PROFESSIONAL COACHING

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1 Michael Loebbert (Hrsg.) PROFESSIONAL COACHING Konzepte, Instrumente, Anwendungsfelder

2 VII Inhalt Vorwort und Dank... V Verzeichnis der Abbildungen... XI Einleitung Ein pragmatischer Ausgangspunkt Wie kann man Coaching lernen? Die Gliederung des Buches Teil 1: Konzeptionelle und methodische Grundlagen Kapitel 1: Coaching als Beratung Coaching als Prozessberatung Die Phasen des Coachingprozesses steuern Kapitel 2: Lösungsorientiertes Coaching Lösungsorientierung ein mentales Modell und seine Folgen Die Phasen des lösungsorientierten Vorgehens Lösungsorientierte Werkzeuge Entwicklungsskizze für lösungsorientiertes Coaching Kapitel 3: Coachingpsychologie im Praxiskontext Was meint Coachingpsychologie? Die Dynamik der Seele Das Konzept der Übertragung in der Beratungsbeziehung Veränderung und Entwicklung als Ansatzpunkte für Coaching Lehrstücke psychologischer Handlungstheorie Eine persönliche Landkarte für Coachingpsychologie entwickeln Kapitel 4: Systemisches Coaching Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners Beobachtung braucht die Einheit der Unterscheidung Neutralität ist eine Frage der Wirkung, nicht der Absicht Zeit ist nicht chronologisch Interventionen sind das Gegenteil von Erlösung

3 VIII Inhalt Kapitel 5: Coaching mit Humor Humor und Lachen als Coaching-Kompetenz Humorvolle Methoden und Interventionen Kapitel 6: Ein Kompass für Coaching-Interventionen Einleitung Legitimation der Einflussnahme Absichtsvolles Eingreifen als dualer Prozess Diagnosekompass für Interventionen Grenzen der Intervention Fazit Kapitel 7: Eine Coaching-Haltung entwickeln Warum Haltung im Coaching? Wie kann eine Coaching-Haltung entwickelt und ausgebildet werden? Welche Werte und welches Menschenbild machen eine Coaching-Haltung aus? Kapitel 8: Coaching und Vertrauen Einleitung Personales Vertrauen Entscheidungen zwischen Struktur und Prozess: Das handlungstheoretische Mikro-Makro-Modell nach Coleman Fremdheit und Kontrolle Vertrautheit und Soziales Kapital Bekanntheit und jemandem etwas zutrauen Vertrautheit und sich anvertrauen Das Vertrauensmodell und seine Konsequenzen Teil 2: Coaching in Organisationen Kapitel 9: Coaching und Organisationsberatung Coaching als Organisationsberatung Organigramme, Prozesse und Kulturen lesen Rollencoaching Leistungsprozesse Performance Coaching Coaching for Change Kapitel 10: Verhaltenscoaching Was meint Verhaltenscoaching? Was sind wichtige Schritte im Verhaltenscoaching?

4 Inhalt IX Kapitel 11: Coaching und Gruppendynamik Grundlagen und Definitionen In Prozessen denken statt den Augenblick zu fixieren In Prozessen denken Führung und Selbstorganisation Strukturen respektieren Gefühle sind nicht nur individuell Strukturen respektieren Zugehörigkeit, Macht, Nähe Schluss Forschende Haltung und Perspektivenwechsel Kapitel 12: Konflikt-Coaching Was bedeutet Coaching von Konflikten? Ihr Verhalten in Konflikten Coaching in Konflikten Kapitel 13: Coaching von Teams Coaching als Teamentwicklung Funktionale Teamentwicklung Coaching von Leistungsteams Kapitel 14: Systemisches Projekt-Coaching Projektprozesse gestalten und coachen Perspektive Projekt-Coach Coaching der sechs wesentlichen Projektschritte Teil 3: Coaching Advanced Kapitel 15: Angewandte Geschichten im Coaching Was ist die Geschichte im Coaching? Story Coaching Narrative Interventionen Storytelling Kapitel 16: Coaching bei seelischen Störungen Seelische Störungen Klienten mit seelischen Störungen coachen Endstation Stress: Burnout Resilienz-Coaching Zusammenfassung

