Architecture meets ICT

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1 Detecon Management Report Das Magazin für Management und Technologie 1 / 2010 Effizienz ESSAY: Architecture meets ICT Clever andocken Was Carrier vom Silicon Valley über Innovation lernen können Am Puls der Veränderung Change Management ist kritischer Erfolgsfaktor in Effizienzprojekten Stark bedeckt oder wolkenlos? Cloud Computing in der IT-Strategie der Deutschen Post

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3 Editorial Effizienz Liebe Leserinnen und Leser, innovativ, kraftvoll, visionär, aber in der Substanz fest verankert! Die Meisterwerke der Architektur bilden eine vollendete Synthese aus Form und Funktion. Die Erbauer hatten im Spannungsfeld aus Idee, Ästhetik und Wirtschaftlichkeit den richtigen Weg verfolgt. Gerade weil der Architekt ein komplexes Zusammenspiel aus abstrakten Vorstellungen, konkreten Prozessen und multiplen Anforderungen steuern muss, hat Detecon diese Bildsprache ab sofort für den eigenen Unternehmensauftritt gewählt. Denn in der Baukunst existieren viele Analogien zur ICT, wo anspruchsvolle Projekte ebenfalls einen ganzheitlichen Blick verlangen. Hohe Aufmerksamkeit gebührt dabei auch der Effizienz, dem Leitthema der aktuellen Ausgabe unbestreitbar ein Kriterium, das jeder Projektleiter, ob beim Bau einer Konzerthalle oder dem Entwurf einer Applikationslandschaft, erfüllen muss. Beispiele hierfür sind intelligent gestaltete Infrastrukturen, optimaler Ressourceneinsatz und Energieverbrauch, aber auch ein reibungsloses Kommunikationsmanagement. Notwendige Richtlinien und Kennzahlen hierfür muss sich jede wirtschaftliche Organisation stets vor Augen halten. Alleine das Vertrauen auf Effizienz darf jedoch kein Diktum sein, das jede Entscheidung vorwegnimmt. Frank Gehry, der weltberühmte Architekt, warnt sogar davor, sich hinter dem vermeintlich Rationalen zu verstecken und eine Objektivität zu suchen, die es gar nicht gibt. Wirksamkeit, Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit alles somit unabdingbare Voraussetzungen für das Gelingen. Grundsätzliche Strategien und Ziele ersetzen sie jedoch nicht. Daher haben die Autoren auf den folgenden Seiten mit ihren Plädoyers für effiziente Vorgehensweisen stets auch das Übergeordnete im Fokus. Wir wünschen Ihnen eine informative und spannende Lektüre! Dr. Klaus Hofmann CEO, Detecon International 1 Detecon Management Report 1 / 2010

4 Effizienz Inhalt Essay Architecture meets ICT Eine Analogie nicht nur in Bildern Seite 4 Clever andocken 8 Was Carrier vom Silicon Valley über Innovation lernen können Gutes Klima 14 Die Umwälzungen im Energiebereich bedeuten mehr als nur die Entwicklung eines großvolumigen M2M-Absatzmarktes Was gut ist, geht noch besser 20 Providerwechsel optimiert IT Outsourcing-Leistungen Strategy Impressum: Herausgeber: Detecon International GmbH Frankfurter Straße Eschborn Germany DMR@detecon.com Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz) Geschäftsführung: Dr. Klaus Hofmann (Vorsitz) Andreas Baumann Local Court Bonn HRB 2093 Registered Office: Bonn Chefredaktion: Ingrid Blessing (V.i.S.d.P.) Redaktion: Christine Wolters Christine.Wolters@detecon.com Erscheinungsweise: vierteljährlich Design: Ernst Formes Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main ISSN Detecon Management Report 1 / 2010

5 Inhalt Organization Gut geteilt ist doppelt gewonnen 28 Richtlinien für effizientes Infrastruktur-Sharing Am Puls der Veränderung 34 Change Management ist kritischer Erfolgsfaktor in Effizienzprojekten Den Goldgehalt prüfen 40 Verbesserung der Effektivität von Operationen zur Umsatzsicherung Vom Traum zur Wirklichkeit 50 Effiziente und kundenorientierte Einkaufsfunktionen in globalen Unternehmen Hochsaison 56 Krisenzeiten sind gute Zeiten für IT-Effizienzprojekte Interview mit Dr. Stefan Schloter, CIO der T-Systems International GmbH Interview mit André Feld, Deutsche Post DHL Stark bedeckt oder wolkenlos? 64 Cloud Computing in der IT-Strategie der Deutschen Post Grüne Vorreiter 68 Energieoptimierung im Rechenzentrum mit GreenICT Technology Detecon publiziert! 76 3 Detecon Management Report 1 / 2010

