PRAXIS Pensionsverpflichtungen im Niedrigzinsumfeld implizieren Handlungsbedarf

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1 PRAXIS Pensionsverpflichtungen im Niedrigzinsumfeld implizieren Handlungsbedarf Neues Prämiensystem bei nobilia-küchen: die Qualität ist die entscheidende Zutat! FOKUS Zeitgemäße Vergütungssysteme: Systematik und Passung zum Unternehmen sind entscheidend NEWS Lurse Dialog aktuelle Inhalte in neuem Format Seminar Ausbildung zum Compensation + Benefits-Manager Aus aktuellem Anlass: Lurse-Trendumfrage bav Local wisdom global vision : Kennen Sie schon Abelica Global? Benchmark Cross Industry ermöglicht umfassenden Marktüberblick Vergütungsstudien Textilbranche und Call Center Lurse in den Medien INTERN Lurse wächst weiter NEWSLETTER 01 15

2 Liebe Geschäftsfreunde, sehr geehrte Damen und Herren, der erste Newsletter im neuen Jahr empfiehlt sich nicht nur mit Neuerungen im Layout. Der erste Termin für unser neues Veranstaltungsformat Lurse Dialog steht ebenfalls fest: Am 27.April 2015 freuen wir uns auf einen gewinnbringenden Austausch zum Thema Talent Management im Spannungsfeld zwischen Performance und Potenzial in der Frankfurter Gerbermühle. Ebenfalls neue Wege beschreiten wir mit der Trendabfrage bav, die wir anlässlich des anhaltenden Niedrigzinsumfeldes durchgeführt haben. Die aktuelle Kapitalmarktsituation greifen wir im Praxisteil nochmals auf und geben Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Pensionsverpflichtungen in der Niedrigzinsphase. Im Fokus beleuchtet Birgit Horak die entscheidenden Elemente bei der Gestaltung eines neuen, zeitgemäßen Vergütungssystems. Auch Anfang dieses Jahres konnten wir weitere neue Mitarbeiter für Lurse gewinnen, die dazu beitragen, unseren Anspruch an Qualität weiter in erfolgreiche Kundenprojekte zu tragen und uns intern bei der Projektabwicklung zu unterstützen. Qualität erweist sich auch bei Küchenhersteller nobilia als die entscheidende Zutat für die erfolgreiche Realisierung eines neuen Prämiensystems. Den Kundenbericht finden Sie im Praxisteil des Newsletters. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit und viel Spaß beim Lesen dieses Newsletters. Mit herzlichen Grüßen PRAXIS Pensionsverpflichtungen im Niedrigzinsumfeld implizieren Handlungsbedarf Durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG, 2009) wurden die Bedingungen, unter denen die Berechnung von handelsbilanziellen Pensionsrückstellungen erfolgt, grundlegend geändert. Unternehmen, die nicht bereits nach IFRS oder US-GAAP bilanziert haben, sind seitdem erstmals mit den vielfältigen Abhängigkeiten der Pensionsrückstellungen von Trendannahmen und Rechnungszinssätzen konfrontiert. Der Rechnungszins für die Rückstellungsberechnung nach HGB entspricht nicht wie nach IFRS/US-GAAP dem Marktzinssatz am Bewertungsstichtag, sondern einem siebenjährigen Durchschnittszins. Zwar sorgt dies für einen Glättungseffekt, dennoch spiegelt sich die anhaltende Niedrigzinsphase bereits in einem kontinuierlich sinkenden, handelsbilanziellen Rechnungszins wider. Und in den kommenden Jahren ist nun mit einem deutlich beschleunigten Absinken zu rechnen. Unterstellt man ein gleichbleibendes Marktzinsniveau, so wird sich der HGB-Rechnungszins bis 2019 auf den nach IFRS und US-GAAP bereits heute erreichten äußerst niedrigen Stand von unter 2 % reduziert haben. Anstieg der Versorgungslasten Als Folge dieser negativen Zinsentwicklung müssen sich die nach HGB bilanzierenden Unternehmen