5 X Inhalt Kapitel 17: Coaching als Managemententwicklung Coaching in der modernen Personalentwicklung Führungskräfte-Coaching in einem Großunternehmen Coaching als kollegiale Beratung Kapitel 18: Coaching und authentische Führung Authentische Führung Schwerpunkte im Coaching Kapitel 19: Coachingkultur Organisationskultur Coaching Culture Relevanz und Fazit Kapitel 20: Remote Coaching Was spricht gegen Telefon-Coaching? Vorteile von Telefon-Coaching Wann ist Telefon-Coaching nicht geeignet? Welche Voraussetzungen braucht ein Telefon-Coach? Welche Paket- und Strukturformen gibt es? Welchen Einfluss haben Web 2.0 und Social Media? Trends für die Zukunft von Remote Coaching Kapitel 21: Coachingforschung Zur Geschichte des Coachings Funktionen der Coachingforschung Verbreitung von Coachingforschung, Zugang zu Forschungsergebnissen, Forschungsmethodik Stand der Coachingforschung: Dimensionen und Ergebnisse Neue Coaching-Themen Literaturhinweise Beitragende

6 XI Verzeichnis der Abbildungen Abb. 1: Ein Wirkungsmodell für Professional Coaching... 3 Abb. 2: Modell der Anwendung praktischen Wissens... 9 Abb. 3: Phasen im Coaching als Prozessberatung Abb. 4: Kontaktprozess der Gestaltpsychologie Abb. 5: Rollen im Coaching Abb. 6: Die fünf Phasen des lösungsorientierten Vorgehens Abb. 7: Schematische Darstellung der Wunderfrage Abb. 8: Multiskalen Abb. 9: Roadmap Human-Change-Processing Abb. 10: Unbewusste Kräfte Abb. 11: Baummenschen Abb. 12: Bewusste und unbewusste Übertragung Abb. 13: Coaching im Verhältnis zu Beratung und Therapie Abb. 14: Handlungsdimensionen und Persönlichkeitstypen nach C. G. Jung Abb. 15: Psychologische Phasen der Veränderung Abb. 16: Entwicklung als Sprirale Abb. 17: Rubikonmodell der Handlungsphasen Abb. 18: Kompass für Coaching-Interventionen Abb. 19: Eisbergmodell Abb. 20: Innere Haltung als Schmetterling mit einem kognitiven und einem emotionalen Flügel Abb. 21: Das Mikro-Makro-Modell der drei Handlungslogiken Abb. 22: Das Mikro-Makro-Modell der drei Handlungsdimensionen unter der Bedingung von Zuständen des Vertrauens Abb. 23: Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur (Quelle: Vahs 2009) Abb. 24: Organisationsprozesse nach Michael Porter Abb. 25: Eisbergmodell der Organisationskultur Abb. 26: Tabelle der Erwartungen (Quelle: vgl. Dahrendorf 1965, S. 41) Abb. 27: Anspruchsgruppen und ihre Erwartungen Abb. 28: Grafische Darstellung eines Leistungsprozesses Abb. 29: Konfliktquadrat Abb. 30: Konfliktverhalten Abb. 31: Stufen der Konflikteeskalation nach Glasl Abb. 32: Dimensionen der Teamentwicklung Abb. 33: Leistungsrollen in einem Team Abb. 34: Tetralemmaaufstellung

7 XII Verzeichnis der Abbildungen Abb. 35: Vier Ebenen des Projekt managements Abb. 36: Kontextualisierung der Auftragsklärung Abb. 37: Kontextualisierung des Projektstarts Abb. 38: Kontextualisierung des Statusmeetings Abb. 39: Kontextualisierung der Projektphasenbilanzierung Abb. 40: Kontextualisierung der Projekt-Teamentwicklung Abb. 41: Kontextualisierung der Erfahrungssicherung Abb. 42: Spannungsbogen einer Geschichte Abb. 43: Symptome von Burnout (Maslach/Leiter 1997) Abb. 44: 7-Phasen-Modell vom Stress zur klinischen Depression in Anlehnung an Burisch Abb. 45: Anerkanntes Krankheitsmodell, welche Krankheiten ein unbehandeltes Burnout nach sich ziehen kann Abb. 46: In Anlehnung an das»the Job-Demands-Resources Model«nach Bakker Abb. 47: Interventionsschwerpunkte in der Re-Integration und dem Aufbau von Resilienz im Burnout-Genesungsprozess Abb. 48: Resilienzfaktoren Abb. 49: Metabalance-Modell nach Schmidt Abb. 50: Das Modell der Taylor-Wanne Abb. 51: Coaching-Landkarte Abb. 52: Organisationale Rollen und Verantwortlichkeiten für Coaching Abb. 53: Unterscheidung von trivialen versus nicht-trivialen Maschinen Abb. 54: Vorlage ROI-Tabelle Abb. 55: Beispiel für ROI-Tabelle Abb. 56: Einschätzung des ROI für Coaching Abb. 57: Systemische Schleife in der kollegialen Beratung Abb. 58: Dimensionen des Authentic Leadership Questionnaires (ALQ) Abb. 59: Zusammenfassung der Auswirkungen von authentischer Führung Abb. 60: Modell der Kulturebenen nach Schein Abb. 61: Das Organizational Web der Kultur Abb. 62: Coachingkultur-Modell Abb. 63: Types of Publications in Scholarly Literature (Quelle: Grant 2011) Abb. 64: Übersicht der Coaching-Fachzeitschriften im englischund deutschsprachigen Raum (eigene Zusammenstellung) Abb. 65: Strukturmodell der Wirkungen beim ergebnisorientierten Einzelcoaching (Quelle: Greif 2008, S. 277)