6 Essay Architecture meets ICT Eine Analogie nicht nur in Bildern E rfolgreiche Architektur setzt Visionen in die Realität um. Sie unterliegt strategischen Vorgaben, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Gleichzeitig soll sie ganz einfach ihre Funktion erfüllen und darf knappe Budgets nicht sprengen. Insofern unterliegen Baukunst und Informationstechnologie meist ähnlichen Erwartungen. Darüber hinaus fordern jeweils ein komplexes Zusammenspiel vieler Beteiligter, der ständige Wechsel zwischen Abstraktion und konkreten Technologien sowie die Anforderungen an ein hoch detailliertes Design Prozesse und Kommunikation heraus. Und nicht zuletzt trägt der Architekt vom Entwurf über die Realisierung bis zur Abnahme eines Bauwerks eine sehr hohe Verantwortung. Detecon hat sich für die Architektur als Bildsprache entschieden, weil sich über dieses Sujet hervorragend Analogien zu dem, was wir tun und wie wir es tun, herstellen lassen. So spüren wir gegenüber unserem Kunden ebenfalls hohe Verantwortung, begleiten ihn über alle Projektphasen hinweg und verbinden innovative Technologien mit realistischen Einsatzszenarien. Zudem ist ein Architekt wie wir Spezialist. Denn als ICT-Management-Beratung sind wir Spezialisten in einem Markt, in dem oftmals jeder alles tut. Der erfahrene Spezialist macht daher den Unterschied und steht für etwas Besonderes, weil er etwas besser kann als andere. Einen essentiellen Gewinn bietet dabei die Sicht des Architekten, nämlich den Blick aufs Wesentliche: Die IT muss stets ein hohes Maß an Komplexität in den Griff kriegen, wobei die Technologiestrukturen, deren Investitionen manchmal zwei- bis dreistellige Millionenbeträge verschlingen können, oft nur schwer beherrschbar sind. Ein Grund hierfür liegt unbestreitbar in der immer schneller steigenden Flut neuer Markt- und Kundenanforderungen. Bedenkenswert ist aber auch die These, dass Konzeption und Realisierung von IT oft eher nach Denkmustern ingenieurwissenschaftlicher Planung - im Bauwesen entspräche dies der Tätigkeit des Bauingenieurs - erfolgt, als tatsächlich nach Grundprinzipien einer Architektur. Denn die Kom plexität heutiger Anforderungswelten lässt sich immer weniger nur auf technisch-funktionale Weise bewältigen, auch wenn die Menge an ICT-Geräten im Alltag der Menschen dies so erscheinen lässt. Frei nach Walter Gropius, Mitbegründer des Bauhausstils und Wegbereiter moderner Architektur, ließe sich daher sagen: Architektur beginnt da, wo das Ingenieurwesen aufhört. Enterprise Architecture Management, ein in der IT immer wichtigerer Lösungsansatz, schlägt daher vor, durch die Einführung architektonischer Planungsprinzipien, einer begrenzten Zahl kombinierbarer, technischer Grundbausteine sowie besonders qualifizierter ICT-Architekten das Dilemma 4 Detecon Management Report 1 / 2010

7 Architecture meets ICT aus Anforderungen und Budgets aufzulösen. Etliche Unternehmen haben so bereits beachtenswerte Erfolge im Hinblick auf eine zukunftssichere, flexible IT-Architektur erzielt. Doch machen Aufwand, Dauer und organisatorische Konsequenzen gerade bei umfangreichen IT- Projekten den Beteiligten immer stark zu schaffen wohl auch deshalb, weil die Planer im Streben, es allen recht zu machen, zu sehr auf ein Primat funktionaler Anforderungen vertrauen. Frank Lloyd Wright, Architekturikone der Vereinigten Staaten, verwies darauf, dass alle Maßstäbe der Architektur menschliche Werte sein müssen, da sie ansonsten nicht nachhaltig seien. Sowohl die Geschichte der Architektur als auch der Informationstechnologie war aber immer von Versuchen gekennzeichnet, objektiv messbare Kriterien zu entwickeln, um unangreifbare Prioritäten für funk tionale Anforderungen zu schaffen und so wichtig von unwichtig zu trennen. Gerade die veränderlichen, unsicheren und teils unverständlichen Erwartungen der Kunden oder Bauherren wollten die Projektleiter auf diese Weise durch berechenbare Logik ersetzen. Alleine die Menge pseudo-objektiver Entscheidungsmodelle und die stetige Diskussion darüber zeigen, dass eine objektive Priorisierung von Funktionen in letzter Instanz eigentlich gescheitert ist. Große Erfolge wurden immer dann erzielt, wenn der Technologieeinsatz oder auch eine ICT-Architektur sich direkt an den wichtigsten, aber leider nur unscharf formulierbaren Trends von Märkten, Kunden und Konsumenten ausrichtete. Innovative Technologien sollten demnach nicht nur Kundenanforderungen funktional umsetzen, sondern können als Inspirationsquelle und Treiber den Kunden vollkommen neue Erfahrungswelten eröffnen. Brunelleschis Dom in Florenz hätte ohne die neue Kuppelbautechnologie nicht entstehen können, ohne die modernen Statik-Simulations-Programme wären Frank Gehrys Bauten nicht denkbar. Und auch die Designer von Apple haben betont, dass ihre wichtigsten Inspirationen unter anderem aus der frühen Braun -Designwelt stammten und sie eigentlich nicht Computer, sondern Kultobjekte schaffen wollen was mit dem iphone ja bestens gelungen ist. Neben diesen inhaltlichen Parallelen bietet die Architektur letztendlich aber auch durch ihre Symbolik der ICT und gerade Detecon vielfältige Möglichkeiten, entscheidende Werte wie Haltung, Leistung und Stil nachhaltig zu veranschaulichen. Die enormen technischen Innovationen und die visionäre Kraft, die etwa den Werken von Santiago Calatrava und Paul Andreu inne wohnen, schlagen eine wunderbare Brücke zu den Charakteren der Detecon: Outstanding Committed Forward Thinking. 5 Detecon Management Report 1 / 2010

8 Architecture meets ICT: Detecon mit neuem Markenauftritt Detecon International präsentiert sich in neuem Gewand: Bilderwelten aus visionärer Architektur prägen ab sofort den Internetauftritt und transportieren Werte des weiter entwickelten Markenleitbildes. Beim Markenkern legt Detecon den Fokus künftig noch stärker auf Beratungs lösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Telekommunikationstechnologie ergeben.