auf noch wesentlich stärker als bisher ansteigende Pensionsrückstellungen einstellen. Die Belastungen aus den erhöhten, nach HGB ergebniswirksamen Zuführungen werden sich bemerkbar machen und das Jahresergebnis erheblich schmälern. Im Durchschnitt ist in den kommenden Jahren alleine aufgrund der voraussichtlichen Zinsentwicklung mit Zuführungen von insgesamt über 40 % des Rückstellungsbetrags zu rechnen. Der genaue Zuführungsbedarf hängt allerdings stark von der Art der Pensionszusage sowie der Altersstruktur der Pensionsberechtigten ab und kann im Einzelfall auch bei rd. 60 % liegen. Planungssicherheit schaffen Wir empfehlen die Durchführung einer versicherungsmathematischen Mittelfristprognose, um die erwartete Entwicklung der Pensionsverpflichtungen sowie der damit zusammenhängenden Größen in den kommenden Jahren aufzuzeigen. Die durch diese Prognose gewonnenen Erkenntnisse können insbesondere zur Bilanz- und Liquiditätsplanung sowie zur Analyse der Kostenbelastung des Unternehmens verwendet werden. Dabei bietet es sich für international bilanzierende Unternehmen an, die Auswertungen mit einer Betrachtung nach IFRS bzw. US-GAAP zu verbinden. Bei der Prognoseberechnung können zudem in verschiedenen Szenarien abweichende Trendannahmen hinsichtlich der Entwicklung von Gehalts- und Rentenanpassungen berücksichtigt werden. Auf diese Weise lassen sich weitere Risikopotenziale identifizieren, aber auch Auswirkungen von möglichen Gegenmaßnahmen darstellen. Anton Stockhausen Handlungsoptionen aufzeigen Oftmals lässt eine Prognose noch weitere, sich aus den Pensionszusagen ergebende Risiken, erkennen, welche nur durch eine Umgestaltung des derzeitigen Versorgungssystems in den Griff zu bekommen sind. Die Möglichkeiten sind dabei vielfältig und reichen von geringfügigen aber wirkungsvollen Anpassungen der Pensionsregelung z.b. Einführung einer optionalen Umwandlung von Renten- in Kapitalzahlungen bis hin zur vollständigen Auslagerung der Pensionsverpflichtungen. Welche dieser Ansätze sinnvoll sind, hängt vorrangig von den verfolgten Unternehmenszielen ab. Gemeinsam mit Entscheidungsträgern des Unternehmens aus dem Finanz- und HR-Bereich lassen sich attraktive Lösungen ausarbeiten, die eine bessere Planbarkeit ermöglichen, zu Kosteneinsparungen verhelfen, Pensionsrisiken minimieren sowie die Wertschätzung der Mitarbeiter für die betriebliche Altersversorgung erhöhen. Unser Service für Sie: Die aktuellen Zinssätze und die prognostizierte, künftige Entwicklung des HGB-Rechnungszinses finden Sie regelmäßig aktualisiert unter

3 PRAXIS Neues Prämiensystem bei nobilia-küchen: die Qualität ist die entscheidende Zutat! Bestehende Prämiensysteme in der Produktion grundlegend zu verändern, bedarf sehr guter Argumente. Umso mehr, wenn das Unternehmen wächst und floriert. Dessen war sich die Geschäftsleitung der nobilia-werke bewusst, als die Schwachstellen des alten Prämiensystems immer offensichtlicher wurden und punktuelle Nachbesserungen nicht die gewünschten Erfolge brachten. Insbesondere bildete das bisherige System zu wenig die deutlich gestiegenen Kundenanforderungen zur Qualität ab. Auch wurde zunehmend klar, dass Gedanken der Teamarbeit und gleichzeitig einer stärkeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter mit einem System, das seinen Fokus auf die Quantität legt, auch mit Bypässen nicht hinreichend abgebildet werden können. nobilia: Täglich verlassen rund Küchen die Fertigungswerke in Verl. Hier sind Mitarbeiter