Mentoring zur Verbesserung der Ausbildungsqualität im Bauhandwerk Handlungshilfe

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1 Mentoring zur Verbesserung der Ausbildungsqualität im Bauhandwerk Handlungshilfe IZ3 BZB BERGISCHE UNIVERSITÄT WUPPERTAL

2 Gefördert durch: Im Rahmen der Initiative: Fachlich begleitet durch: Projektträger:

3 INHALT 05 Vorwort- oder: Worum es geht 07 Warum eine Handlungshilfe? 09 Bestandsaufnahme Ausgangssituation im Handwerk 10 Mentoring einfach und effektiv 12 Eckpunkte und Bausteine des Systems 13 Erfolgskriterien 14 Nutzen des Mentoring für den Betrieb 14 Nutzen des Mentoring für den Mentor 15 Nutzen des Mentoring für den Azubi 16 Einführung in den Betrieb Für einen guten Start sorgen 19 Leitfaden für den Start 21 Checkliste 1: Entscheidung zur Einführung eines Mentorenprogramms 25 Checkliste 2: Vorstellung des Mentorenprogramms im Betrieb 28 Checkliste 3: Einführungsgespräch mit den Mentoren 32 Checkliste 4: Einführungsgespräch mit Mentoren und Auszubildenden 35 Checkliste 5: Gesprächsleitfaden Feedback-Treffen 38 Status-Checkliste zur Einführung des Mentorenprogramms 40 Schlusswort 43 Impressum Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in der Regel die männliche Schreibweise verwendet. Wir weisen an dieser Stelle ausdrücklich darauf hin, dass sowohl die männliche als auch die weibliche Schreibweise gemeint ist. 3

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5 VORWORT ODER: WORUM ES GEHT Die Ausbildungssituation im Handwerk ist gekennzeichnet durch eine hohe Abbruch- und Durchfallquote, dies betrifft insbesondere Betriebe des Baugewerbes. Ein vorzeitig beendetes Ausbildungsverhältnis oder eine endgültig nicht bestandene Abschlussprüfung bedeuten stets den Verlust zuvor investierter Ressourcen sowohl für den Auszubildenden als auch für den Betrieb gesellschaftlich betrachtet, letztendlich für die gesamte Volkswirtschaft. Eine erfahrene person (Mentor) gibt ihr Wissen und ihre Erfahrung an eine noch unerfahrene person (Mentee) weiter. Trotz aller Maßnahmen zur Förderung der Berufsausbildung betrug die Quote der vorzeitigen Auflösung von Ausbildungsverträgen im Jahr 2010 im Bundesdurchschnitt 23,0 %. In einigen Gewerken des Bauhandwerks wird dieser Durchschnittswert zudem deutlich überschritten, so beträgt beispielsweise die Abbruchquote im Ausbildungsberuf Gerüstbauer 41,3 %. Zudem ist das Baugewerbe der Wirtschaftszweig mit der höchsten Unfallquote. In der Altersgruppe der 18- bis 24-Jährigen ist die Wahrscheinlichkeit, am Arbeitsplatz einen Unfall zu erleiden, um mindestens 50 % über der von anderen Altersgruppen. Ansätze zur Verbesserung der Ausbildungsqualität sind daher wichtig und notwendig. Eine Lösung kann innerbetriebliches Mentoring sein. Das im Folgenden vorgestellte Mentorenprogramm wurde für die Berufsausbildung im Handwerk, mit dem Schwerpunkt bei Klein- und Kleinstunternehmen (KKU), entwickelt. Hauptmerkmal eines solchen Systems ist es, dass jedem Auszubildenden ein erfahrener Geselle (Mentor) zugeordnet wird. Der Mentor übernimmt bestimmte Aufgaben und ist anders als bisher üblich spezielle Bezugsperson und Ansprechpartner für den Auszubildenden. 5

6 Jedem Auszubildenden wird ein erfahrener Geselle zugeordnet, der bestimmte Aufgaben übernimmt und Ansprechpartner für den Auszubildenden ist. Ziel ist es, den Erfahrens- und Wissenstransfer zu fördern und somit die Ausbildungsqualität insgesamt zu verbessern. Das wird erreicht durch die Schaffung von Zuständigkeiten und Regelungen sowie die Übertragung bestimmter Aufgaben an fachlich geeignete und motivierte Gesellen, dem Auszubildenden den Einstieg in das Berufsleben und die Integration in den Ausbildungsbetrieb zu erleichtern. praxisgerecht: Es werden bereits im Unternehmen vorhandene Ressourcen genutzt. Die angestellten Gesellen verfügen i.d.r. über langjährige praktische Erfahrung. Wirtschaftlich: Der Zeitaufwand und damit Verlust an produktiven Arbeitsstunden ist äußerst gering. Ein Großteil der Mentorentätigkeit kann während der praktischen Arbeit auf den gemeinsamen Baustellen sowie in Pausengesprächen durchgeführt werden. Darüber hinaus wirken sich Qualitätssteigerungen bei den Ausbildungsergebnissen und im Sozialverhalten unmittelbar positiv auf das Betriebsergebnis aus. 6