9 Anzeige We make ICT strategies work In einem Markt, in dem jeder alles macht, hebt sich der Experte von der Masse ab. DETECON Consulting

10 Strategy Yasmin Narielvala, Martin Beiten Clever andocken Was Carrier vom Silicon Valley über Innovation lernen können Bill Joy, Mitbegründer von Sun Microsystems, hat es so formuliert: Egal wer du bist, die meisten Top-Leute arbeiten für jemand anderen. In einer Branche, die so dynamisch ist und sich so rasant entwickelt wie die Telco-Branche, wird innovativ mit intelligent sein übersetzt: Innovatoren haben intelligente Ideen und die Mittel, diese erfolgreich auf den Markt zu bringen. 8 Detecon Management Report 1 / 2010

11 Clever andocken M it Blick auf die heutige Technologiebranche sieht es so aus, als machten sich speziell die Unternehmen im Silicon Valley Joys Botschaft zu eigen: Sie halten über die Grenzen ihrer eigenen Unternehmen hinweg nach neuen Ideen Ausschau. In Kalifornien existiert ein pulsierender Markt für externe Innovationen. Dieser besteht aus einer Fülle an Start-ups und Jungunternehmen, die hervorragende Ideen produzieren und niedrige Eintrittsbarrieren nutzen, um diese Ideen auf den Markt zu bringen. Die Kraft externer Innovation nutzen Es gibt eine Reihe von etablierten großen Playern, die zur Ausweitung ihres Portfolios nach Kooperationspartnern suchen. Oracle und Cisco Systems sind zwei exzellente Beispiele extrem aktiver Unternehmen in diesem Markt. Beide haben bei der Suche nach neuen Ideen blitzschnell reagiert und in den vergangenen fünf Jahren zusammen mehr als 80 Unternehmen übernommen. Allein Cisco unterhält ein aktives Netzwerk aus rund 100 Allianzen mit anderen Firmen. Salesforce.com, führend im Bereich Software-as-a-Service, bietet gegenwärtig mehr als 800 extern entwickelte Anwendungen von 600 Unternehmen auf ihrer force.com Anwendungsplattform an. Dies hat dazu geführt, dass diese Unternehmen durch frühzeitigen Zugang zu neuen, einsatzbereiten Technologien einen effizienten Weg zur Durchsetzung von Innovationen gefunden haben. Auch wenn diese führenden Software und Supply Player den Markt für externes Know-how erfolgreich für sich nutzen konnten, war es bislang nicht jedem Unternehmen in der Technologiebranche möglich von dieser Methode zu profitieren. Telco-Carrier beispielsweise ringen immer noch mit der Frage, wie sie diese neue Ideenquelle erschließen können. Aus einer von Detecon kürzlich durchgeführten Studie über Start-ups und Venture-Unternehmen im Silicon Valley ergibt sich im Hinblick auf Carrier, die auf der Suche nach Kooperationen mit oder Akquisitionen von Start-ups sind, bestenfalls ein gemischtes Bild. Befragte Unternehmer bezeichneten das Management der Carrier als extrem risikoscheu und verwiesen auf deren langsame Entscheidungsprozesse. Aus Sicht der Start-ups sind Vertragsabschlüsse von langwierigen und schwerfälligen Prozessen begleitet. Außerdem gaben die meisten Start-ups an, dass die Carrier, mit denen sie geschäftlich verkehrten, über kein formales, gesteuertes Partnermanagement verfügten. Das Ergebnis war, dass einige Venture Capital-Gesellschaften Start-ups generell davon abrieten, mit Carriern zu kooperieren. Aussagen wie diese sollten ein Warnsignal für Carrier sein, die auf der Suche nach neuen Ideen und Geschäftsmodellen sind, aber in einer post-krisengeprägten Umgebung durch komplexe interne Entwicklungsprozesse und Budgetbeschränkungen herausgefordert werden. Doch trotz der offensichtlichen Hindernisse bietet der externe Markt denjenigen unbestreitbare Vorteile, die bestrebt sind, sich nicht nur als Bitpipes zu positionieren. Partnerschaften und Allianzen mit Start-ups können für Carrier, die Innovationen anstreben, ein einfacher, schneller und effizienter Weg sein. Durch Vertragsabschlüsse mit Jungunternehmen haben sie Zugriff auf erfolgversprechende Ideen. Umgekehrt können sie ihre Vertriebs- und Absatzfähigkeiten anbieten und somit Start-ups zur Erlangung der erforderlichen Größe verhelfen. Eine Win-Win-Situation für beide: Das Eingehen einer Allianz erfordert nur geringe Ressourcen, bei Misserfolg kann diese schnell und kostengünstig aufgelöst werden. Enormes Potenzial bietet sie aber auf jeden Fall. Basierend auf Best Practice-Beispielen aus dem Silicon Valley zeigen wir anhand einer Methode auf, wie Carrier auf dem Markt für externe Innovation in zwei Schritten erfolgreich agieren können. Der erste Schritt besteht darin, ein pragmatisches Kooperationsmodell zu finden und eine für Start-ups attraktive Wertaussage zu formulieren. Der zweite Schritt beinhaltet den Aufbau interner Fähigkeiten, um Partnerschaften in Einklang mit einem Lifecycle-Ansatz zu managen. 1. Schritt: Agieren Sie als Plattform! Der erste Schritt für Carrier auf dem Weg zum Erfolg ist ein pragmatisches Kooperationsmodell. Einerseits kann das Eingehen von Partnerschaften ein problemloser, flexibler und schneller Weg sein, um auf Ideen zuzugreifen. Andererseits beruhen Partnerschaften auf freiwilligen Übereinkommen, die im Gegensatz zur Akquisition nicht einseitig durchgesetzt werden können. Zur Sicherstellung eines erfolgreichen Gelingens besteht daher auf beiden Seiten das Bedürfnis nach Gewährleistung eines gewissen Mehrwerts. Glücklicherweise verfügen Carrier über hochwertige Assets, die sie mit an den Verhandlungstisch bringen können. Viele Startup-Unternehmen einschließlich jener, die Bestandteil unserer Studie waren haben hervorragende Ideen und Visionen, verfügen jedoch nicht über die Fähigkeiten und Ressourcen, ihr Geschäft für den Massenmarkt auszuweiten. Geld ist gewöhnlich knapp und organisches Wachstum kann sich als extrem schwierig erweisen. Auch wenn einige zum Beispiel Facebook 9 Detecon Management Report 1 / 2010

