Zwölf Initiativen von Weltklasse- Vertriebsorganisationen

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1 Zwölf Initiativen von - Vertriebsorganisationen Executive Summary Miller Heiman Verkaufsstudie 2011 Wäre die Wirtschaft eine Jahreszeit, würden wir gerade, nach einem langen, harten Winter, einen Vorfrühling erleben. Es herrscht noch immer Ungewissheit, ob er auch bleibt, aber die Zuversicht wächst, dass wir uns Richtung besserer Bedingungen bewegen. Es gab allerdings ein paar Unternehmen, die sich besser gegen die Kälte isolieren konnten als andere. Ein paar Unternehmen erwirtschafteten auch im letzten Jahr weiterhin beneidenswerte Ergebnisse. Jedes Jahr sammelt Miller Heiman das Feedback von Vertriebssprofis aus aller Welt, um die Best Practice-Methoden zu identifizieren, die am effektivsten wirkliche Ergebnisse für Vertriebsorganisationen hervorbringen, die in einer komplexen Verkaufsumgebung arbeiten, in der es diverse Entscheidungsträger und lange Verkaufszyklen gibt. In der jährlichen Miller Heiman-Studie streben wir danach zu verstehen, was ein Unternehmen Jahr für Jahr erfolgreich macht. In der Miller Heiman Sales Best Practices-Studie 2012 stellten sich ein paar eindeutige Punkte heraus, die durch die Vertriebsleiter berücksichtigt werden sollten, wenn sie ihre Strategien bewerten und weiterentwickeln, damit sie auch im kommenden Jahr erfolgreich sind. 1. Die Kunden verstehen 2. Prioritäten für die Vertriebsleitung 3. Die Rolle der Technologie beim Verbessern der Geschäftsergebnisse Wie sieht eine -Vertriebsorganisation aus? -Vertriebsorganisationen sind ein exklusiver Teil unserer jährlichen Untersuchung und liefern einen anspruchsvollen, aber erreichbaren Maßstab für andere Unternehmen, die daran arbeiten, leistungsstarke Resultate zu erzielen. Die Aufnahme in dieses Segment bedeutet, dass man im Vergleich zu anderen Unternehmen bessere Ergebnisse liefert bei der Beurteilung verschiedener Kriterien der Vertriebsleistung: die Fähigkeit, neue Projekte aufzutun und Aufträge zu gewinnen, Bestandskunden zu halten und die Produktivität des Verkaufsteams zu erhöhen, was letztlich alles zu einer Steigerung der Umsätze führt. -Vertriebsorganisationen verzeichneten bei den folgenden Kriterien ein fast 20 Prozent höheres Wachstum im Vergleich zum Vorjahr als die anderen Befragten unserer Studie. Qualifizierte Verkaufschancen Neukundengewinnung Kundenbindung Verkaufsleistung pro Verkäufer Erreichen der Verkaufsvorgaben Die strategische Frage, die unsere jährliche Untersuchung beantworten möchte, lautet: Welche Verkaufsaktivitäten wurden durch -Vertriebsorganisationen häufiger angewandt, um sich von anderen zu unterscheiden und bessere Ergebnisse zu erzielen? Eine strategische Frage benötigt Überlegung, Daten, Perspektive, Wissen und Zusammenhang, um durch den Vertriebsvorstand beantwortet werden zu können. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 1 Seite 1

2 Das große Ganze der Vertriebsleistung 1. Die Kunden verstehen 2. Prioritäten für die Vertriebsleitung 3. Die Rolle der Technologie beim Verbessern der Geschäftsergebnisse Die Kunden verstehen Das genaue Bestimmen von Profilmerkmalen des idealen Kunden gestattet den Verkäufern und Vertriebsteams, ihre Kundenstrategie besser zu entwickeln und Schwerpunkte bei ihren Bemühungen zu setzen. Die Entwicklung eines Unternehmensmodells des idealen Kunden hilft den Verkäufern und Vertriebsteams, sich entsprechend weiterzubilden, basierend auf den gemeinsamen Erfahrungen der Vertriebsorganisation. Diese Organisationen reagieren zügig, wenn es