Digitalisierung der Finanzfunktion und des CFO

Transkript

1 Digitalisierung der Finanzfunktion und des CFO Markus Zorn und Dr. Stephan Hartmann Universität Zürich, Dienstag, 8. Mai

2 Agenda Digitale Finanzfunktion: Fiktion oder Realität Drei Kräfte treiben die Digitalisierung der Finanzfunktion Der Weg zur digitalen Finanzfunktion 2

3 Digitale Finanzfunktion: Fiktion oder Realität 3

4 Die Zukunft der Finanzfunktion wird digital September 2017 Das Zukunftsthema für die Finanzfunktion ist IT. Durch Big Data werden die Finanzspezialisten in Zukunft eine Fülle von neuen Informationen zur Verfügung haben. Die Verarbeitung von Daten wird in der Zukunft mehrheitlich automatisiert der Finanzbereich wird digitalisiert. Vor allem die jüngsten Umwälzungen in der Informationstechnologie haben die Rollen von Controller und CFO grundlegend verändert. Digitalisierung als Treiber für zukünftige Veränderungen in der Welt der Finanzfunktion 4

5 20. September August Roboter vernichten Millionen Jobs Die Finanzfunktion muss sich in den nächsten Jahren zentralen Herausforderungen stellen. Sie müssen ihre Kompetenzen, Toolbox sowie ihre Einstellung komplett ändern. Die aufstrebenden Technologien werden den Finanzspezialisten sonst in vielen Bereichen ersetzen. Vor allem die jüngsten Umwälzungen in der Informationstechnologie haben die Rollen von Controller und CFO grundlegend verändert. die dazu führt, dass Finanzspezialisten durch Roboter und Computer ersetzt werden und 5

6 Die wesentliche Herausforderung in der Finanzfunktion ist die Digitalisierung 20. September Januar Es wird eine fundamentale Vor allem die Transformation jüngsten Umwälzungen der Finanzfunktion der stattfinden: Nicht Informationstechnologie nur die Rolle des Finanzspezialisten haben die Rollen von wird Controller und CFO grundlegend verändert. sich grundlegend verändern, sondern auch seine Aufgabengebiete. Die Digitalisierung wird die Herren der betriebswirtschaftlichen Zahlen zu einem grossen Teil obsolet machen. einen Grossteil ihrer traditionellen Rolle an IT verlieren. 6

7 Unsere Hypothesen: Die Finanzspezialisten können ihre Funktion als Business Partner ausbauen Neue Technologien entlasten die Finanzfunktion in täglichen Arbeiten und schaffen Freiräume für wertschöpfende Aktivitäten Digitale Lösungen sind bereits verfügbar und werden heute noch zu wenig eingesetzt 7

8 Wo liegen die Prioritäten des CFOs? 53% 75% der Unternehmen sehen die Finanzfunktion als vertrauenswürdige Informationsstelle, bei der Entscheidungsfindungsphase werden diese Informationen aber zu wenig berücksichtigt sehen eine steigende Nachfrage beim Entscheidungssupport sowie bei Business Partnering Aktivitäten 32% 4 von 5 sehen fehlende angemessene Fähigkeiten als die grössten Herausforderung für Business Partnering Führungskräfte sehen einen erhöhten Bedarf an vorausschauenden Einblicken und Berichten über Herausforderungen und Risiken des Unternehmens Quelle: Deloitte CFO Digital Survey 8

9 Wo sehen CFOs die Zukunft der Finanzfunktion? digitale Veränderung digitaler Einfluss Investition in Analysen Automatisierung XXXXXX Talente xxxxxxx >90% erwarten eine Veränderung durch digitale Trends >50% der CFOs haben deutlich zu wenig vorhandene digitale Fähigkeiten >50% sehen eine Vielzahl von Möglichkeiten mit neuen analytischen Möglichkeiten >70% sehen eine Effizienzsteigerung als Priorität 1 im Finanzbereich >80% haben die Herausforderung mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. Quelle: Deloitte CFO Digital Survey 9

10 Drei Kräfte treiben die Digitalisierung der Finanzfunktion 10

11 Die Rolle der Finanzfunktion ändert sich und wird zukünftig wesentlich strategischer und flexibler Rolle der Finanzfunktion Technologie Digital disruptors verändern den Finanzbereich, Technologie ist ein wesentlicher Treiber Menschen Die Menschen und die Arbeitskräfte wandeln sich so schnell wie noch nie die Generation Y (Millennials) treten jetzt in den Arbeitsmarkt 11

12 Die optimale Rolle der Finanzfunktion Rolle der Finanzfunktion 12

13 Catalyst Stimuliert wertschaffende oder strategiekonforme Verhaltensweisen im Unternehmen und fördert die Strategieumsetzung Strategist Beteiligt sich an der strategischen Planung und zielt auf Business Performance sowie Wertsteigerung ab Steward Schützt die Vermögenswerte des Unternehmens durch den Aufbau von funktionierenden internen Kontrollen Operator Stellt einen effizienten und reibungslosen Finanzbetrieb auf einem hohen Serviceniveau sicher 13