12 Strategy oder YouTube erfolgreich sind, muss bei den Anwendern immer noch starke Überzeugungsarbeit geleistet werden, wenn es um kostenpflichtige Dienste geht. Im Gegensatz dazu sind die Carrier mit ihrer ausgereiften Technologieintegration sowie Marketing- und Vertriebsmaschinerie im Massenmarkt zu Hause. Umfangreiche Produkteinführungen und die Belieferung des Massenmarktes mit Technologielösungen können sie problemlos meistern. Sie haben die entsprechende Erfahrung in der Gewinnung von Neukunden und der Pflege ihres bestehenden Kundenstamms. Häufig verfügen sie über etablierte Handelsbeziehungen durch Postpaid-Verträge, die für den Absatz weiterer Dienste genutzt werden können. Microsoft verkauft beispielsweise seine Anwendung Windows Live for Mobile an Carrier, die diese dann direkt an ihre Kunden weiter veräußern. Der Preis für die Anwendung erscheint grundsätzlich nicht als Posten auf der Rechnung des Kunden, sondern ist in den monatlichen Vertragsgebühren enthalten. Außerdem betreiben Carrier ein großes und effizientes Vertriebsnetz, um über herkömmliche Ladengeschäfte und bekannte E-Channels Zugang zu ihren Kunden zu haben. Die Chance für Carrier besteht darin, ihre Expertise und Fähigkeiten in diesen Bereichen zu nutzen, um als Plattformen zu agieren, an die Start-ups andocken und ihre Ideen großformatig kommerzialisieren können. Carrier und Start-ups könnten somit Allianzen zur gegenseitigen Nutzung ihrer Ressourcen bilden: Carrier würden Zugriff auf vielversprechende Ideen erlangen, im Gegenzug würden sie Start-ups den Zugriff auf ihren Kundenstamm und ihre Absatz- und Vertriebs fähigkeiten ermöglichen. Abbildung 1 verdeutlicht das Partnerschaftskonzept. Auch wenn die praktische Umsetzung dieser Plattformpartnerschaft nicht ganz leicht ist, kann die Verbindung der Stärken von Start-ups und Carriern von erheblichem Vorteil sein. Apple s App Store ist ein anschauliches Beispiel für eine solche Plattformpartnerschaft, weil sie innovative Ideen von Jungunternehmern mit dem Kundenstamm und der Vertriebsexpertise von Apple über deren hervorragend integriertes System von Endgeräten und itunes vereint. Beispiele wie Salesforce.com und Apple integrieren externe Innovationen, die auf einer einzigen Plattform oder einem Endgerät basieren. Die echte Chance für Carrier besteht jedoch darin, ein Konzept anzustreben, das über diese Einzelszenarien hinausgeht: Ein Carrier, der Festnetz-, Mobilkommunikationsund Entertainment-Services über viele verschiedene Netze und ein umfangreiches Endgeräteportfolio anbietet, verfügt über das Potenzial, seinen Kunden eine noch größere, stärker integrierte, innovativere und daher überzeugendere Bandbreite an Produkten und Services anzubieten. Dieses Supermarktmodell ist eine sich neu entwickelnde Theorie für Telco 2.0. Könnte der Carrier der Zukunft wie ein Supermarkt agieren und die besten Produkte und Services, die auf der Konnektivität Dritter basieren, an einem für alle Kunden geeigneten Standort vereinen? Könnten Carrier mit Startups und Endanwendern dadurch Mehrwert erzeugen, dass sie sich als primäre Schnittstelle neu positionieren, um den Markt nach Ideen abzusuchen, ein unverwechselbares Service-Erlebnis anzubieten und für künftige Dienste eine hochqualitative Lieferung zu gewährleisten? Für Carrier ist das Partnering-Modell mit Start-ups und innovativen Unternehmen nicht nur eine schnelle und risikoarme Methode zur Markteinführung von neuen Produkten und Services, sondern unterstützt auch das verbesserte Markenimage und die Kundentreue und erzeugt neue Cross- und Up-Selling- Möglichkeiten. Start-up-Partner können sofort auf eine größere Kundenbasis zugreifen und profitieren durch die Verbindung mit einem bewährten Supplier von einem deutlich geringeren Marketing- und Vertriebsaufwand sowie von der unmittelbar steigenden Markenpositionierung. Aufgrund des leichteren Zugriffs auf Produkte, der Kostenvorteile durch Skaleneffekte und des Komforts einer einzigen Rechnung gehören wie im Fall der Supermärkte auch die Endverbraucher zu den Gewinnern. Die Vorteile eines effizienten Innovationsansatzes, bei dem Start-ups und Carrier ihre Kräfte in Partnerschaften bündeln und Ideen zu Kommerzialisierungszwecken austauschen, sind erheblich. Doch die zentrale Herausforderung, die sich bei allen Partnerschaftsszenarien stellt, bleibt bestehen: Wie können beide Parteien das theoretische Versprechen einer Allianz, das heißt die Maximierung ihres Wertes, für sich nutzen? Was müssen Carrier unternehmen, damit dieses Plattformmodell der Zusammenarbeit funktioniert? 2. Schritt: Verfolgen Sie einen strukturierten Ansatz! Nachdem im ersten Schritt ein Vorschlag zur Plattform getroffen wurde, müssen Carrier in einem strukturierten Ansatz festlegen, mit wem sie eine Partnerschaft unter welchen Voraussetzungen eingehen wollen. Auch wenn Start-up-Partnerschaften in der Lage sind, die Innovationseffizienz voranzutreiben, ermöglichen sie nur bei professioneller Durchführung den gewünschten Nutzen. Unsere Studie ergab, dass Start-ups in der Vergangenheit ziemlich chaotische Beziehungen mit Carriern erlebt hatten, die sich weder durch Zielsetzungen noch durch Fokus auszeichneten. Die Anzahl der Personen, die an Verhandlungen beteiligt waren sowie die lange Zeitspanne, die für das Fällen von Entscheidungen nötig war, wurden häufig als befremdlich empfunden. 10 Detecon Management Report 1 / 2010