beschäftigt. Mit über 145 LKW s und 500 Aufliegern werden mehr als Handelskunden weltweit beliefert. Die Notwendigkeit einer Neugestaltung konnte in mehreren offenen Gesprächen den Betriebsräten vermittelt werden und man entschied sich, einen Arbeitskreis aus Werks- und Betriebsratsvertretern unter Moderation eines externen Beraters zu etablieren. In den ersten Arbeitssitzungen wurden intensiv die Eignung und Umsetzbarkeit von Kriterien diskutiert, denen ein zukunftsfähiges Prämiensystem gerecht werden sollte. Es kristallisierte sich heraus, so Geschäftsführer Dr. Lars Bopf, dass wir die gewünschten, hohen Stückzahlen verstetigen müssen, wenn wir parallel unsere Qualitätsziele erreichen wollen. Das heißt, wir haben einen Output-Korridor festgelegt, in dem sich Quantität spürbar lohnt. Stückzahlen, die unter oder auch oberhalb dieses Korridors liegen, sind schnell kontraproduktiv, sie behindern die kontinuierlichen Arbeiten und erzeugen Qualitäts- und Terminprobleme. Wie auch schon in der Vergangenheit wird Leistung (Quantität) honoriert, jedoch gewinnt der Faktor Qualität eine stärkere Bedeutung. Zum monatlichen Grundlohn, der bestehen bleibt, können Leistungs- und Qualitätspunkte erworben werden. Die Fertigungsschritte sind mit kalkulierten Arbeitszeiten hinterlegt. Die erreichte quantitative Leistung führt zu Leistungspunkten. Diese sind im Output-Korridor besonders attraktiv ausgelegt. Die Erfolgsgröße Leistung wird im neuen System mit drei wesentlichen Qualitätskriterien kombiniert. Das erste Qualitätskriterium Erweitertes Audit ist ein Wert für das Erreichen von Qualitätspunkten auf Teamebene und trägt damit der stärkeren Berücksichtigung des Teamgedankens Rechnung. Die zweite Qualitätskennzahl ist ein Plus- oder Minuspunkt, den man als Ergebnis einer Abteilungsbegehung erwirbt. Der sich aus den Leistungspunkten und den Punkten der zwei genannten Qualitätskriterien ergebende Gesamtwert wird dann mit einem bestimmten Eurobetrag multipliziert, der sich aus dem Ergebnis des dritten Qualitätskriteriums Komplettaudit ergibt. Stückzahl Leistungspunkte (Leistung / Quantität) + + Erweitertes Audit Qualitätspunkte (Qualitätskriterium 1) Abteilungsbegehung Qualitätspunkte (Qualitätskriterium 2) X Eurobetrag für das erreichte Ergebnis im Komplettaudit (Qualitätskriterium 3) Die neue Prämie Leistung und Qualität: Stückzahl mit hohem Gewicht, Ergebnis Komplettaudit als Faktor Quelle: Lurse AG So geht es beim neuen Prämiensystem um Leistung und Qualität, eines zu Lasten des anderen rechnet sich nicht. Dies war auch in den Einführungsveranstaltungen zur Mitarbeiterinformation gut zu transportieren. Das neue Prämiensystem wurde schnell verstanden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen die Chance auf eine monatlich höhere Prämienzahlung. Zudem ist das neue System besonders transparent, einfach nachvollziehbar und ermöglicht den Mitarbeitern, den Stand ihres Prämienkontos tagesaktuell zu verfolgen. Auf erste Pilotversuche in ausgewählten Teilbereichen folgten erste Testphasen. Heute sind wir im Echtbetrieb und unsere ersten Auswertungen zeigen, dass wir die Parameter richtig gewählt und eingestellt haben, um nach innen unsere Arbeitgeberattraktivität durch echten Mehrwert für unsere Mitarbeiter zu steigern und nach außen durch eine weiter optimierte Qualität unsere Position im Wettbewerb nachhaltig zu verankern, so wird einheitlich aus Sicht der Projektleitung, Werksvertretung und den Betriebsräten berichtet.

