CoPI) ist eine nachhaltige Management-Methode im Trainingsbereich und unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen in der Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Für die Validierung und Messung entsprechender Projekte sind harte Controlling-Kennzahlen heutzutage unumgänglich, die eine Beurteilung der Trainingsinvestition absolut und im Vergleich zu anderen Investitionsprojekten ermöglichen. Mit dem CoPI-PVA wurde eine wertorientierte, dynamische Messgröße entwickelt und in exemplarischen Projekten validiert, die für Shareholder und Management eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Projektmanagement-Organisation bietet. Projekte zu Personalentwicklung und Performance-Improvement können sich damit auf Augenhöhe mit R&D-, Marketing- oder Supply-Chain Investitionen messen. Am Beispiel eines Marktführers kann eindrucksvoll nachgewiesen werden, wie die 7 Dimensionen des CoPI, synchronisierte, kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen und ein messbares Ergebnis generieren, das sich in überzeugenden Kennzahlen darstellt.

3 2 Effiziente Trainingsprojekte made by CoPI schaffen einen Wertbeitrag für das Unternehmen Performance Improvement löst eine unternehmerische Aufgabenstellung. Im Zuge eines integrativen Projektansatzes werden personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.b. Training, Workshop, Coaching, etc.) mit strukturell-prozessualen Aktivitäten (z.b. Einführung neuer Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Systeme etc.) ergebniswirksam verknüpft und durch Scorecards gemessen und optimiert. Die Verknüpfung erfolgt durch die Umsetzung von Aktivitäten die in einen Kreislauf von 7 Leistungsdimensionen dem Cycle of Performance Improvement (CoPI) - zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen (Abb. 01). Im vorliegenden White Paper steht die Dimension 7 (Erfolgsmessung) mit dem besonderen Schwerpunkt Erfolgsnachweis im Vordergrund. Abbildung 01: Cycle of Performance Improvement CoPI Der CoPI unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen in der Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Die 7 Dimensionen gewährleisten synchronisierte, kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen und ein messbares Ergebnis. Bei der

4 Implementierung werden alle notwendigen Lern- und Evaluationsebenen (Erkennen, Lernen, Anwenden, Ergebnis) mehrfach durchlaufen und jeweils für den Analyse-, Bewertungsund Umsetzungsprozess für Projekte, Prozesse oder Organisationseinheiten angewendet. Im Rahmen umfangreicher Benchmark-Studien, konnte das CoPI-Potenzial in den vergangenen Jahren analysiert und bestätigt werden: Die Kategorie der CoPI-Plus Unternehmen schneidet um ca. 60% besser ab als die Kategorie der Basic-Performer. Abbildung 02: Auswertung der Benchmark Studie über 7 Dimensionen Der CoPI-Plus-Organisation gelingt es, durch den mehrfachen Durchlauf des CoPI, schrittweise einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufzubauen, indem weiche Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine untrennbare Symbiose eingehen. Der resultierende Wertbeitrag entwickelt sich dynamisch innerhalb dieser lernenden Organisation..

5 3 Ohne Business Case kein Trainingsprojekt Die Bedeutung von Performance-Kennzahlen im Rahmen von Projektakquisition, Projektcontrolling und Erfolgsmessung Auch Trainingsprojekte werden zunehmend mit anderen Investitionen im Unternehmen verglichen und müssen in allen Phasen eines Projekts ihren Erfolg nicht nur im Hinblick auf die Trainingsziele, sondern auch ihren Wertbeitrag unter Beweis stellen. Im Rahmen des Projektmanagement wird sehr früh auf Kennzahlen geschaut. Üblicherweise werden im Zuge der Projektinitiierung nicht nur qualitative Kriterien wie Trainingsziele und Zeitpläne, sondern auch erste Kosten- und Ergebnisschätzungen erwartet, um den wirtschaftlichen Nutzen bewerten zu können. Unter dem Diktat begrenzter Mittel liegt es nahe, dass Projekte, die keinen Wertbeitrag nachweisen können, im Nachteil sind. Die Betrachtung der finanziellen Dimensionen eines Projektes erfolgt durch den Business Case, der die komplette Finanzplanung eines Projektes konsolidiert. Im Verlauf der Projektdurchführung dient der Business Case als Basis für das Projektcontrolling. Eine Aktualisierung der enthaltenen Kennzahlen erfolgt jeweils zu den entscheidenden Meilensteinen. Die Messung der Trainings- und Projektergebnisse erfolgt idealerweise über Online-Erfassungstools. Eine Projekt-Scorecard dient als zusätzliches Controlling- Instrument. Eventuell auftretende Abweichungen werden analysiert und notwendige Maßnahmen eingeleitet. Mit dem Projektabschluss erfolgt dann der finale Erfolgsnachweis (Proof of Concept). Die Auswahl der erfolgskritischen Kennzahlen zielt neben Größen zur qualitativen Bestimmung und Messung der Projektziele (wie z.b. Performance-Scoreline und CoPI-Index) vor allem auf quantitative Dimensionen, die eine Beurteilung der Trainingsinvestition absolut und im Vergleich zu anderen Investitionsprojekten ermöglichen. Da Trainingsprojekte eine längere Laufzeit haben können, muss neben den Zahlungsströmen auch die zeitliche Dimension berücksichtigt werden. Hier bieten sich Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung als Basis an.