Veränderungen im Verkaufszyklus gibt, wodurch sie ihren Verkäufern ermöglichen, mehr Zeit in Aufträge zu investieren, die sie gewinnen können. Dies führt nicht nur zu einer gesteigerten Kundenakquise und einer höheren Erfolgsquote, sondern auch zu einer besseren Kundenbindung. In diesem Bereich halfen Best Practice-Methoden den -Vertriebsorganisationen, die Kundenbindung im Vergleich zu anderen Unternehmen um 19 Prozent zu steigern. Prioritäten für die Vertriebsleitung Vertriebsleiter müssen normalerweise mehrere Hürden überwinden, bevor sie eine leistungsstarke Position erreichen. Fast immer besitzen sie die Eigenschaften eines Top-Verkäufers, aber die größte Lücke bleibt weiterhin das Fehlen der Merkmale eines effektiven Vertriebsleiters. Es gibt mehr Druck, Leistung zu erbringen, mehr Verantwortung und es steht bei einer schlechten Arbeitsleistung mehr auf dem Spiel. Doch trotz der gestiegenen Wahrnehmung investieren Firmen noch immer wenig in das Training und die Weiterbildung des Vertriebsmanagements. Es ist Tatsache, dass Vertriebsleiter, die dauerhaft effektiv coachen, ihrem Unternehmen von größerem Nutzen sind. Sie verstehen die Unterschiede, wann Feedback zu Kundengesprächen angebracht ist und wann es echten Verkaufscoachings bedarf. Es ist klug, in diesen Bereich zu investieren. Wie unterstützen Sie also die Vertriebsleiter, damit diese bessere Ergebnisse einfahren können? Die Definition einer - Vertriebsorganisation -Vertriebsorganisationen sind Unternehmen, die eine breite Palette von Best Practice-Methoden anwenden, um bestmögliche Verkaufsergebnisse zu erzielen. Hier ist eine Übersicht, wie die Aktivitäten in dieser Studie gegliedert sind. Verkaufschancen generieren -Vertriebsorganisationen halten ihren Verkaufstrichter mit hochkarätigen Verkaufschancen gefüllt, indem sie genau definierte Pläne zur Kundenakquise anwenden. Verkaufschancen managen -Vertriebsorganisationen verfügen über eine klar definierte Vorgehensweise, die ihnen hilft, Neuaufträge zu gewinnen. Kundenbeziehungen pflegen -Vertriebsorganisationen sind proaktiv bei der Kundenpflege und verbringen mehr Zeit mit ihren Key Accounts, insbesondere auf der Management-Ebene. Menschen und Unternehmen -Vertriebsorganisationen wissen, warum ihre Leistungsträger erfolgreich sind und sie nutzen diese Kenntnisse, um die Leistung des gesamten Verkaufspersonals zu steigern. Operatives Management und Kompetenzen -Vertriebsorganisationen nutzen Infrastruktur, Technologie und Programme, um die Verkaufsleistung zu erhöhen. Management und Führung Das Management von -Vertriebsorganisationen richtet sein Unternehmen auf die Bedürfnisse seiner Kunden aus, und die Führungsebene ist aktiv am Verkaufsprozess beteiligt. -Vertriebsorganisationen brauchen keine Ausreden. Die Leute geben der Wirtschaft die Schuld, wo es doch tatsächlich noch viele Geschäftsmöglichkeiten auf dem Markt gibt. - Teilnehmerin der Umfrage 2012 Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 2 Seite 2

3 Die Rolle der Technologie beim Verbessern der Geschäftsergebnisse In der letztjährigen Studie stellten wir fest, dass - Vertriebsorganisationen deutlich mehr Vertrauen in CRM-Daten zeigten. Es schien, als wäre ein Schalter umgelegt worden, verglichen mit den Zahlen aus den Jahren zuvor. Im Vergleich zum Vorjahr war das Vertrauen in CRM-Daten bei den -Vertriebsorganisationen um 50 Prozent gestiegen, während andere Unternehmen keine Veränderungen zeigten. Fast alle -Vertriebsorganisationen berichteten, dass ihre Unternehmen die Aufgaben, die für jede Stufe ihres Verkaufstrichters zu