Kommunikation im organisatorischen Wandel

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Maike Weiner
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1 Alfred Kieser / Cornelia Hegele Kommunikation im organisatorischen Wandel t t f 1998 I Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart f

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung: Organisieren heißt vor allem Kommunizieren 1 Teil I: Krisen und Organisationsmoden als Auslöser des Wandels 7 2. Wie erkennt ein Unternehmen, ob tiefgreifender organisatorischer Wandel erforderlich ist? Umweltänderungen und Krisen als Auslöser organisatorischen Wandels Wie "objektiv" ist die Umwelt, an die sich Unternehmen anpassen? Kann kontinuierlicher Wandel einem tiefgreifenden Wandel vorbeugen? Angebote an neuen Organisationskonzepten als Auslöser tiefgreifenden organisatorischen Wandels, oder: Wie man die Spreu vom Weizen trennt Organisationskonzepte als Moden Zur Rhetorik von Organisationsmoden Die Produktion von Mythen Rituale und weitere Akteure in der Arena der Organisationsmoden Das Abflauen von Organisationsmoden Soll man mit der Organisationsmode gehen oder lieber nicht? Wie findet ein Unternehmen das richtige Organisationskonzept? Kritische Analyse ausgewählter Konzepte der Organisationsgestaltung Modische Konzepte Lean Production Business Process Reengineering Das virtuelle Unternehmen Aus der Organisationstheorie abgeleitete Konzepte 76

3 r "Best practice" und Organisationsprinzipien Situativer Ansatz Lebenszykluskonzepte Klassische Phasenschemata des organisatorischen Wandels Evolutorisches Management Konzepte der organisatorischen Transformation Zurück zur Ausgangsfrage: Wie kann ein Unternehmen das richtige Organisationskonzept finden? Barrieren des organisatorischen Wandels Was ist organisatorischer Konservatismus? Welche Ursachen hat der organisatorische Konservatismus? Unternehmensinterne Ursachen Unternehmensexterne Ursachen Welche potentiellen Vor- und Nachteile sind mit dem organisatorischen Konservatismus verbunden? 133 Teil II: Kommunikation erzeugt den Wandel Organisieren als Kommunizieren Die vorherrschende Sicht: Organisieren als technisches Konstruieren Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen Die Bedeutung der Kommunikation in Prozessen des organisatorischen Wandels Rhetorik in Kommunikation zur Initiierung organisatorischen Wandels: Metaphern, Geschichten Kommunikation zur sozialen Konstruktion organisatorischer Probleme und ihrer Lösungen Kommunikation zur Beendigung von Reorganisationsprojekten 157 VI

4 Teil III: Wie kann man Prozesse organisatorischen Wandels in Gang bringen, in Gang halten und zu einem erfolgreichen Abschluß führen? Die Bedeutung von Visionen und Leitbildern im organisatorischen Wandel 159 Ö.I.Visionen Vom Ursprung der Visionen Was ist eine Vision? Konzepte für die Gestaltung einer Vision Inwiefern fördern Visionen die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens? Leitbilder Visionen und Leitbilder als Kommunikation Probleme Reorganisation als Segeln im Chaos - das Mülleimer-Konzept Organisierte Anarchie: Probleme, Lösungen und Teilnehmer in Mülleimern Welche Hinweise lassen sich aus dem Mülleimer-Konzept für die Gestaltung von Reorganisationsprozessen ableiten? Chancen und Probleme von Mülleimer-Entscheidungsprozessen Mikropolitik fördert und behindert den Wandel Was ist Mikropolitik? Mikropolitische Taktiken Mikropolitik kann den Wandel behindern Mikropolitik kann den Wandel unterstützen Zum Umgang mit Mikropolitik in Reorganisationen 214 VII

5 9. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Veränderung von Unternehmen Ist Beteiligung gleich Beteiligung? Ist Partizipation effizient? Nicht-Wollen oder Nicht-Können? Die praktische Gestaltung der Beteiligung Die praktischen Probleme der Partizipation Den Menschen verändern oder die Organisationsstrukturen? Die klassische Frage: top-down oder bottom-up? Beteiligung - wann im Veränderungsprozeß? Beteiligung in kleinen Schritten oder durch den Wurf ins kalte Wasser? Partizipation ist Kommunikation 232 Teil IV: Wie kann man Lernen in der Organisation institutionalisieren? Wie kann man das Unternehmen dazu bringen, den Wandel zu lernen? Was heißt eigentlich "organisatorisches Lernen"? Lernen setzt Experimentieren voraus! Die Auswertung des Feedback Neue Lösungen im Unternehmen verankern - gemeinsam lernen 249 Statt eines Schlußwortes: Ein Leitfaden zum organisatorischen Wandel 257 VIII

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