13 Clever andocken Am häufigsten verwiesen Start-ups auf eine vorherrschende Kultur, die Ideen ablehnt, da sie hier nicht ihren Ursprung hatten (not-invented-here-syndrom). Darüber hinaus beklagten sie einen Mangel an Aufgeschlossenheit sowie die Nichtbereitschaft, mit den Partnern in enger Zusammenarbeit gemeinsame Zielsetzungen zu verfolgen. Diese Art von Problemen führen häufig zu Situationen, in denen beide Parteien ihre anfänglichen Zielsetzungen nicht erreichen und das Scheitern der Partnerschaft vorprogrammiert ist. Zur Reduzierung dieser Risiken ist es erforderlich, dass Carrier eine Reihe organisatorischer und prozessbezogener Anforderungen für den gesamten Lebenszyklus der Partnerschaft definieren und umsetzen. Dieser Lebenszyklusansatz für Partnerschaften führt die Carrier durch den Prozess, Start-up-Partner in einer Abfolge von sechs Schritten zu suchen, auszuwählen und effizient und effektiv zu managen. Abbildung 2 auf Seite 12 veranschaulicht den Lebenszyklus. 1. Scannen: Verschaffen Sie sich einen Überblick über den Markt (Long List). Zentraler Erfolgsfaktor: Entdecken Sie anhand einer gut strukturierten Methode neue Ideen und potenzielle Partner. Best Practice: Scanning stellt sicher, dass alle potenziellen neuen Produkte, Service-Chancen und Partnerschaften identifiziert werden. Strukturierung ist dafür die Grundvoraussetzung. Scan-Methoden müssen professionell, gut organisiert und weitreichend sein. 2. Filtern: Identifizieren Sie die High-Potentials aus der Kandidatenliste (Short List). Zentraler Erfolgsfaktor: Formulieren Sie relevante, messbare Kriterien. Best Practice: Um zwischen High-Potential-Möglichkeiten und Hype unterscheiden zu können, müssen die Carrier ihre Long List unter Berücksichtigung wichtiger Kriterien filtern. Die exakten Kriterien hängen von der jeweiligen Strategie ab, sollten aber Dimensionen wie Marktpotenzial, strategische Passgenauigkeit in Bezug auf den Carrier und seine Produktangebote, problemlose kommerzielle und technische Integration sowie Anlaufzeit umfassen. 3. Auswählen: Wählen Sie die passenden Kandidaten aus der Short List. Zentraler Erfolgsfaktor: Partnerschaften sind ein People Business. Schauen Sie bei der Wahl des passenden Partners nicht nur auf das wirtschaftliche Potenzial. Best Practice: Die Wahl beinhaltet eine gründliche Bewertung anhand eines formalen Entscheidungsprozesses. Unternehmen, die es auf die Short List schaffen, müssen noch detaillierter bewertet werden, um ein wohlüberlegtes Urteil über ihr Partnerschaftspotenzial zu fällen. Eine wirtschaftliche und technische Due Diligence ist ein valides Instrument, um ein deutliches Bild über die Stärken und Schwächen zu erlangen. Die daraus resultierenden Ergebnisse können dokumentiert und mit den aufgestellten Kriterien verglichen werden, um so den Entscheidungsprozess einzuleiten. Carrier sollten jedoch nicht ausschließlich Abbildung 1: Das Partnerschaftskonzept Start-up Ecosystem Carrier Docking-Plattform & Supermarkt Carrier-Kunden 1 Produkt-/ Service-Idee Produktion Marketing Absatz & Vertrieb 2 n Produkt-/ Service-Idee Produkt-/ Service-Idee Produktion Produktion Produktion Marketing Marketing Marketing Absatz & Vertrieb Absatz & Vertrieb Absatz & Vertrieb Informations-, Kommunikations- & Unterhal- tungs- Produkte & -Services Start-ups mit Ideen docken an die Carrier-Plattform an. Carrier entwickeln & sammeln die Ideen auf ihrer Plattform. Wie im Supermarkt bündeln und vertreiben sie diese auf dem Massenmarkt. Carrier-Kunden werden in einem One-Stop-Shop bedient. Quelle: Detecon 11 Detecon Management Report 1 / 2010

14 Strategy auf die reinen Fakten abstellen. Allianzen werden durch die Beteiligten vorangetrieben und zumeist gilt das auch für ihren Erfolg. Bei der Due Diligence sollte dabei besonders auf die kulturelle Passgenauigkeit beider Parteien geachtet werden. 4. Verpflichten: Errichtung einer produktiven Partnerschaft mit einem ausgewählten Start-up-Unternehmen. Zentrale Erfolgsfaktoren: Identifizieren Sie die Allianz-Sponsoren und stellen Sie sicher, dass Prozesse eine schnelle Aufnahme der Partnerschaft ermöglichen. Best Practice: Nachdem die Entscheidung über das gemeinsame Vorankommen getroffen wurde, müssen sich beide Parteien schnell einigen, damit sie die Zielrichtung nicht aus den Augen verlieren. Wie aus unserer Studie hervorgeht, liegt einer der Hauptgründe für die Frustration der Start-ups darin, dass es Carriern nach Abschluss des Partnerschaftsvertrags an Prozessen für ein effektives Errichten und Managen von Allianzen mangelt. In einem ersten Schritt sollten beide Seiten einen Allianz- Sponsoren ernennen, der für Entwicklung und Wachstum der Partnerschaft verantwortlich ist. Diese Sponsoren entscheiden über die nächsten Schritte, die die Allianz zum Erfolg führen. Als Richtlinie gilt, dass die folgenden Bereiche angesprochen und abgestimmt werden: Partnerschaftsziele und -meilensteine, Bewertungskriterien (KPIs), Governance-Modell und Entscheidungsgremien, Reporting und Monitoring, Eskalationsprozeduren, Sitzungs- und Besprechungspläne, Rollen und Verantwortlichkeiten, Budgets sowie den Auslöser für den Ausstieg. Abhängig von der Art der einzelnen Beziehungen und den sonstigen Faktoren, zum Beispiel Größe oder geografische Nähe, variieren die Geschäftsführungsstile der Partnerschaften. Ist zum Beispiel ein hohes Ausmaß an gegenseitigem Vertrauen vorhanden, kann man eventuell auf ein starres wöchentliches Status-Reporting einschließlich umfangreicher Dokumentation verzichten. Um die Effizienz während der Anlaufzeit voranzutreiben, sollten Carrier zur Abdeckung der vorgenannten Aspekte einheitliche Prozesse und Dokumente festlegen. Insbesondere der Prozess des Andockens eines Start-up-Unternehmens an die Plattform des Carriers sollte soweit wie möglich vereinheitlicht werden. Carrier sollten zum Beispiel ein einheitliches Vertragsdokument einschließlich wirtschaftlicher Details über das Aufspalten gemeinsamer Kosten und Umsätze entwerfen. Darüber hinaus können sie die zu erfüllenden IT-Anforderungen sowie einheitliche Schnittstellen festlegen, um einen reibungslosen Andockprozess technisch zu ermöglichen. Abbildung 2: Lebenszyklus für Partnerschaften Grad der Partnerintegration Scannen Filtern Auswählen Verpflichten Managen Trennen/Übernehmen Zeit Quelle: Detecon 12 Detecon Management Report 1 / 2010