8 Kapitel 8: Coaching und Vertrauen Bekanntheit und jemandem etwas zutrauen Um unter Fremdheit handeln zu können, muss man individuell über Kontrollmöglichkeiten und Macht verfügen. Die Interessen und Einstellungen meines Gegenübers sind weitgehend ohne Bedeutung, da unter Fremdheit keinerlei Beziehung existiert. Demgegenüber benötigt Vertrautheit, um wirksam werden zu können, das Vorhandensein einer Beziehungsdimension.»Soziales Kapital«ist hierbei der Überbegriff und es steckt als eine eigene Kraft nicht in den Perso nen selbst, sondern innerhalb der Beziehung. Allerdings ist dieses Soziale Kapital nicht immer zu 100 % vorhanden, d. h. es gibt sehr wohl graduelle Abstufungen. Wir wollen daher die beiden strukturellen Voraussetzungen von Fremdheit und Vertrautheit um den Zustand der Bekanntheit als Vorstufe zur Vertrautheit ergänzen. Bekanntheit kann also ebenso als eine»logik der Situation«verstanden werden, die vorab in die Entscheidung des Coachees mit einfließt. Wie bereits beschrieben, kann man sich zwar niemandem unmittelbar»vertraut machen«, aber man kann sich sehr wohl gegenseitig»bekannt machen«. Hat Vertrautheit etwas mit»sich trauen«und»jemandem trauen«zu tun, so geht es bei Bekanntheit etwas distanzierter um»kennen«und»erkennen«. Wir wollen insofern den Zustand des gegenseitigen»bekanntmachens«als eine Entscheidungsmöglichkeit verstehen, die sich durchaus positiv auf das Soziale Kapital auswirken kann. Zutrauens-Strategien»Dem ist alles zuzutrauen«. Wer mit einem solchen Spruch bedacht wird, kann sich nicht ganz sicher sein, ob es als Kompliment oder eher als Warnung zu verstehen ist. Diejenigen, denen alles zuzutrauen ist, könnten die bewundernswerte Einstellung von Hasardeuren oder Teufelskerlen haben. Sie scheuen weder Tod noch Teufel und sind bereit, bis zum Äußersten zu gehen und alles aufs Spiel zu setzen. Damit stellt diese Charakterisierung zugleich eine Warnung dar. Auf jemanden, dem alles zuzutrauen ist, kann man sich nicht verlassen schließlich muss man ihm ebenso jederzeit zutrauen, dass er einen Vertrauensbruch begeht. Diejenigen, denen alles zuzutrauen ist, erhalten insofern einen ähnlichen Status wie Fremde. Sie entziehen sich jeglicher Berechenbarkeit und es wird unmöglich sie zu»greifen«, um sozial an sie anzuschließen. Jemandem etwas Bestimmtes zuzutrauen heißt demgegenüber ihn zu begrenzen und sein Verhalten nicht mehr als reine Willkür anzusehen. Wir haben beschrieben, dass man einem Fremden nicht vertrauen kann. Vielleicht gelingt es dennoch, dem zunächst fremden Gegenüber ein Stück weit»über den Weg zu trauen«, wenn dessen Verhalten bedingt generalisierbar ist, d. h. wenn sich Motivationsmuster und Erwartungsstrukturen erkennen lassen.