erfüllen sind, klar definierten, wohingegen nur 30 Prozent der anderen solche Maßnahmen ergriffen. Die Genauigkeit und Konstanz, mit der -Vertriebsorganisationen ihre Verkaufschancen und Bewegungen im Verkaufstrichter vermitteln, erhöht das Vertrauen in CRM- Daten. Die Ergebnisse in diesem Jahr zeigen, dass - Vertriebsorganisationen dreimal mehr Vertrauen in CRM-Systeme aufbringen als andere Unternehmen. -Vertriebsorganisationen ziehen einen deutlich größeren Nutzen aus der CRM-Technologie. Unser Vertriebsmanagement hat großes Vertrauen in die von unserem CRM-System zur Verfügung gestellten Daten. Andere Unser Unternehmen hat sich im Marktsegment vollständig umstrukturiert, um 2012 kundenorientierter zu arbeiten und ein deutliches Umsatzwachstum einzufahren. Unsere Verkaufszyklen sind noch immer länger, als es uns lieb ist, aber es ist eine der größten Chancen, dass wir die wöchentlichen Verkaufsaktionen bis zum Ende durchhalten, um Verzögerungen und Hindernisse zu überwinden und Aufträge zu gewinnen, während unsere Konkurrenten sich entscheiden, davon abzulassen. - Teilnehmerin der Umfrage 2012 Top 12 Initiativen für Vertriebsorganisationen überflügeln andere bei vielen Aktivitäten, aber unsere Analyse hat 12 bei Top-Verkäufern vorherrschende Aktivitäten eingegrenzt, die den maßgeblichsten Einfluss auf das Erzielen besserer Ergebnisse in den entscheidenden Messkriterien sowie beim Umsatzwachstum gezeigt haben. Von den mehr als 50 in dieser jährlichen Studie enthaltenen Aktivitäten sind es diese 12 Aktivitäten, die die beste Relation von Ursache und Wirkung in Bezug auf das Finden, Gewinnen und Halten von Kunden sowie letztlich das Steigern des Umsatzes haben. Das größte Risiko, das ich für unser Unternehmen sehe, ist der andauernde Mangel an erstklassigem Coaching unseres Verkaufspersonals durch die Vertriebsleitung. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 3 Seite 3

4 Verkaufschancen generieren Unsere Analyse zeigte, dass eine Steigerung der Anzahl qualifizierter Interessenten im Vergleich zum Vorjahr stark von dem Vorhandensein eines überzeugenden Nutzenversprechens und eines geregelten Ablaufs der Qualifizierung von Interessenten abhängig war. Die Zunahme an qualifizierten Leads ist ein maßgebliches Zeichen für Umsatzsteigerungen. Die wichtigsten Initiativen zur Steigerung der qualifizierten Leads 1. Wir verfügen über ein formalisiertes Nutzenversprechen, das unsere potenziellen Kunden überzeugt. 2. Wir verfolgen durchweg einen standardisierten Ablauf, um Verkaufschancen zu qualifizieren. Risiko: Unsere größte Herausforderung ist es, den Nutzen, den wir unseren Kunden liefern, in Worte zu fassen. Wir müssen in der Lage sein, bei jeder sich bietenden Gelegenheit die Rentabilität zu belegen. Eine Steigerung der Nachfrage, die zu realistischen neuen Verkaufschancen führt, ist essentiell für einen gesunden Verkaufstrichter. - Vertriebsorganisationen arbeiten effektiver daran, geeignete Neukunden zu bestimmen und Zugang zu ihnen zu gewinnen. Sie entwickeln einheitliche Kriterien für die Art von Kunden und Verkaufschancen, die sie weiter verfolgen wollen und vermeiden solche, die unpassend sind. Der Nutzen wird bei jedem einzelnen Kunden variieren, aber die Kernaussagen des Nutzenversprechens eines Unternehmens, basierend auf dem Beitrag bereichsübergreifender Team-Mitglieder, werden im gesamten Unternehmen genau verstanden. Es ist die Aufgabe des Verkäufers, diese Kernbotschaften anzupassen und einen Nutzen zu kommunizieren, der für den Kunden von Bedeutung ist. 93% Strategische Frage: Wie generieren Sie Nachfrage und steigern die Kundenakquise? 39% Wir verfügen über ein formalisiertes Nutzenversprechen, das unsere potenziellen Kunden überzeugt. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 4 Seite 4