4 FOKUS Zeitgemäße Vergütungssysteme: Systematik und Passung zum Unternehmen sind entscheidend Birgit Horak Die Ziele ebnen den Weg Vor der Konzeption eines Vergütungssystems empfehlen wir, sich intensiv mit dessen Zielen auseinanderzusetzen. Diese sind einerseits bei der konkreten Ausarbeitung handlungsleitend und stellen andererseits ein Kernelement im Kommunikationsprozess mit Mitarbeitern und Führungskräften dar. Ziele, die häufig ganz oben auf der Unternehmensagenda stehen, sind Attraktivität und Bindung der Leistungsträger, Kostensteuerung/Kostenflexibilität, Fairness und Nachvollziehbarkeit. Der Prozess zur konkreten Entwicklung eines Vergütungssystems umfasst dann im Kern fünf Elemente, die nachfolgend skizziert werden. Das Stellenbewertungssystem muss zu den Unternehmensbedürfnissen passen Nach welchem Verfahren soll die Wertigkeit von Funktionen ermittelt werden? Analytisch über einen Punktemechanismus oder eher in einem summarischen Verfahren? Zu klären ist, welche weiteren Instrumente mit der Stellenbewertung verknüpft werden sollen. Dies hat dann Konsequenzen für die Ausgestaltung des Systems. Die Erfahrung zeigt, dass Ausgestaltungen, die in Unternehmen A sehr gut funktionieren, für Unternehmen B möglicherweise gar nicht passen. Auch die Kultur einer Organisation ist ein entscheidender Einflussfaktor. Der Blick auf den Markt essentiell um Vergütungsstrukturen zu definieren Im zweiten Schritt geht es darum, welche Regeln anzuwenden sind, um die Gehälter der Mitarbeiter zu ermitteln. In welcher Ausprägung sollen der Markt und die interne Perspektive berücksichtigt werden? Sind Gehaltsbänder geeignet? Falls ja: Kann die Organisation mit dem Spielraum bei der Gehaltsfestlegung umgehen, der durch ein Bändersystem entsteht? Oder braucht es ganz genaue Aussagen darüber, was ein Mitarbeiter auf einer Stelle verdienen soll? Wie lassen sich Fairness und Nachvollziehbarkeit gewährleisten? Bei der Ausgestaltung des Systems ist der Blick auf den Markt und den Wettbewerb hilfreich, für Vergütungsstrukturen sogar unverzichtbar. Nur wenn die eigenen Vergütungsniveaus marktorientiert festgelegt werden, kann das Unternehmen sicher sein, auch bei Fachkräftemangel und demographischer Entwicklung attraktiv zu bezahlen. Wir beobachten schon heute, dass Druck auf Einstellgehälter und Gehälter für Spezialistenfunktionen entsteht diese entwickeln sich schneller als bisher nach oben. Prozesse für die Leistungseinschätzung und -beurteilung Gerade bei der Weiterentwicklung von Leistungseinschätzungs-/Beurteilungsverfahren ist es wichtig, die Organisation nicht zu überfordern und die neuen Methoden gut mit schon bestehenden Instrumenten zu verzahnen. Folgende Leitfragen sind zu beantworten: Auf welcher Basis soll eine Leistungseinschätzung von Mitarbeitern erfolgen? Was soll sie beinhalten? Passen individuelle Zielvereinbarungen oder ist eine Bewertung der Aufgabenerfüllung sinnvoller? Mit welchem Zeithorizont sollten die Ziele vereinbart werden? Der Jahresbezug passt möglicherweise nicht für alle ein Mobilfunkunternehmen, dessen Geschäft im Monatsrhythmus taktet, hat andere Anforderungen als ein Hersteller industrieller Großanlagen, bei dem sich der Erfolg eines Projekts erst nach über zehn Jahren herausstellt. Entwicklung von Gehältern leistungsdifferenziert eine Herausforderung Der klassische Tarifvertrag kennt keinen Zusammenhang zwischen Gehaltserhöhung und Leistung die Erhöhung erfolgt in einem unabhängigen, extern vorgegebenen Prozess und wird pauschal durchgeführt. Viele Unternehmen wünschen sich aber den Leistungsbezug, gerade bei der Vergabe von Gehaltserhöhungen. Sofern tarifliche Vorgaben nicht existieren, gibt es hier Gestaltungsspielräume. In Gehaltsmatrizen wird beispielsweise ein festgelegter, zumeist rechnerischer Mechanismus für den Umgang mit Gehaltsanpassungen definiert. Ein bestimmtes Leistungsergebnis wird kombiniert mit der Position eines Mitarbeiters in einem Gehaltsband und führt nach einer mathematischen Formel zu einem Gehaltserhöhungssatz. Manche Unternehmen versehen diese Matrizen mit Entscheidungsspielräumen. Die Führungskraft ist dadurch flexibler in der Handhabung, muss andererseits aber auch begründen, warum und wieso sie eine Entscheidung getroffen hat. Gehaltsanpassungen nach freiem Ermessen oder auch Kombi-Modelle, die einen Teil des Erhöhungsvolumens leistungsunabhängig, einen anderen Teil leistungsabhängig weitergeben, sind gängige Ausgestaltungsformen in der Praxis.