9 170 Teil 1: Konzeptionelle und methodische Grundlagen Stellen wir uns also vor, ein Coachee kommt zu uns, um sich auf sein bevorstehendes Bewerbungsgespräch vorzubereiten. Unser Ziel als Coach ist es dann, ihn dabei zu unterstützen, das Zutrauen einer anderen Person zu gewinnen. Somit kommt es für ihn darauf an, seine Motivationen sichtbar und sich selbst erwartbar zu machen. Er muss bereit sein, sich an etwas zu binden, was für sein Gegenüber ebenso von Interesse ist. Hierzu stehen uns als Coach vier Zutrauens- Strategien zur Verfügung, mithilfe derer wir unseren Coachee unterstützen können: 1. Kompetenz 2. Integrität 3. Erwartungskongruenz 4. Bindung Die ersten beiden Strategien Kompetenz und Integrität zielen darauf ab, das bisherige Verhalten als konsequent und kontinuierlich darzustellen. Es ist eine Darstellung über die Vergangenheit einer Person. Diese Vergangenheit kann das Verhalten für die Zukunft zwar nicht determinieren, aber erwartbar erscheinen lassen. Es ist sozusagen eine Extrapolation aus der Vergangenheit, wodurch sich eine positive Bestimmung für die Gegenwart herleiten lässt: Die Kompetenzstrategie hat besonders dann Erfolg, wenn die Kompetenzen exklusiv sind. Insofern ist es bei einem Vorstellungsgespräch für unseren Coachee vor allem wichtig, sich darüber klar zu werden, worin er sich gegenüber anderen deutlich unterscheidet, sei es durch besonders gute Noten oder andere Fähigkeiten. Zudem hat die Kompetenzstrategie eine Eigendynamik: Je inkompetenter und ohnmächtiger sich der eine fühlt, desto eher schenkt er dem anderen Glauben. Typisch ist ein solches Verhalten gegenüber Anwälten, Ärzten oder Piloten. Im Bewerbungsgespräch allerdings sollte man nicht ganz so weit gehen, mit den eigenen Kompetenzen zu sehr zu prahlen. Die Integritätsstrategie zielt darauf ab, sich selbst als wahrhaftig und authentisch darzustellen. Es geht dabei weniger um das Können, als um Reputation. Wir gehen also mit unserem Coachee auf die Suche nach den Personen, die sich bereits zuvor auf ihn verlassen haben. Die Frage lautet insofern,»wer«steht für diese oder jene Person gerade, wer bürgt für die Integrität des Coachees? Nicht zuletzt werden aus diesem Grund Prominente oder Honoratioren für Werbezwecke oder für den Abschnitt»Referenzen«verwendet. Die beiden folgenden Strategien Erwartungskongruenz und Bindung ziehen ihre Legitimation nicht aus der Vergangenheit, sondern versuchen die Perspektive der Zukunft ein zu beziehen, d. h. die erwünschte Zukunft bereits jetzt zu vergegenwärtigen. Es ist der Versuch, das eigene Verhalten als etwas darzustellen, was genau in die zu erwartende Zukunft des personalsuchenden Unternehmens hineinpasst. So dass es eben nicht oder weniger riskant ist, sich auf den Bewerber einzulassen.