5 Verkaufschancen managen Die gesteigerte Neukundengewinnung bei -Vertriebsorganisationen war eng verbunden mit einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit bezüglich der Auftragsgenerierung sowie dem genauen Verständnis der Kundenwünsche vor Erstellung des Angebots. Die wichtigsten Initiativen zur Verbesserung der Neukundengewinnung 3. Unser Unternehmen ist äußerst effektiv bei der Bereitstellung der richtigen Ressourcen, wenn es um Großaufträge geht. 4. Wir verstehen die Probleme unserer Kunden genau, bevor wir eine Lösung vorschlagen. Das größte Risiko, das ich sehe, ist, dass unser Team wieder zurückkehrt zu dem Gedanken, wir wüssten besser, was unsere Kunden wollen und brauchen, als sie es tun. Da sich Unternehmen weit über Kostensenkungen hinaus zur operativen Effizienz hinbewegt haben, wurde eine effektive Ausrichtung der Ressourcen zwingend erforderlich. -Vertriebsorganisationen arbeiten diszipliniert bei der effektiven Ausrichtung der Ressourcen auf solche Verkaufschancen, die die Kriterien für weitere Investitionen erfüllen. Das beinhaltet die Entwicklung und Ausführung einer Strategie, um komplexe Verkaufsprojekte zu gewinnen. Beim erfolgreichen Managen einer Verkaufschance gibt es nichts Wichtigeres, als die Probleme der Kunden genau zu verstehen, bevor eine Lösung für deren Bedürfnisse entworfen wird. Dazu gehört es herauszufinden, wo sich der Kunde in seinem Kaufprozess befindet und die entsprechenden Verkaufsaktionen und Ressourcen daraufhin auszurichten. Als Teil einer Gewinn- und Verlustanalyse sollte betrachtet werden, wo die Ressourcen am besten investiert wurden und wo sie zu zeitig im Kaufprozess des Kunden bereitgestellt wurden. Strategische Frage: Welchen Einfluss hat das Verhalten der Käufer auf erfolgreiche Verkaufszyklen? 93% 48% Wir verstehen die Probleme unserer Kunden genau, bevor wir eine Lösung vorschlagen. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 5 Seite 5

6 Kundenbeziehungen pflegen -Vertriebsorganisationen sind sowohl bei der Bestandskundenpflege erfolgreich als auch darin, den Umsatz mit Bestandskunden Jahr für Jahr zu steigern. Die wichtigsten Initiativen zur Verbesserung der Bestandskundenpflege und zur jährlichen Steigerung des Umsatzes. 5. Unser Unternehmen arbeitet bei der Betreuung strategischer Kunden regelmäßig bereichsübergreifend zusammen. 6. Bei all unseren strategischen Kunden pflegen wir die Beziehung und den Dialog zur höchsten Führungsebene. Risiko: Anbieterkonsolidierung aufgrund von Einsparungen, wo wir gerade erst eine aufkeimende Präsenz zeigen. Chance: Dieselben Parameter arbeiten für uns, wo wir eine stabile Beziehung haben. -Vertriebsorganisationen betrachten strategische Kunden als Unternehmenskapital. Die Geschäftsleitung ist aktiv daran beteiligt, diese Kunden zu verstehen und mit ihnen in Kontakt zu treten. Sie verstehen ihr Geschäft, bringen sich in gemeinschaftliche Planungen ein und helfen bei der Sicherung von Ressourcen, die dem Geschäft des Kunden einen Mehrwert schaffen, wodurch der gemeinsame Erfolg gesichert wird. -Vertriebsorganisationen verbringen mehr Zeit damit, sich Gedanken zu machen, wie sie von ihren Kunden wahrgenommen werden. Sie finden heraus, wie sie von ihren Kunden beschrieben werden und wie sehr die Beziehung geschätzt wird. Bei internen Account Reviews wird darauf geachtet, diese Wahrnehmung zu beurteilen, da die Unternehmensstrategie mit der Wahrnehmung durch den Kunden verbunden ist. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Wahrnehmung innerhalb des kaufenden Unternehmens unterschiedlich sein kann, je nachdem, wie breit die Produkt- oder Servicepalette Ihres Unternehmens ist und wie groß der Kunde ist. Wenn es ordentlich durchgeführt wird, kann dieses Verständnis einen großartigen Einblick gewähren und ermöglichen, starke Bereiche der Beziehung zu nutzen, um die Beziehung auszuweiten und zu vertiefen. Strategische Frage: Wie verbessern Sie die Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Kundentreue? 96% 38% Bei all unseren strategischen Kunden pflegen wir die Beziehung und den Dialog zur höchsten Führungsebene. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 6 Seite 6

7 Menschen und Unternehmen Die Verkaufsleistung eines Verkäufers ist ein Kriterium, das am stärksten durch einen effektiven Einstellungsprozess sowie dem engen Kontakt mit Top-Verkäufern beeinflusst wird. Die wichtigsten Initiativen zur Steigerung der Verkaufsleistung. 7. Unsere Methode, neue Mitarbeiter zur vollen Leistungsfähigkeit zu führen, ist höchst effektiv. 8. Wenn wir einen Spitzenverkäufer verlieren, kennen wir immer die Gründe dafür. Risiko: Abgänge von Spitzenverkäufern, wenn die Wirtschaft in Fahrt kommt. - Teilnehmerin der Umfrage 2012 Spitzenverkäufer arbeiten am besten, wenn sie durch eine starke Infrastruktur unterstützt werden. -Vertriebsorganisationen berichten fünfmal häufiger, dass sie über eine höchst effektive Methode verfügen, neue Mitarbeiter zügig zur vollen Leistungsfähigkeit zu verhelfen. Daraus resultiert, dass diese Unternehmen kürzere Einarbeitungszeiten benötigen und eine höhere Leistung ihrer Verkäufer erhalten. Top-Verkäufer wollen auf der Siegerseite stehen. Sie möchten für ein erfolgreiches Unternehmen arbeiten. -Vertriebsorganisationen erforschen nicht erst die Gründe, warum Spitzenverkäufer das Unternehmen verlassen, sondern fragen stattdessen, warum Top-Verkäufer bleiben. Viele Studien haben gezeigt, dass für die meisten Mitarbeiter die Bezahlung nicht die Hauptmotivation ist. Entscheidend ist es zu verstehen, was die Spitzenverkäufer im Unternehmen antreibt, um sicherzustellen, dass die Motivation und die Bedingungen stimmen, um ihre Erfolgsfähigkeit zu unterstützen. Strategische Frage: Wie sieht unsere Talentmanagement- Strategie aus? 85% 33% Wenn wir einen Spitzenverkäufer verlieren, kennen wir immer die Gründe dafür. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 7 Seite 7

8 Operatives Management und Kompetenzen Ein ebenfalls deutlicher Einfluss auf die Verkaufsleistung eines Verkäufers ist zu spüren, wenn die Leistungsbeurteilung in Einklang mit den Unternehmenszielen steht und wenn das Vertrauen in die gemessenen Daten groß ist. Die wichtigsten Initiativen zur Erhöhung der Verkaufsleistung. 9. Unsere Messkriterien für die Verkaufsleistung stimmen mit unseren Unternehmenszielen überein. 10. Unsere Vertriebsleitung hat großes Vertrauen in die von unserem CRM-System zur Verfügung gestellten Daten. Was gemessen wird, wird erledigt. Daher überprüfen und überarbeiten die Vertriebsvorstände von -Vertriebsorganisationen ihre Messkriterien für die Verkaufsleistung, um sicherzustellen, dass diese mit den von ihnen gesetzten Zielen übereinstimmen. Ergebnisse, Aktivitäten und Daten zu Verkaufschancen/Pipeline/ Forecast zeigen die vergangene, aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisationen. Vertriebstätigkeiten spielen eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung und Auswertung der Kriterien. CRM-Systeme haben ihre Fähigkeit bewiesen, greifbare Daten von Finanzsystemen zu erfassen und darzustellen, aber auch nicht greifbare Daten, die von den Verkäufern kommen müssen. Der Unterschied zwischen - Vertriebsorganisationen und den anderen ist weniger die Technologie, die sie nutzen, als vielmehr die Management-Disziplin, die Prinzipien ihrer Verkaufsmethodik und Verkaufsprozesse zu coachen und anzunehmen. Das Vertrauen kann nicht in CRM-Daten gefunden werden. Es ist das Wissen, dass das Verkaufspersonal Nutzen daraus zieht, wenn sie den bestehenden Richtlinien für die Dateneingabe und Datenpflege folgen. Die Sicht eines Verkäufers: Das größte Hemmnis für meine Produktivität sind ein unwirksames CRM und die Datenbank für unser Geschäft Ich habe meine eigene erstellt und nutze diese statt der Firmendatenbank. 81% Strategische Frage: Wie nutzen wir Analyseverfahren, um unsere Geschäfte zu managen und voranzutreiben? 25% Unsere Vertriebsleitung hat großes Vertrauen in die von unserem CRM-System zur Verfügung gestellten Daten. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 8 Seite 8

9 Management und Führung -Vertriebsorganisationen hoben sich von den anderen ab, indem sie Best Practice-Methoden ihrer Spitzenverkäufer nutzten und Zeit mit ihren Kunden verbrachten, was dazu führte, dass das Erreichen der Zielvorgaben verbessert wurde. Die wichtigsten Initiativen zum besseren Erreichen der Zielvorgaben. 11. Wir nutzen die Best Practices unserer Spitzenverkäufer, um die Leistung aller zu verbessern. 12. In einer durchschnittlichen Woche verbringt unser Verkaufspersonal ausreichend Zeit mit den Kunden. Risiko: Wenn Kenntnisse und Best Practices durch die Top- Verkäufer nur minimal geteilt und kaum im Unternehmen verbreitet werden. - Teilnehmerin der Umfrage 2012 Spitzenverkäufer sind nicht nur wertvoll wegen des Umsatzes, den sie generieren, sondern auch, weil sie helfen können, die Leistung der anderen Mitglieder des Verkaufsteams zu verbessern. Das Erkennen, Dokumentieren und Teilen der Best Practice-Methoden sind Aufgaben, durch die Mehrwert entsteht in Form von erreichten Zielvorgaben. Wenn Spitzenverkäufer in die Rolle eines Mentors gesteckt werden, kann das motivierend wirken. Viele betrachten dies als eine Anerkennung ihres Talents. Dies funktioniert zwar nicht bei allen Spitzenverkäufern, ist aber bei manchen wiederum sehr wirkungsvoll. Es sollte jedoch verstanden werden, dass das Teilen der Best Practices zwar oberflächlich einfach erscheinen mag, aber eine langfristige Annahme genauso schwer ist wie jede andere Veränderung. Seine Kunden wirklich zu kennen, bedeutet auch, Zeit mit den wichtigsten Leuten im Unternehmen des Kunden zu verbringen. Kundenmanagement-Strategien sind dynamisch und sollten, je nach den Bedürfnissen des Kunden, regelmäßig überprüft und angepasst werden. Die Vertriebsleitung ist verantwortlich dafür, Mechanismen zu etablieren, die gewährleisten, dass das Umfeld des Kunden richtig verstanden wird und die Strategie daraufhin angepasst ist, um fortwährende Ergebnisse zu erzielen. Strategische Frage: Wie schaffen und unterstützen Sie eine gemeinsame Verkaufskultur in Ihrem Unternehmen? 89% 25% Wir nutzen die Best Practices unserer Spitzenverkäufer, um die Leistung aller zu verbessern. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 9 Seite 9