6 4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im Wertewandel Wurde bislang mit der Kapitalrendite [ROI=Return on Invest] eine traditionelle Betrachtung auf der Basis von Durchschnittswerten durchgeführt, orientiert sich das moderne Controlling eher an dynamischen Kennzahlen. Zu nennen sind hier die Kapitalwertmethode [NPV=Net-Present-Value] Dynamische Amortisationsrechnung [Pay-Back] Interne-Zinsfuß-Methode [IRR=Internal Rate of Return] Im internationalen Umfeld werden Instrumente des Wertmanagements als strategische Entscheidungshilfen eingesetzt. Eine moderne Methode zur Abbildung und zum Vergleich von Unternehmenswerten ist die: Wertsteigerung [EVA =Economic Value Added] Diese Kennzahl ist für Shareholder und Management gleichermaßen eine Entscheidungs- und Steuerungshilfe: Kapital fließt danach nur noch in die Bereiche, in denen höchste Wertsteigerung zu erwarten ist.

7 5 CoPI-PVA - Economic Value Added und Projektcontrolling by CoPI Auf der Grundlage des EVA-Verfahrens, wurde mit dem CoPI-PVA eine Methode zur Abbildung von Wertsteigerungen durch Performance-Improvement-Projekte entwickelt, die den Erfolgsfaktoren des Cycle of Peformance Improvement und ihrer Dynamik Rechnung trägt: Performance-Steigerung [CoPI-PVA =CoPI-Performance Value Added] Verglichen wird das Ergebnis in Perioden mit und ohne Performance-Improvement- Projekt, unter Berücksichtigung von Kapitalkosten und den kompletten Projektinvestitionen. Die dynamische Betrachtung berücksichtigt den Effizienzzuwachs durch die CoPI-Zyklen (vgl. Kap.2). Der CoPI-PVA ermöglicht es in allen Phasen eines Projektes, valide Aussagen zu den finanziellen Erfolgsaussichten zu machen. Während der Projektinitiierung können damit die ersten Businessplan-Schätzungen präsentiert und Management-Support gewonnen werden. Im Zuge der Projektdurchführung kann der Businessplan zu den jeweiligen Management- Reviews validiert werden. Im Rahmen des Projektabschlussberichts sorgen die Erfolgskennzahlen für Management-Attention. Anwendung hat die Methode bislang auf Projekte im Bereich der Vertriebseffizienz, Serviceeffizienz und Prozesseffizienz gefunden.

8 6 Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer ZF-Sachs führt ein innovatives, geregeltes Fahrwerk erfolgreich ein und entwickelt einen erweiterten Zugang zu seinem Schlüsselkunden. Ausgangssituation Die geplanten Absatzmengen werden nicht erreicht, Management und Mitarbeiter aus den Fachbereichen Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung und Personal versuchen mit vereinten Kräften einen Ausweg zu finden: Ein Team aus internen und externen Teilnehmern beginnt mit einem Performance Improvement Konzept das Absatzproblem zu analysieren und zu lösen. Ziel ist es, so schnell wie möglich durch einen kontinuierlichen Auftragseingang wieder für eine stabile Auslastung der Produktion zu sorgen. Vorgehensweise Zunächst betraute der Vorstand einen führungserfahrenen Top-Manager mit dem Thema. Von Anfang an versicherte dieser dem Team seine volle Unterstützung und stellte sich auch in kritischen Phasen hinter die Teamaktivitäten. Dann wurden die Projektziele, Aufgaben und Rollen der Beteiligten festgelegt und die Ausgangssituation analysiert. Auf Basis der Analyseergebnisse wurden drei Projektgruppen (Produkt und Marketing, Training, Key-Account-Management) mit unterschiedlichen Themenschwerpunkten festgelegt. Abbildung 03: ZF-Sachs Projektdesign