10 Kapitel 8: Coaching und Vertrauen 171 Mithilfe der Erwartungskongruenzstrategie kann es dem Coachee gelingen, beide Interessen, die eigenen als Bewerber wie auch die der Personalchefin, so darzustellen dass sie jetzt und in der Zukunft zusammenpassen. Die Chefin muss sich keine Gedanken mehr darüber machen, ob der Anwärter auch das tun wird, was er soll, weil er ja bereits von sich aus genau dieses Interesse verfolgt. Im Coaching unterstützen wir unseren Coachee bei seiner Vorbereitung, wie er sich seinem zukünftigen Arbeitsgeber am besten präsentieren kann. Das reicht von dezent platzierten Lifestyle-Symbolen, über Kleidung, Ausdrucksfähigkeit und Zugehörigkeit zu bestimmten gesellschaftlichen Gruppen, bis hin zum Bekenntnis des ehrenamtlichen Engagements. Die Bindungsstrategie macht deutlich, dass Verbindlichkeit, Gegenseitigkeit und Langfristigkeit in der Zukunft für den Coachee eine höhere Bedeutung haben als»individuelle Freiheit«. Wenn er von Anfang an signalisiere, dass er sich mindestens mittel- bis langfristig an das neue Unternehmen binden will und zugleich auch bereit ist, an den neuen Standort umzuziehen, dann macht er deutlich, dass man wirklich mit ihm rechnen und auf ihn zählen kann. Er wird nicht den schnellen kurzfristigen individuellen Erfolg der langfristigen Kooperationsbeziehung vorziehen. Siebtes Fazit: Unter Bekanntheit ist Zutrauen eine Handlungsoption In der Logik des Mikro-Makro-Modells (vgl. Abb. 22) stellen Fremdheit und Vertrautheit zwei strukturelle Handlungsvoraussetzungen dar, innerhalb derer unser Coachee eine Entscheidung treffen kann. Der Zustand der Vertrautheit lässt sich nach der Intensität des Sozialen Kapitals differenzieren. Wenn erst wenig Soziales Kapital vorhanden ist, befinden sich die Personen in einem Zustand der Bekanntheit, wenn viel Soziales Kapital vorhanden ist, in einem Zustand der Vertrautheit. Zutrauen ist ein»vertrauen in Bezug auf etwas Drittes«. Das Gegenüber selbst muss mir noch nicht vollständig vertraut sein, sondern wir verständigen uns auf etwas für alle gleichermaßen Nachvollziehbares, beispielsweise auf eine Aufgabe oder ein Projekt, und machen uns darüber bekannt. Auf unseren Coachee bezogen bedeutet dies, all die Situationen durchspielen zu können, in denen es darum geht, sich miteinander bekannt zu machen. Hierbei kann man auf die Logik der Situation schauen und sich fragen, was die Bekanntheit ausmacht. Und man kann auf die Logik der Entscheidung schauen und prüfen, welche der vier Strategien, Kompetenz, Integrität, Erwartungskongruenz oder Bindung besonders lohnenswert ist, weiter verfolgt zu werden, bzw. wo der Coachee seine besonderen Stärken hat. Jemandem etwas zutrauen bedeutet, vom Gegenüber anzunehmen, dass diese Person sich aufgrund bestimmter Motivationen und Erwartungshaltungen in einer kalkulierbaren, d. h. wiedererkennbaren und verlässlichen Art und Weise verhalten wird. Die Personen nehmen dabei noch nicht unmittelbar Bezug aufeinander, sondern beziehen sich mittelbar auf erkennbare und bekannte Parameter.

11 172 Teil 1: Konzeptionelle und methodische Grundlagen Zutrauen stützt sich auf das, was nachvollziehbar ist und weniger auf die Persönlichkeit des anderen. Damit bleibt ein solches Zutrauen streng genommen an Kontrolle gebunden. Zutrauen ist ein kalkulierendes und kontrollierendes Vertrauen. Ein solches Zutrauen ist vor allem eine willentliche Entscheidung. Es kalkuliert das Risiko sowie die Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers und ist nach Prüfung bereit, sich diesem Risiko auszusetzen. Ein solches Vertrauen ist eine Möglichkeit, kognitiv und vernunftgeleitet mit Unsicherheit umzugehen, ohne zugleich wieder der Kontrolle»verfallen«zu müssen. Aber es bleibt eine»individuelle Kalkulation«. Jemandem etwas Bestimmtes zutrauen, heißt, sich ihm eben nicht ganz anzuvertrauen oder hinzugeben. Das macht das Zutrauen keineswegs schlecht. Hierin nur liegt die Differenz zum Vertrauen. 7. Vertrautheit und sich anvertrauen»nicht nur die Kunst des Schenkens sollte man besitzen, sondern auch die, empfangen und annehmen zu können.«sören Kierkegaard Nun haben wir viel über Kalkulation und Risiko, über Logik und Rationalität gesprochen, und zugleich bleibt die Frage im Raum, was denn nun das Besondere von Vertrauen ausmacht. Wenn sich Vertrauen so wohlig und warm anfühlen soll, dann kann es doch nicht allein strategisch platziert werden? Stimmt! Das»Geheimnis«von Vertrauen beginnt dort, wo es keine einsame Entscheidung mehr ist. Konnte eine Person für sich allein entscheiden, ob sie jemanden kontrolliert oder ob sie ihm etwas Bestimmtes zutraut oder nicht, so kann demgegenüber Vertrauen nur unter der Perspektive betrachten werden, dass zwei Person eine vertraute Beziehung haben und sich immer wieder von Neuem darauf einlassen. Vertrauen unter Vertrautheit Vertrauen ist keine notwendige Folge aus der Vertrautheit. Aber zunächst muss Vertrautheit im Sinne des»sozialen Kapitals«als Vermögen vorhanden sein. Das existierende Beziehungsgefüge wird zur Voraussetzung, ob Vertrauen selbst als Entscheidung gewählt wird. Jemandem vertrauen heißt dann, sich auf die ganze Person selbst zu verlassen und nicht lediglich auf deren generalisierbare und kalkulierbare Motivationsmuster. Es bedeutet, sich den zukünftigen Entscheidungsmöglichkeiten des anderen hinzugeben, im Vertrauen darauf, dass es gut sein wird, was geschieht, auch wenn man es selbst nicht steuern kann. Es geht gerade nicht wie beim Zutrauen darum, vom Gegenüber etwas Kon kre-