15 Clever andocken 5. Managen: Früchte der Zusammenarbeit ernten. Zentrale Erfolgsfaktoren: Aufrechterhaltung des Vertrauens in die Partnerschaft, Konflikte frühzeitig lösen, Anzeichen für einen Ausstieg erkennen. Best Practice: Sobald die Anlaufphase erfolgreich abgeschlossen ist und die Partnerschaft auf vollen Touren läuft, ist es Zeit, sich auf den Kunden zu konzentrieren und die Früchte der Partnerschaft zu ernten. In dieser Phase hat das Start-up-Unternehmen bereits an die Plattform des Carriers angedockt; das neue Produkt oder der neue Service ist in das Carrier-Portfolio integriert. Beide Partner sollten den Fokus jetzt auf ihre Kernkompetenzen richten: das Start-up-Unternehmen auf die Beibehaltung und Verbesserung seines Produkts oder Services und der Carrier darauf, das Produkt oder den Service seinen Kunden anzubieten und für den Massenmarkt auszuweiten. An diesem Punkt wird die Beziehung von gemeinsam formulierten Partnerschaftszielen und KPIs getragen. Noch einmal wiederholt: KPIs können bei jeder Partnerschaft variieren. Sie sollten jedoch Metriken zur Messung des Wertes der Partnerschaft enthalten. Potenzielle KPIs sind gemeinsamer Umsatz, Gewinnung neuer Kunden und Erhalt bestehender Kunden, strategischer Wert der Partnerschaft oder künftiges gemeinsames Go-to-Market-Potenzial. Außerdem ist es für beide Partner wichtig, korrektive Maßnahmen zu ergreifen oder die Partnerschaft zu beenden, falls die Leistung mangelhaft ist, eine Änderung der Marktsituation eintritt oder die KPIs sowie anfängliche Ziele nicht erreicht werden können. 6. Trennen/Übernehmen: Die Partnerschaft optimal beenden. Zentraler Erfolgsfaktor: Auslöser für den Ausstieg beachten und unproduktive Partnerschaften schnell beenden. Best Practice: Keine Partnerschaft dauert ewig sie muss es auch nicht. Falls sich die in Schritt 4 festgelegten Auslöser für den Ausstieg ergeben, sollten sich die Parteien ohne zu zögern trennen. Das Festhalten an unproduktiven Beziehungen ruiniert den Effizienzvorteil des Partnerschaftsmodells. Das Zurechtstutzen und Sortieren des Produktportfolios der Partnerschaften ist daher absolut notwendig und erfordert regelmäßige Aufmerksamkeit. Partnerschaften werden jedoch nicht immer aufgrund von Unproduktivität beendet. Im Falle einer erfolgreichen Beziehung können die Parteien gegebenenfalls beschließen, die Betriebe zu verschmelzen, um so ein größeres wirtschaftliches Potenzial nutzen zu können. Die Berücksichtigung dieser Best-Practice-Ansätze entlang des Lebenszyklus kann von Unternehmen wie Cisco nachgewiesen auf jeden Fall die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Part- nerschaften sich erfolgreich entwickeln. Carrier müssen daher sorgfältig abwägen, wie sie diese Ansätze in die Organisation und Abläufe ihres Tageschäfts einbeziehen können. Partnermodelle schaffen ein Fundament für effiziente Innovationen Open Innovation mit offener Plattform, externen Entwicklern und Partnermodellen hat die Fähigkeit der Unternehmen, neue Ideen effizient auf den Markt zu bringen, enorm verbessert. Dies ist nirgendwo offensichtlicher als im Silicon Valley, wo wegbereitende Unternehmen wie Apple, Cisco oder Salesforce.com bewiesen haben, dass das Anzapfen externer Talent- Pools Unternehmen einen enormen Wettbewerbsvorteil bringen kann. Wie Peter Coffee, Director für Plattformforschung bei Salesforce.com, in einem Interview mit Detecon kürzlich ausführte, ist es schwierig, ein Geschäftsmodell darüber aufrechtzuerhalten, für immer der Schlauste der Welt zu sein. Aber man kann grundsätzlich versuchen, der Partner erster Wahl für jemanden zu sein, der gegenwärtig der Schlauste der Welt ist. * Der Markt drängt Carrier, ihre Innovationseffizienz zu steigern und mehr Produkte und Services in immer kürzeren Zeitabständen auf den Markt zu bringen. Daher sind sie gezwungen sich zu überlegen, ob sie von einem Ad-hoc-Partnering-Ansatz zu einem eher strukturierten Ansatz wechseln wollen. Die Definition als Plattform mit standardisierten Methoden, die das Andocken von Partnern ermöglicht, sowie die Entwicklung eines strukturierten Rahmens, der über den gesamten Partner- Lebenszyklus implementiert wird, befähigt Carrier, in Zukunft ein solides Fundament für effiziente Innovation zu errichten. * Yasmin Narielvala ist als Managing Consultant bei Detecon, Inc. in San Francisco tätig und verantwortlich für die Bewertung führender strategischer Technologien für Telcos und Kunden der digitalen Unterhaltungsindustrie, Scouting sowie die Bewertung neuer Technologien, Services und Produkte. Darüber hinaus unterstützt sie die Entwicklung von Technologie-, Geschäfts- und Produktstrategien. Mit mehr als 12 Jahren Erfahrung in der Telekommunikationsbranche verfügt sie über ein fundiertes Wissen bezüglich internationale Branchen und Technologien. Yasmin.Narielvala@detecon.com Martin Beiten ist als Consultant tätig. Während seiner zweijährigen Betriebszugehörigkeit hat er an Projekten in Deutschland, den USA und Afrika mitgewirkt. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die strategische Entwicklung von Vertrieb und Distribution sowie Innovationsthemen. Martin.Beiten@detecon.com 13 Detecon Management Report 1 / 2010

