Continuous Improvement (CI) at ALCAN

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Eleonora Pohl
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1 Continuous Improvement (CI) at ALCAN Monica Hofmänner 23. Januar 2008 Alcan Packaging Rorschach AG CH-9401 Rorschach Switzerland slide 1

2 Agenda Was ist ALCAN CI? Wie hat Alcan Packaging Rorschach (APR) CI eingeführt? Warum DFLSS? Warum ist CI bei APR erfolgreich? Mögliche Stolpersteine Praxisbeispiel Nespresso slide 2

3 Q - Was ist CI? A - CI oder Continuous Improvement ist ALCAN s Bezeichnung für eine grosse weltweite Initiative, die in allen Business-Sektoren eingeführt wurde. Es basiert auf den sogenannten Lean Six Sigma Programmen. slide 3

4 Q - Wie hat APR CI eingeführt? A - CI wurde in 2004 mit der Black Belt Ausbildung gestartet und vollumfänglich implementiert. Wie? slide 4

5 Alcan Packaging Rorschach CI Okt Feb : 1. Blackbelt Ausbildung Information für alle Mitarbeiter auf der CI-Insel Feb Jun : 2. Blackbelt Ausbildung Ab März 2005 : Greenbelt Ausbildung Frühling 2006 : Entscheidung alle Geschäftleitungsmitglieder als Greenbelt auszubilden Oktober 2006 : Yellowbelt Ausbildung März Juni 2007 : Greenbelt Ausbildung DFLSS Apr Dez : Whitebelt Ausbildung slide 5

Blackbelt Ausbildung Ab März 2005 : Greenbelt Ausbildung Frühling 2006 : Entscheidung alle

6 CI-Organisation bei APR Lean Six Sigma Konzern CID/CIC MBB Managementteam Support Projectowner Coach Project Sponsor Leitung Black / Green Belt Projektteam Projekt Team Team Member Team Member Team Member Team Member slide 6

Sponsor Leitung Black / Green Belt Projektteam Projekt

7 CI-Organisation bei APR Uebersicht CI-Ausbildung 18 Anzahl 16 Auszubildende 14 Ausbildungsdauer : Black Belt : 25 Tage Green Belt : 10 Tage Yellow Belt : 2 ½ Tage White Belt : 2 resp. ½ Tage Sponsor : 2 Tage Uebersicht CI-Ausbildung White Belt Blackbelt Greenbelt Yellow belt Sponsor GB-Ausbildung : 2005 : 5 Mitarbeiter 2006 : 7 Mitarbeiter 2007 : 5 Mitarbeiter 2008 : 2 Mitarbeiter geplant 0 Whitebelt Büro Whitebelt Betrieb slide 7

½ Tage Sponsor : 2 Tage Uebersicht CI-Ausbildung White Belt 12 10 8 180 160 140 120 6 100 4 80 2 60 0 Blackbelt

8 CI-Projekte bei APR Anzahl CI-Projekte DOE Kaizen WB-Projekte GB-Projekte BB-Projekte slide 8

9 Projektselektion bei APR slide 9

10 Projekt Charter Short Form Long Form slide 10

11 CI-Insel slide 11

12 CI-Information für alle Mitarbeiter slide 12

13 Pizzabäcker Alfonso slide 13

14 Projektpräsentationen auf der CI-Insel slide 14

15 Aktionsthemen ausserhalb der CI-Insel slide 15

16 Kaizenprojekte mit Maschinenpersonal slide 16

17 White Belt Training slide 17

18 White Belt Projekt slide 18

19 Warum DFLSS? Generating Positive Quality Positive Quality neue Prozesse / Produkte / Dienstleistungen DFLSS (DMADV) Solve problems New opportunities Look Good Feel Good = Value creation for our customers LSS (DMAIC) Reduction of failures Increase of speed Reduction of cost Negative Quality bestehende Prozesse / Produkte / Dienstleistungen slide 19

Dienstleistungen DFLSS (DMADV) Solve problems New opportunities Look Good Feel Good =

The Design for Lean Six Sigma Concept + + + + = DMADV Lean Speed + Low Cost > Goal Reduce waste and lead time > Focus Identify non value add steps and causes of delay > Bias Quick wins and Kaizen

20 The Design for Lean Six Sigma Concept = DMADV Lean Speed + Low Cost > Goal Reduce waste and lead time > Focus Identify non value add steps and causes of delay > Bias Quick wins and Kaizen events Six Sigma Customer + Quality > Goal Improve performance on critical criteria for customers > Focus Use DMAIC with other tools to eliminate variation > Method Management engagement, 1% dedicated as Champions and Black Belts Lean Speed Enables Six Sigma Quality (Faster Cycles of Experimentation/learning) Six Sigma Quality Enables Lean Speed (Fewer Defects Means Less Time Spent on Rework) slide 20

Focus Use DMAIC with other tools to eliminate variation > Method Management engagement, 1% dedicated as Champions and Black Belts Lean Speed Enables

21 Warum ist CI bei APR erfolgreich Unterstützung durch das Managementteam von Anfang an alle Geschäftleitungsmitglieder sind als Greenbelt ausgebildet Mitarbeiter werden hierarchieunabhängig in den strukturierten Problemlösungsprozess einbezogen Kommunikation an alle Mitarbeiter und Akzeptanz durch Mitarbeiter Sichtbarer, messbarer und nachhaltiger Erfolg ausgewiesen durch Erhöhung der Profitabilität Alle Mitarbeiter haben eine CI-Ausbildung (BB, GB, YB, WB, Sponsor) CI ist für APR der Anfang der Umsetzung der Vision Fehlerfreie Fabrik Image Kundenbindung durch LSS und DFLSS Networking, Austausch Best Practise und Benchmarking slide 21

22 Mögliche Stolpersteine Administrativer Aufwand seitens des Konzerns z.b. ProjX Hohe monetäre Zielvorgabe Doppelbelastung Teammitglieder (Tagesgeschäft und Projekt) Wahrnehmung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Projektdauer, Barrieren, etc) Nachhaltigkeit vernachlässigen slide 22

23 Fragen? slide 23

24 Praxisbeispiel BB-Projekt Nespresso slide 24

26 ALCAN PACKAGING RORSCHACH

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