10 Prioritäten für Vertriebsleiter Für das Jahr 2012 erwartet Miller Heiman, dass bei denjenigen Firmen, die danach streben, ihre Vertriebsleistung zu verbessern, die wachsende Kundennähe deutlich im Vordergrund steht. Programme, die das Kundenfeedback erleichtern und erhöhte Disziplin in der Analyse und dem Nutzen der Ergebnisse ermöglichen, werden sich weiterentwickeln, da die Unternehmen die entscheidenden Wendepunkte im Kundenbindungszyklus besser verstehen wollen. Das Verkaufspersonal wird zweifelsohne von diesen Initiativen profitieren. Die Zusammenarbeit in Unternehmen als Schlüsselmechanismus, um Aufträge zu bekommen und Beziehungen zu pflegen, wird auch im kommenden Jahr ein heißes Thema bleiben. Die Kundenbeziehung über die Vertriebsorganisation hinaus kann angezapft werden, um neue Möglichkeiten zu entdecken, die Kundenzufriedenheit zu überwachen und Risikofaktoren zu erkennen. Der Fokus der Vertriebsleitung wird 2012 das sorgfältige Organisieren von Veränderungen sein. Während die Unternehmen sich darum kümmern, ihre Wachstumspläne festzulegen und abzuarbeiten, liegt es am Vertriebsleiter, die notwendigen Schritte durchzuführen, um diese Ergebnisse zu erreichen. Die Rolle des Vertriebsleiters sollte hauptsächlich dahingehend betrachtet werden, dass er die Richtung für die durchzuführenden Handlungen vorgibt, was sehr von seinen Führungs- und Coaching-Fähigkeiten abhängt. Leistungsstarke Unternehmen erkennen gerade, dass es mehr Wissenschaft und Messbarkeit auf der soften Seite des Coachings gibt und dass effektives Coaching zu deutlich besseren Ergebnissen führt. Die in diesem Bericht aufgeführten Aktivitäten sind alle Teil des gesamten Verkaufssystems eines Unternehmens und greifen ineinander über. Ihr Unternehmen wird in einigen Bereichen stärker sein als in anderen. Erkennen Sie Ihre eigenen Stärken, aber verstehen Sie auch, wie diese in das Gesamtsystem passen und wie sie auch helfen können, wichtige schwächere Bereiche aufzudecken. Finden Sie mehr heraus über die Miller Heiman Sales Best Practices-Studie 2012 Sales Performance Spotlight Newsletter: Forschung trifft auf praktische Anwendung Jeden Monat senden wir Ihnen eine Schlüsselerkenntnis der aktuellen Best Practice-Untersuchung im Sales Performance Spotlight-Newsletter von Miller Heiman. Abonnenten erhalten Daten, Graphiken und Kommentare dazu, wie diese Highlights angewandt werden können, um die Leistung des Unternehmens zu steigern. Außerdem wird Ihnen Zugang zu den Datenarchiven gewährt. Abonnieren Sie unter Bei Bei Fragen Fragen rund rund um um die Studien-Ergebnisse stehen stehen Ihnen Ihnen auch auch die Berater der KP2 van Veen GmbH, International dem weltweit GmbH größten als kompetente Distributionspartner Ansprechpartner von Miller zur Heiman, Verfügung. als kompetente Ansprechpartner zur Verfügung. Das Miller Heiman Forschungsinstitut Das Miller Heiman Forschungsinstitut erweitert und vergrößert seit 2003 die wichtigste Untersuchung des Unternehmens, die Miller Heiman Sales Best Practices-Studie, eine kontinuierlich durchgeführte Studie zu den Best Practices im Vertrieb. Als Ergebnis dieser formellen Forschungsinitiative und den alltäglichen Geschäftsbeziehungen mit Vertriebsleitern und Verkaufsprofis ist das Unternehmen in der Lage, seine Lösungen für einen wirksamen Vertrieb kontinuierlich zu bewerten und weiterzuentwickeln und ihre Anwendbarkeit in der heuten Vertriebsumgebung zu gewährleisten. Durch das Miller Heiman Forschungsinstitut haben Vertriebsleiter individuellen Zugriff auf Untersuchungen und Analysen, die zum Nachdenken anregen, sowie auf kundenspezifische Daten und sie erhalten beeindruckende Einblicke in komplexe Themen, Best Practices, Vergleichsdaten und Spitzeninnovationen. Dies soll ihnen helfen, Antworten zu finden auf Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen und für Chancen, aus denen sie Nutzen ziehen wollen. Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 10 Seite 10