14 Catalyst Steigender Druck auf die Ergebnisse Steigende Pflicht für Verantwortung Eigentum von Business Insights Strategist Genaue Forecasts Umgang mit Unsicherheit (Szenarien) Strategische Leitlinien anbieten Steward Steigende regulatorische Vorschriften Steigende Anzahl an Berichten Operator Kosten kontrollieren Leistungsfähigkeit verbessern Geschwindigkeit verbessern Compliance 14

15 Technischer Beitrag: Cloud computing Robotics Kognitive Technologie und Visualisierung Model based Forecasting Blockchain Menschlicher Beitrag: Business Insight Priorität auf Kooperation mit Business Partnern Verantwortlich für die Sicherstellung der Kohärenz bei Entscheidungen und dem Investitionsprozess im gesamten Unternehmen 15

16 Technologie Welche Änderungen bringt die Technologie? 16

17 Cloud computing Einfluss Wirkungsweise Reifegrad Kosteneffizient Skalierbar Überall und jederzeit Hybrid Public Private SaaS PaaS IaaS Opening Peaking Declining TBD 17

18 Robotics Einfluss Wirkungsweise Reifegrad zuverlässig schnell skalierbar Opening Peaking Declining TBD On-shore FTE Off-shore FTE Robotic FTE 18

19 Kognitive Technologien und Visualisierungen Einfluss Wirkungsweise Reifegrad sprachgesteuert 4 3 Opening Peaking Declining TBD clever selbständig Automatics 2 Natural Language Processing 3 Machine Visual 4 Machine Learning 19

20 Model based forecasting Einfluss Wirkungsweise Reifegrad Driver basierte Planung Szenario Analyse Real-time schnell skalierbar Model Maturity based forecasting Opening Peaking Declining TBD Integrierter Systemsupport Top-down Zielsetzung 20

21 Blockchain Einfluss Single-source of truth schnell Wenig Aufwand Wirkungsweise 1 2 $ $ Reifegrad Opening Peaking Declining TBD Ledger 1 Ledger 3 Distributed Ledger 21

22 People Welche Änderungen bringt die Generation Y? 22

23 People Leadership Kultur Fähigkeiten/Skills Engagement Finanzführungskräfte brauchen eine Strategie für die Talente und müssen die Entwicklung der Talente im Finanzbereich unterstützen Eine Kultur rund um Innovation, Respekt und Zusammenarbeit treffen in einer digitalen Welt auf die Bedürfnisse der Unternehmen Transparente und flexible Karrieremöglichkeiten sowie formelle und informelle Entwicklungsmöglichkeiten für verschiedene Profile Befähigung der Mitarbeiter zur Erreichung von Zielen, Bezug der Arbeit zum Big Picture und Erkennung des eigenen Beitrags Source: How Millennials Want to Work and Live; Millennial Loyalty; Deloitte Millennial Survey 23

24 Leadership Was erwarten Mitarbeitende von zukünftigen Leadern? Was erwarten die zukünftigen Leader von ihnen? Möglichkeit to make an impact Klarer Karrierepfad Fähigkeit zur Führung und Ausbildung von Talenten Wettbewerbsfaire Löhne Belohnung und Anerkennung für die geleisteten Beiträge Strategisches Denken Andauernder Erfolgswillen Entrepreneurship Commitment zu der Unternehmensmission und -werten Führungskräfte müssen die Erwartungen der Talente kennen Source: How Millennials Want to Work and Live; Millennial Loyalty; Deloitte Millennial Survey 24

25 Kultur Der befragten Unternehmen 82% glauben, dass Kultur ist ein Wettbewerbsvorteil 28% 19% glauben, dass sie ihre Unternehmenskultur verstehen glauben, dass ihr Unternehmen die richtige Kultur hat Kultur ist ein häufig unterschätzter und nicht genutzter Wettbewerbsvorteil Source: How Millennials Want to Work and Live; Millennial Loyalty; Deloitte Millennial Survey 25

26 Fähigkeiten / Skills 73% Der Befragten CEOs sind besorgt über die vorhandenen Fähigkeiten/Skills im eigenen Unternehmen und das Bedürfnis für digitale Talente ist noch dringender gemäss 9 von 10 befragten CEOs. Organisationen spüren den harten Wettbewerb um die Talente Source: How Millennials Want to Work and Live; Millennial Loyalty; Deloitte Millennial Survey 26

27 Engagement Nur 3 von 10 Befragten sind emotional und von ihrer Verhaltensweise verbunden mit ihrem Job und dem Unternehmen. Die Mehrheit der Generation Y ist nicht engagiert. Alle anderen Generationen sind wesentlich engagierter. nicht engagiert 55% engagiert bei der Arbeit 29% aktiv ohne Elan bei der Arbeit 16% Engagierte Mitarbeitende führen zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil 27

28 Der Weg zu einer digitalen Finanzfunktion 28

29 Digital Finance Rollenverständnis Kompetenzen Digitale Lösungen Vision Finance 29

30 Markus Zorn mobile: +41 (0) Stephan Hartmann mobile: +41 (0) Deloitte LLP is a limited liability partnership registered in England and Wales with registered number OC and its registered office at 2 New Street Square, London EC4A 3BZ, United Kingdom. Deloitte LLP is the United Kingdom member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), a UK private company limited by guarantee, whose member firms are legally separate and independent entities. Please see for a detailed description of the legal structure of DTTL and its member firms Deloitte LLP. All rights reserved.