16 Strategy Martin Pieperhoff-Sauter Gutes Klima Die Umwälzungen im Energiebereich bedeuten mehr als nur die Entwicklung eines großvolumigen M2M-Absatzmarktes Vielfältige energieeffizienzfördernde Produkte und Dienstleistungen adressieren bereits jetzt einen Markt von beachtlicher Größe. Obwohl dieser Sektor oberflächlich betrachtet außerhalb des Fokus von Telekommunikationsunternehmen liegt, bietet er doch attraktive Chancen für neue Mehrwertdienste. 14 Detecon Management Report 1 / 2010

17 Gutes Klima D urch die weltweite Diskussion zum Klimaschutz sowie eine zunehmende gesellschaftliche Sensibilität gegenüber Umweltfragen motiviert ist die Verbesserung der Energieeffizienz derzeit eine der zentralen Forderungen an die Entwickler und Anwender technischer Systeme. Längst hat sich die produzierende Industrie dem Thema gestellt und offeriert erfolgreich energiesparende Geräte. Selbst in der eher auf Wachstum und Leistungssteigerung setzenden ICT-Welt ist das Thema inzwischen angekommen und sogenannte Green-IT-Geräte sind verfügbar. Von Telekommunikationsdienstleistern wird dieser Markt aber kaum adressiert. Die Unternehmen verstehen Energieeffizienz bisher lediglich als Mittel, Kosten im Betrieb von Kommunikationstechnik zu senken. Sehrwohl ergeben sich hier aber weitere Chancen, die Kernkompetenzen der Telekommunikationsunternehmen zu nutzen, um lukrative Mehrwertdienste anzubieten, die den allgemeinen Trend zu einer Erhöhung der Energieeffizienz ansprechen. Telekommunikationsmehrwertdienste in der Energieversorgung Vielversprechende Ansatzpunkte für Mehrwertdienste bietet derzeit der Energieversorgungssektor. Die technischen Strukturen für die Energieerzeugung und Verteilung befinden sich seit einiger Zeit im Umbruch. In der Vergangenheit war die Energieversorgung beherrscht von wenigen Großkraftwerken und streng hierarchisch aufgebauten Energieverteilnetzen. Eine Netzsteuerung und insbesondere die Sicherung einer gleichbleibenden Stromqualität waren überschaubare Aufgaben. Die Förderung regenerativer Energiequellen verlangt heute aber nach anderen Strukturen. Bei Energieerzeugern, die regenerative Quellen nutzen, handelt es sich oftmals um vergleichsweise 15 Detecon Management Report 1 / 2010