11 Informationen über die Miller Heiman Sales Best Practices-Studie 2012 Die Befragten der Miller Heiman Best Practices-Studie 2012 reichten von Account Managern bis zu hochrangingen Führungskräften auf der ganzen Welt, mit dem Ziel zu analysieren, wie sich das Auftreten von -Vertriebsorganisationen von denen durchschnittlicher Vertriebsorganisationen unterscheidet. Diese Untersuchung wird jährlich durchgeführt und dient unseren Kunden dazu, Einblicke zu gewinnen in die Verkaufs- und Verkaufsmanagement-Aktivitäten, die die besten Ergebnisse liefern. Außerdem kommen wir damit unserer Verpflichtung zur kontinuierlichen Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen nach, die unsere Kunden beim Erreichen ihrer Ziele unterstützen sollen. Die Umfrage für die Daten 2012 wurde im Herbst 2011 durchgeführt. Untersuchungsmethode Die Umfrage wurde als explorative Forschung angelegt, um Primärdaten auf strukturierte Weise zu gewinnen. Bei der Datenanalyse wurden formelle statistische Verfahrensweisen angewandt. Diese Verfahren beinhalteten explorative Faktorenanalyse, Zuverlässigkeitsanalyse, Regressionsanalyse und Häufigkeitsanalyse. Diese Studie wurde das neunte Mal durchgeführt. Umfrageinstrument Nach der Überprüfung und Besprechung der Themengebiete und Messkriterien mit den wichtigsten Befragten, wurde das Umfrageinstrument einem Vortest unterzogen. Das endgültige Instrument beinhaltete sechs Bereiche von Verkaufsaktivitäten und einen Bereich zum Kundenumfeld mit insgesamt 59 geschlossenen Fragen, die auf einer 7-Punkt-Likert-Skala basierten mit den Antwortmöglichkeiten stimme überhaupt nicht zu, stimme nicht zu, stimme eher nicht zu, neutral, stimme eher zu, stimme zu, stimme völlig zu. Fünfzehn metrische Fragen und sechs demographische Fragen ergänzten die Studie. Zeitrahmen Die Daten wurden zwischen dem 11. Oktober 2011 und dem 2. Dezember 2011 gesammelt. Teilnehmer Antworten wurden von Verkaufsprofis auf der ganzen Welt erbeten, die mit Miller Heiman in Kontakt stehen oder standen. Die Studie war jedoch nicht auf Kunden von Miller Heiman begrenzt. Für die Studie wurde ein Querschnitt an Teilnehmern, Industrien und geografischer Lage genutzt, wobei die Daten aus einer Vielzahl an Datenbanken von Miller Heiman und seinen Partner-Unternehmen stammten. Vertriebsorganisationen Teilnehmer Ausschließlich komplexer Vertrieb B2B-Verkaufsumgebung -Vertriebsorganisationen 74 Teilnehmer qualifizierten sich als -Vertriebsorganisationen 6 Prozent aller Teilnehmer Ausschließlich komplexer Vertrieb B2B-Verkaufsumgebung Teilnahme nach Industrie Technologie 19,9% Technologie Hardware 45,2% Technologie Dienstleistungen 29,7% Technologie Software 25,1% Beratung & Freie Berufe 10,1% Produktion 8,3% Healthcare 8,2% Healthcare Kapital 41,5% Healthcare Verbrauchsgüter 30,5% Healthcare Dienstleistungen 28,0% Andere 7,7% Finanzen, Versicherungen & Bankwesen 7,1% Dienstleistungsunternehmen 6,4% Öl/Gas/Energie 5,5% Telekommunikation 5,4% Dienstleistungen 57,4% Equipment 42,6% Industrie & Chemie 4,8% Bauwesen 4,3% Transportwesen 3,4% Luft- und Raumfahrt, Verteidigung 2,6% Gastgewerbe und Gastronomie 2,3% Pharmazeutische Industrie 2,3% Konsumgüterindustrie 2,1% Vertriebsleitung 47,3% Führungskräfte 17,9% Andere 8,1% Nord- und Südamerika 55% EMEA 28% Verkäufer 26,7% APAC 17% Miller Heiman, Inc. Rechte vorbehalten Seite 11 Seite 11