9 Das Trainingsteam entwickelte eine vierstufige Qualifizierung für Mitarbeiter des Unternehmens und die Vertriebsführungskräfte sowie Mitarbeiter in der Handelsorganisation des Zielkunden. Eine begleitende Diplomarbeit führte den statistischen Nachweis, dass neben strukturellen Maßnahmen (z.b. genügend Vorführfahrzeuge mit den neuen technischen Eigenschaften, Zielvereinbarungen der Vorgesetzten mit den Mitarbeitern im Vertrieb und der Einsatz von geeignetem Marketingmaterial) auch die Trainingsaktivitäten einen signifikanten Einfluss auf die verbesserten Verkaufszahlen ausgeübt haben. Weiterhin wurde eine Online-Datenbank eingesetzt, die als Projekt-Scorecard diente und allen Beteiligten jederzeit die wichtigsten Termine, Ergebnisse und Dokumente zur Verfügung stellte (vgl. Abbildung 04). So konnten 215 dezentrale Aktionsfelder in eine gemeinsame Sicht- und Arbeitsweise abgebildet werden. Darüber hinaus wurde eine Struktur kontinuierlicher Jour Fix-Meetings festgelegt: Alle sechs Wochen kam das vollständige Team zusammen, tauschte sich aus und legt neue Prioritäten fest. Abbildung 04: ZF-Sachs Projekt-Scorecard

10 Ergebnisse Sämtliche Projektziele wurden innerhalb von drei Jahren erreicht, die Produktlinie ist seit 2009 wieder ausgelastet und trägt mit einer Jahresproduktion von über Fahrwerken wesentlich zum Unternehmensergebnis bei. Die nachfolgende Abbildung 05 vergleicht die Ergebnisse mit und (hypothetisch) ohne Intervention ohne Intervention mit Intervention Abbildung 05: ZF-Sachs Projekt-Performance im Vergleich Bei einer Investition von 2,2 Mio Euro, erreichte das Projekt im Betrachtungszeitraum folgende Erfolgskennzahlen: CoPI-PVA : 4, 9 Mio. Euro ROI: 221% Das Team erhielt 2010 eine konzerninterne Auszeichnung für das erfolgreichste Kundenprojekt auf Basis der EQFM-Bewertungssystematik. Der verantwortliche Manager (Vice President bei ZF in Schweinfurt) kommentiert: Der Performance Improvement Ansatz war sehr gut geeignet um die vorliegende Aufgabenstellung zu lösen durch das Zusammenwirken der Teams aus Produktion, Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Training wurde die Auslastung der Produktion schrittweise wieder gesteigert. Nach dem 16. Jour Fix-Meeting und 3,5 Jahren konnten wir das Projekt erfolgreich beenden, da wir wieder eine Vollauslastung erreichet haben. Darüber hinaus arbeiten wir nicht nur mit den Bereichen Technik, Logistik und Entwicklung unseres Kunden, sondern auch in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Training vertrauensvoll zusammen und entwickeln die Einsatzfelder unserer geregelten Fahrwerke konsequent weiter.

11 Über den Autor Hans-Joachim Lindau gründete Mitte 2010 das Beratungsunternehmen Lindau Performance Improvement (zunächst als Lindau Management Services). Zuvor sammelte er lange Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter bei Achieve Global Deutschland und Geschäftsführer bei INTEA. Außerdem war er als Verkaufs- und Marketingleiter bei internationalen Beratungsunternehmen wie Xerox Learning Systems und Times Mirror Consulting tätig, bei der er auch seine Ausbildung zum Berater, Trainer und Coach absolvierte, nachdem er Pädagogik, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften studiert hat. Sollten Sie weitere Fragen haben oder nähere Informationen zum Thema Messung oder Cycle of Performance Improvement wünschen, so nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf. Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen: Lindau Performance Improvement Hans-Joachim Lindau Johannisberg Leichlingen Tel.: Mobil:

12 Literaturangaben Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.v. (2001). Standards für Evaluation. Verfügbar unter: ( Zugriff am: ) Jetter, J. (2005): Der Wert der Weiterbildung, Havard Buisness Manager 6/ 2005, S. 43ff. Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco: Berrett-Koehler. Phillips, J., Schirmer, F. (2005): Return on Investment in der der Personalentwicklung (2. Auflage). Berlin, Heidelberg. Solga, M. (2008). Evaluation der Personalentwicklung. In: J. Ryschka, M. Solga & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele (2. Überarb. und erw. Auflage). Wiesbaden: Gabler. Will,H., Winteler, A., Krapp, A Von der Erfolgskontrolle zur Evaluation. In: Will, Winteler, Krapp. (Hrsg.): Evaluation in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Konzepte und Strategien. Heidelberg: Sauer.