18 Strategy Smart Metering ist im Gesamtkanon der Aktionsprogramme der europäischen Regierungen zum Klimaschutz eine wesentliche Maßnahme zur Hebung von Energieeinsparpotenzialen. Smart Metering, geeignet angewendet, liefert gegenüber den bisher üblichen Energieabrechnungsverfahren im Jahresrhythmus dem Verbraucher eine wesentlich höhere Transparenz seines momentanen Energieverbrauchs und der damit verbundenen Kosten. Zielsetzung der oben genannten Smart Metering-Maßnahmen ist es daher, das Energiebewusstsein der Verbraucher zu schärfen und ihr Verbrauchsverhalten in Richtung eines sparsameren und effizienteren Umgangs mit Energie zu beeinflussen. Dementsprechend haben die Europäische Union mit der Richtlinie 2006/32/EG über Endenergieeffizienz und Energiedienstleistungen sowie nachfolgend der deutsche Gekleine dezentrale Anlagen wie Wasser- und Windkraftanlagen oder Photovoltaikanlagen. Dies stellt einen großen Unterschied zu den großen traditionellen Kraftwerken dar, die sich auf wenige Standorte verteilen. Erschwert allein schon die Vielzahl und Dezentralität dieser Anlagen eine Netzsteuerung, so wird die Komplexität der Steuerung zusätzlich durch die kaum zu prognostizierende Stromliefermenge dieser Anlagen erhöht. Der Grund besteht in der Abhängigkeit dieser Anlagen von den aktuellen Windverhältnissen oder der Sonneneinstrahlung. Um auch unter diesen erschwerten Randbedingungen die Stromund Netzqualität sicherstellen zu können, sind neue Netzkonzepte wie das Smart-Grid -Konzept erforderlich. Smart Grid ist ein Netz-Architekturansatz, der die Steuerung, Überwachung, Energieerzeugung und Lastverteilung, aber auch Leistungsverrechnung in komplexen Energienetzen erlaubt. Ein Kernaspekt des Ansatzes besteht in der Kombination von Energieversorgungsnetzen und Datennetzen. Dabei fällt den Datennetzen neben der Übertragung von Steuerungsbefehlen vor allem die Aufgabe der Erfassung und des Transports von Information über die aktuell an unterschiedlichen Punkten im Netz erzeugte und verbrauchte Energie zu. Die Datenübertragung stellt allgemein bekannt die Kernkompetenz der Telekommunikationsanbieter dar, so dass diese eine optimale Ausgangsposition haben, der Energiewirtschaft hier unterstützende Dienste anzubieten. Telekommunikationsanbieter sind in der Regel bereits an den meisten lokalen Energieverbrauchsstellen wie Firmen und Privathaushalten mit Festnetz-Datenleitungen wie DSL oder zumindest mit einer Mobilfunkabdeckung vertreten, so dass die für Smart Grid notwendige, sehr detaillierte Verbrauchserfassung verteilter Elemente bedient werden kann. Zusätzlich zu berücksichtigen ist, dass durch die Verbrauchserfassung auf Haushaltsebene Millionen von Einzelelementen per Datennetz zu verknüpfen sind. Insbesondere diese Massentauglichkeit der Datenübertragungsansätze erfordert Kompetenzen, die die Energieversorger erst noch aufbauen müssen. Die derzeit von den Telekommunikationsanbietern ent wickelten Machine to Machine (M2M)-Anschlüsse sind dabei ein erster vielversprechender Ansatz hinsichtlich entsprechender Dienste für den Energieversorgungssektor. Bei M2M handelt es sich allerdings um reine Datenübertragungsdienste. Smart Grid bietet zusätzlich die Chance, lukrativere Mehrwertdienste für den Energieversorgungssektor zu entwickeln und damit insbesondere das M2M-Geschäft in diesem Bereich abzusichern und auszuweiten. Mit Smart Metering, einem Teilaspekt des Smart Grids, wird im Folgenden ein solcher Mehrwertdienste-Ansatz vorgestellt. Mehrwertdienste-Ansatz Smart Metering Bei Smart Metering handelt es sich um eine intelligente Form der Energieverbrauchserfassung sei es für Strom, Gas oder Heizungswärme. Der Energieverbrauch wird dabei von modernen elektronischen Zählern erfasst und dann über Datenleitungen den jeweiligen Energieversorgern zur Verfügung gestellt. Mittels entsprechender Kundenportale oder über abgesetzte Anzeigen im Haus kann sich zudem der Verbraucher über seinen aktuellen Energieverbrauch informieren. Smart Metering ist eine der Grundvoraussetzungen für die Verwirklichung des Smart Grid-Konzeptes. Nur die zeitnah an der jeweiligen Verbrauchsstelle erfassten aktuellen Verbrauchsdaten, kombiniert mit einer effizienten Datenbereitstellung, erlaubt es den Energienetzbetreibern überhaupt, intelligente Netzsteuerungen und effiziente Lastverteilungen durchführen zu können. Da außerdem zunehmend mehr Privathaushalte selbst zu Energieerzeugern werden und Strom aus Photovoltaikanlagen oder Blockheizkraftwerken in das Stromnetz einspeisen, sind zudem flexible Abrechnungssysteme, basierend auf einer zeitnahen Verbrauchs- und Einspeiseerfassung, notwendig. 16 Detecon Management Report 1 / 2010

19 3,6 2,9 1,7 1,6 1,6 1,4 0,9 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Gutes Klima setzgeber mit dem Energiewirtschaftsgesetz Maßnahmen beschlossen, die von den Energieversorgern ab 2010 umzusetzen sind. Hierzu gehört die Verpflichtung, ab dem 1. Januar 2010 in Neubauten nur noch elektronische Energiezähler einzusetzen, die den tatsächlichen Energieverbrauch und die tatsächliche Nutzungszeit widerspiegeln. Zudem müssen die Energieversorger auch allen Bestandskunden die Möglichkeit eröffnen, ihren Verbrauch mit elektronischen Zählern entsprechend transparent und genau zu erfassen. Des Weiteren verpflichtet das Gesetz die Energieversorger, ab Ende 2010 Tarife anzubieten, die Anreize zur Einsparung oder Steuerung des Verbrauchs setzen. Explizit im Gesetz genannt sind dabei lastvariable und tageszeitabhängige Tarife, die somit eine wesentlich genauere Erfassung des Verbrauchs als heute üblich erfordern. Insgesamt werden durch diese gesetzlichen Rahmenbedingungen die Energieversorger vor Herausforderungen gestellt, die ohne moderne ICT-Infrastruktur kaum zu meistern sind. Gerade die im Zusammenhang mit dem Smart Metering geforderten Kompetenzen wie zeitnahe Erfassung und Verarbeitung von Verbrauchsdaten in Massenszenarien und Betrieb von Netzen mit Millionen von Endgeräten sind Kernkompetenzen der Telekommunikationsdienstleister. Diese Kernkompetenzen, gepaart mit der vorhandenen Vor-Ort-Präsenz in den entsprechenden Haushalten und moderner ICT-Infrastruktur, sind dabei eine hervorragende Grundlage, um über einfache Datenverbindungen hinaus, beispielsweise als M2M-Ansatz, erfolgreiche Mehrwertdienste im Zusammenhang mit Smart Metering zu entwickeln. Der mit Smart Metering adressierbare Markt hat europaweit * einen beachtlichen Umfang von rund 185 Millionen Haushalten. Die beigefügte Grafik zeigt die Verteilung des Marktpotenzials auf die einzelnen EU-Staaten. Da basierend auf der * Europa ohne skandinavische Länder, Schweiz, Liechtenstein, Mazedonien, Polen, Türkei 185,2 39,6 Abbildung 1: Smart Metering-Marktpotenzial in West-/Mitteleuropa in Mio. Anzahl Privathaushalten je Staat 27,2 26,5 24,3 16,7 7,4 7,2 4,5 4,3 4,2 3,9 3,8 West-/Mitteleuropa Deutschland Frankreich Großbritannien Italien Spanien Rumänien Niederlande Belgien Tschechische Republik Griechenland Portugal Ungarn Österreich Bulgarien Slowakei Kroatien Irland Litauen Lettland Slowenien Estland Zypern Luxemburg Malta Quelle: Eurostat Stand 2008/Detecon 17 Detecon Management Report 1 / 2010

20 Strategy 18 Detecon Management Report 1 / 2010