5 Variable Vergütung setzt entscheidende Impulse Ein variables Vergütungsmodell versetzt die Unternehmen in die Lage, Kostenvariabilität abhängig von den Geschäftsergebnissen zu realisieren und Einkommensunterschiede abhängig von individueller Performance abzubilden. Variable Short-Term-Incentives sind heute in nahezu allen Unternehmen State of the Art. Über Mid-Term- und Long-Term-Boni und Deferrals verankern Unternehmen insbesondere im Topmanagement zusätzlich Langfristigkeit und Nachhaltigkeit. Fragestellungen sind hier: Was sind die Ziele des Systems? Was will das Unternehmen incentivieren? Soll der Impuls gegeben werden, alle säßen in einem Boot, oder soll primär individuelle Leistung honoriert werden? Universallösungen gibt es nicht One size fits all gibt es in der Vergütungsgestaltung nicht. Stattdessen muss jedes Unternehmen die Ausgestaltung für sich festlegen und fragen: Was wollen wir erreichen? Wie können wir ein Modell so konzipieren, dass es unser Geschäftsmodell unterstützt? Welche Kultur wollen wir mit einem neuen Modell prägen und wie ist der Reifegrad unserer Führungskräfte? Perspektivisch müssen sich Unternehmen auf andere Zielgruppen einstellen. Die Mitarbeiter von morgen Generation Y und Digital Natives - haben andere Erwartungen und Anforderungen an Arbeitsbedingungen und Vergütungssysteme. Sie erwarten hohe Freiheitsgrade, vernetztes Arbeiten und kontinuierliches Feedback - Aspekte, die Unternehmen künftig bei der Ausgestaltung ihrer Personalinstrumente berücksichtigen müssen. Vor allem erhöhte Flexibilität ist dann gefragt. 1 Funktions- / Stellenstruktur 2 Vergütungsstruktur 3 Performance Management und -Prozesse 4 Vergütungssteuerung 5 Variable Vergütung Analytik Summarik Gehaltstabellen Gehaltsbänder WAS und WIE Aufgabenerfüllung Regelwerk und Mechanismen Short-Term-Incentive Long-Term-Incentive... Zielvereinbarungen Kompetenzen Entwicklungsmaßnahmen Elemente zur Ausgestaltung eines Vergütungssystems Quelle: Lurse AG

6 NEWS Lurse Dialog aktuelle Inhalte in neuem Format Unter dem Titel Lurse Dialog haben wir eine neue Veranstaltungsreihe initiiert. Sie wird jeweils als Halbtageskonferenz mit Workshop-Charakter durchgeführt und behandelt aktuelle HR-Themen. Die erste Konferenz findet am in der Frankfurter Gerbermühle statt und steht im Zeichen des Themas Talent Management im Spannungsfeld zwischen Performance und Potenzial. Das Thema Talent Management steht nach wie vor ganz oben auf der HR-Agenda. Doch welche Talente stehen im Fokus und wie lassen sie sich identifizieren und zielgerecht entwickeln? Die Bewertung der Leistungserbringung im Rahmen flächendeckender Performance Management-Prozesse muss meist als Grundlage für Potenzialeinschätzungen herhalten. Dabei lohnt jedoch die Differenzierung zwischen Leistungs- und Potenzialindikatoren, um die richtigen Mitarbeiter im Blick zu haben. Auch hinsichtlich der Beteiligung am Prozess hat sich die Erwartungshaltung heutiger Mitarbeiter, beziehungsweise der Bewerber von morgen, verändert. In drei Workshops zu den Themen Performance Management, Potenzial und Nachfolgemanagement wollen wir Thesen und Ansatzpunkte vorstellen sowie gemeinsam mit Ihnen Lösungsoptionen diskutieren und entwickeln. Weitere Informationen zu Referenten sowie Programm und Anmeldung finden Sie unter: NEWS Seminar Ausbildung zum Compensation + Benefits-Manager Der Aufbau praxistauglicher Strukturen und Systeme für die Vergütung verlangt ein hohes Maß an Know-how und Erfahrung. Das notwendige Wissen müssen sich C+B-Manager oft aus verschiedenen Quellen aufbauen. Unser Kompakt-Seminar vermittelt die gesamten Grundlagen und Hintergründe, die für die Arbeit von Compensation+Benefits-Managern notwendig sind. Relevante Themen werden vertieft, Abhängigkeiten und Vernetzungen