12 Kapitel 8: Coaching und Vertrauen 173 tes zu erwarten oder ihm zuzutrauen, dass er etwas Bestimmtes erreicht. Sondern es geht darum, sich auf den anderen Menschen selbst zu verlassen. Hierin liegt die eigentliche Vertrauens-Entscheidung: Das Risiko enttäuscht zu werden, wird nicht umgangen, sondern im Gegenteil: Vertrauen zeigt sich gerade im Wagnis, daran zu glauben, beim anderen gut aufgehoben zu sein. Der eigenen Unsicherheit zum Trotz überlässt man sich im Vertrauen auf einen anderen Menschen. Jemandem vertrauen heißt, diesem anderen eine»leer-stelle«13 im eigenen Leben zu geben. Ein solches Vertrauen ist eine Entscheidung unter Ungewissheit. Ungewissheit meint, dass es keine verlässlichen Perspektiven über eine mögliche Zukunft gibt. Es liegt nicht mehr in der eigenen Hand, was passieren wird, sondern beim anderen bzw. in der gemeinsam zu gestaltenden Beziehung. Vertrauen wird zu einem offenen Prozess, in dem ganz viel möglich ist auch viel Enttäuschung. Vertrauen wird zu einer Angelegenheit des Glaubens aneinander im gemeinsamen Geben und Nehmen und die Parallelen zur Religion sind keineswegs zufällig. Die Entscheidung liegt dann im»mutwilligen Vertrauen«. Die individuelle Leistung besteht im Mut und im Willen, sich trotz aller Unsicherheit auf die Kooperation einzulassen und sich dadurch verletzbar zu machen. Und wer auf der anderen Seite dieses Vertrauen erwerben oder besser geschenkt bekommen möchte, muss sich dessen würdig erweisen. Vertrauenswürdigkeit bedeutet dann, selbst sichtbar zu sein, bereit zu sein, das Vertrauen zu erwidern, zu zeigen, dass man das geschenkte Vertrauen als etwas Wertvolles ansieht und es achtet. Ein solches Vertrauen ist eigentlich eine»täuschung«. Es ist tatsächlich nicht genug Information gegeben, um erfolgssicher handeln zu können. Aber erst, wenn man sich auf diese»täuschung«, auf die gemeinsame Unsicherheit einlässt, kann das Vertrauen auch seine besondere Wirkung entfalten. Vertrauen ist utopisch, es ist (griechisch) ein»u-topos«, ein Nicht-Ort der erst über die gemeinsame Gestaltung wirksam wird. Dazu muss man sich jedoch gegenseitig freilassen. Dann, wenn ich meinem Gegenüber den Spielraum für seine Möglichkeiten lasse, kann er für mich wirksamer werden, als wenn ich alles nur allein für mich selbst steuern möchte. Denn in meinen eigenen Vorstellungen bleibe ich immer nur auf mich selbst verwiesen. Ich werde erst dann über mich hinauskommen und mehr über meine Möglichkeiten entdecken, wenn ich mich auf andere einlasse. 13 Gott als»leerstelle«: Auch die monotheistischen Religionen wissen um die Bedeutsamkeit dieser Leerstelle. Dort ist es Gott, der die Leerstelle»erfüllt«, wobei der Mensch dieses Bild aber nicht konkretisieren darf. Das biblische Verbot, sich ein Bildnis von Gott zu machen, liegt in eben dieser Dyna mik begründet. Es geht gerade nicht darum, die Lücke um jeden Preis zu schließen und Gewissheit zu erreichen, sondern die Leerstelle durch»soziales Kapital«anzufüllen sei es durch Glaube, Mut oder Vertrauen.