deutlich gemacht. Die Teilnehmer erwerben ein breites Spektrum an Lösungsskizzen. Durch Wahlmodule können die Seminarinhalte zusätzlich auf individuelle Interessen abgestimmt werden. Das fünftägige Seminar findet auf Gut Winkhausen bei Paderborn statt. Termine: und Weitere Informationen erhalten Sie bei Stephanie Michalke (Fon: +49 (0) , Mail: smichalke@lurse.de). Eine Online-Anmeldung ist möglich über Rubrik Seminare. NEWS Aus aktuellem Anlass: Lurse bav-trendabfrage Das anhaltend niedrige Zinsniveau stellt viele Unternehmen mit einer betrieblichen Altersversorgung (bav) vor große Herausforderungen und erzeugt massiven Handlungsbedarf. Das war Anlass für Lurse, im Februar und März 2015 eine bav- Trendabfrage durchzuführen. Die Zielgruppe waren vor allem größere Unternehmen in Deutschland. Die Teilnahme von insgesamt 85 Unternehmen aus dem Umfeld DAX, MDAX und größerem Mittelstand zeigt, dass das Thema für die Unternehmen offensichtlich von größtem Interesse ist. Die betriebliche Altersversorgung ist nach wie vor ein attraktives Benefit - fast die Hälfte der Teilnehmerunternehmen geben an, dass diese Zusatzleistung hohe bis sehr hohe Wertschätzung durch die Mitarbeiter erfährt. Das niedrige Zinsniveau sorgt jedoch dafür, dass die bilanziellen Belastungen durch die bav deutlich angestiegen sind und weiter ansteigen werden. Betroffen hiervon sind Unternehmen mit rückstellungsfinanzierten bav-systemen und/oder betriebsinternen Pensionkassen/Unterstützungskassen. Ein erstes Ergebnis der Studie: Über ein Viertel der Unternehmen, die entsprechende Finanzierungsvehikel nutzen, planen, ihre Altersversorgungsregelung neu zu gestalten. Aber nicht nur diese Unternehmen sehen Handlungsbedarf. Bezogen auf den gesamten Teilnehmerkreis beabsichtigen über ein Drittel der Unternehmen, an ihren Systemen Änderungen vorzunehmen. An erster Stelle der Gründe stehen die überproportional steigenden Kosten zur Finanzierung der Pensionsverpflichtungen. Aber auch die Frage der Wertschätzung des Systems durch die Mitarbeiter und die bilanziellen und biometrischen Risiken sind Treiber für diese Überlegungen. Alle Ergebnisse der Trendabfrage werden im April 2015 veröffentlicht. Da zahlreiche Teilnehmer ein weitergehendes Interesse an einem umfassenderen Vergleich der bav-systeme angemeldet haben, führt Lurse im Herbst eine Spezialstudie zur betrieblichen Altersversorgung durch. Interessierte Unternehmen können sich ab sofort per Mail melden unter: benchmark@lurse.de. NEWS Local wisdom global vision : Kennen Sie schon Abelica Global? Lurse ist Partner von Abelica Global, einer internationalen Organisation führender, unabhängiger Berater und Aktuare. Bereits seit 2011 ermöglicht uns dieses Netzwerk in stetiger Erweiterung und Optimierung einen kontinuierlichen Zugriff auf internationale Ressourcen und Best Practices, insbesondere im Umfeld der Themenkomplexe Benefits/Altersversorgung. Somit können wir unsere Kunden jederzeit noch effizienter beraten, sei es auf lokalem, regionalem oder internationalem Terrain. Die Unternehmenspräsentation von Abelica können Sie sich über folgenden Link anschauen:

7 NEWS Benchmark Cross Industry ermöglicht umfassenden Marktüberblick Für Unternehmen aller Branchen, die die Vergütung ihrer Fach- und Führungskräfte analysieren möchten, bieten wir den Lurse-Benchmark Cross Industry an. Die Studie differenziert in spezifische Karrierestufen für ca. 60 Funktionsbereiche und bietet damit einen guten Überblick über die Vergütung Ihres Unternehmens im Vergleich zum Markt. Zum festen, branchenübergreifenden Teilnehmerstamm gehören 50 Unternehmen. Interessierte Unternehmen können noch bis Ende Mai 2015 teilnehmen. Der Ergebnisbericht erscheint im August und wird ergänzt durch die Analysen der in der Studie abgebildeten Top-Managementfunktionen im zusätzlichen Bericht Executive Management Compensation sowie durch den Bericht Cross Industry New Hire, der die Gehaltsdynamik und Marktsituation bei Neueinstellungen untersucht. Alle Informationen zu dieser Studie und den weiteren Berichten erhalten Sie bei: Sabrina Hellinge (Fon: +49 (0) , Mail: NEWS Vergütungsstudien Textilbranche und Call Center Den Barvergütungsvergleich für die Textilbranche führen wir in diesem Jahr erstmalig durch. Es werden alle relevanten Funktionen im Textil- und Handelsumfeld erfasst. Für die Call Center-Branche bieten wir ebenfalls einen Vergleich der Barvergütung an. Die Studie ist speziell auf die Bedarfe und Strukturen von Call Centern zugeschnitten. Beide Benchmarks befinden sich zurzeit in der Konzeptionsphase. Interessierte Unternehmen wenden sich bitte - für den Benchmark Textil an: Tanja Weidig (Fon: +49 (0) , Mail: tweidig@lurse.de) - für den Benchmark Call Center an: Elke Tausch (Fon: +49 (0) , Mail: etausch@lurse.de) Einen Überblick über weitere Studien in 2015 finden Sie auch auf Rubrik Benchmark/Vergütungsstudien. NEWS Lurse in den Medien Auf folgende Fachartikel möchten wir Sie gern aufmerksam machen: Schritt für Schritt zum neuen Vergütungssystem der Prozess zur konkreten Entwicklung eines Vergütungssystems umfasst im Kern fünf Elemente, die von Birgit Horak in diesem Artikel vorgestellt werden. Erschienen in der Ausgabe 1/2015 des Online-Magazins Comp&Ben, das vom F.A.Z.-Fachverlag FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH herausgegeben wird. Flexible Benefits als Instrument zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität - wie führt man flexible Benefits erfolgreich ein, beziehungsweise strukturiert diese neu? Diese Frage beantwortet Matthias Edelmann und erläutert die vier wesentlichen Schritte. Nachzulesen ist dieser Artikel in der März-Ausgabe der Zeitschrift Personal im Fokus. Variable Vergütung von AT-Mitarbeitern - die Ziele ebnen den Weg - dieser Artikel erscheint in der Ausgabe 3 der Zeitschrift Lohn + Gehalt. Hier erläutern Michael Lender und Anton Stockhausen Umsetzung und Wirkung von erfolgsabhängigen Vergütungsmodellen im AT-Bereich sowie deren Vernetzung mit dem Performance Management-Prozess. Alle Fachpublikationen finden Sie selbstverständlich auch im Newsroom auf

8 INTERN Lurse wächst weiter Auch das Jahr 2015 hat für Lurse mit weiterem Wachstum begonnen. Unsere zahlreichen Projekte verlangen zusätzliche qualifizierte Mitarbeiter. Diese möchten wir Ihnen nachfolgend gerne vorstellen: Laura Hecker PADERBORN Laura Hecker ist Analystin Vergütungsvergleiche bei Lurse. Zu ihren Aufgabenschwerpunkten gehört die Konzeption und Durchführung von Vergütungsvergleichen. Sie unterstützt seit dem 1. Dezember 2014 die Benchmark-Abteilung am Lurse-Stammsitz Paderborn/Salzkotten. Alexa von Reden-Bartl MÜNCHEN Am Standort München verstärkt uns seit dem 1. April 2015 Alexa von Reden-Bartl als Business Support. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in einem internationalen IT-Unternehmen und übernimmt am südlichsten Lurse-Standort die gesamte Administration sowie den Support für die Beraterkollegen. Stefan Würz FRANKFURT Seit dem 1. April 2015 unterstützt uns Stefan Würz als Projektmanager am Lurse-Standort Frankfurt am Main. Als erfahrener Consultant im Bereich Compensation und ehemaliger Principal einer international tätigen HR-Beratung wird er uns im Bereich Vergütungsmanagement, in der Akquise, Beratung und Kundenbetreuung verstärken. Winkhauser Straße Salzkotten Fon +49 (0) Fax +49 (0) Friedberger Landstraße Frankfurt Fon +49 (0) Fax +49 (0) Heiligerstraße Hannover Fon +49 (0) Fax +49 (0) Lohmarer Straße 9a Troisdorf Fon +49 (0) Fax +49 (0) Hesseloherstraße München Fon +49 (0) Fax +49 (0) info@lurse.de