7 WARUM EINE HANDLUNGSHILFE? Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mehrzahl der Betriebe über geeignete und motivierte Gesellen verfügen. Vereinzelt werden im Betriebsalltag bereits Elemente des Mentoring, wie z.b. die Hilfestellung bei Problemen oder die Einführung neuer Auszubildender in die Strukturen und Betriebsabläufe sei es aus Eigeninitiative und sozialem Engagement besonders motivierter Gesellen oder auf Anordnung durch die Betriebsleitung angewendet. Die Akzeptanz und Bereitschaft, durch Mentoring die Ausbildungsqualität im Betrieb zu verbessern, ist sowohl auf Seiten der Geschäftsführung, Ausbildungsverantwortlichen/Meistern als auch bei den als Mentoren vorgesehenen Gesellen gegeben. Bislang fehlt es jedoch an konkreten Hilfe- 7

8 Akzeptanz und Bereitschaft sind gegeben Es fehlt an konkreten Anleitungen und Handlungshilfen für die Umsetzung im Betrieb. stellungen zur Einführung und Umsetzung im Betrieb. Hierzu dient die vorliegende Handlungshilfe, die in enger Zusammenarbeit mit Betrieben und Ausbildungsverantwortlichen entwickelt wurde. Sie soll den Beteiligten als roter Faden bei der Nutzung von Mentoring zur Verbesserung der Ausbildungsqualität dienen. Für wen wurde diese Handlungshilfe entwickelt? Diese Handlungshilfe stellt ein Mentorenprogramm vor, das speziell auf die Belange von Klein- und Kleinstunternehmen des werks ausgerichtet Baugewerbes/Bauhandist. Demnach richtet sie sich an Unternehmer, die zukunftsorientiert und innovativ sind und eine Möglichkeit suchen, mit relativ geringem Aufwand die Qualität der Ausbildung und damit die Kompetenz und Leistung der zu künftigen Facharbeiter bzw. Gesellen zu verbessern. angestellte Gesellen, die im Betrieb für die Funktion als Mentor vorgesehen sind. 8

9 BESTANDSAUFNAHME AUSGANGSSITUATION IM HANDWERK Im Gegensatz zum stationären Gewerbe ist das Baugewerbe gekennzeichnet durch einen häufi gen Wechsel des Produktionsortes Baustelle. Dies trifft insbesondere auf KKU des Baugewerbes zu, welche im Gegensatz zur Bauindustrie fast ausschließlich mit Klein- und Kleinstbaustellen betraut sind. Mit den wechselnden Baustellen ist oft eine Veränderung der Teamzusammensetzung verbunden. Für diese ist kennzeichnend, dass der Auszubildende den größten Teil seiner Arbeitszeit mit Gesellen verbringt und somit nicht mit dem für die Ausbildung verantwortlichen Meister beziehungsweise Unternehmer. Je nach Gewerk ist auf den Baustellen der KKU oftmals ein direkter Kundenkontakt gegeben. In diesem Zusammenhang wirkt sich das Verhalten und Zu- Besondere Arbeitsbedingungen: Geselle und Azubi verbringen den Ar- beitsalltag zusam- men Häufig wechselnde Arbeitsorte (Bau- stellen) Oftmals direkter Kundenkontakt Unfallschwerpunkt Baugewerbe 9

10 sammenspiel der Beschäftigten unmittelbar auf das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens aus. Eine entsprechende Erwartungshaltung zeigt sich nicht zuletzt auch vermehrt beim Kunden. Weder der Berufsschulunterricht oder die überbetriebliche Lehrwerkstatt (ÜBL) noch die Vermittlung durch den oftmals zu selten anwesenden Meister können üblicherweise diese Lücke schließen. Entsprechend geschulte und ständig begleitende Gesellen könnten hier Abhilfe leisten. Wie bereits erwähnt, weist das Baugewerbe eine der höchsten Unfallquoten auf, wodurch der Vermittlung arbeitsschutzfachlicher Kenntnisse im Rahmen der Berufsausbildung eine besondere Bedeutung zukommt. Besonderheiten aus Sicht der Auszubildenden Die Arbeitszeiten im Baugewerbe weichen stark von den bisher gewohnten Schulzeiten ab. Die Auszubildenden sind es nicht gewohnt, in diesem Umfang körperliche Arbeit zu verrichten. Die Betriebsabläufe und Strukturen sind zu Beginn unbekannt. Grenzen werden nicht aufgezeigt. Eine mangelnde Ausbildungsreife (insbes. Disziplin, Höflichkeit, Zuverlässigkeit) erschwert die Ausbildung zusätzlich. Auszubildende fühlen sich nicht als produktive Mitarbeiter. In der Folge sind Auszubildende oftmals unsicher und hilflos. Die Motivation sinkt und das Interesse am Beruf nimmt ab. Ausbildungsverantwortliche und Gesellen begründen dieses Verhalten meist mit mangelnder Ausbildungsreife. Jugendliche lernen häufig besser, wenn sie erkennen, dass sich jemand für die jeweilige Leistung interessiert. MENTORING EINFACH UND EFFEKTIV Durch die Ernennung eines zuständigen Gesellen (Mentors) steht im Betrieb eine weitere Person in der Ausbildungskette zur Verfügung. Dabei ersetzt der Mentor nicht den Ausbildungsverantwortlichen / Meister oder übernimmt dessen Aufgaben, sondern trägt durch die Übernahme bislang nicht 10

11 geregelter Aufgaben und Zuständigkeiten als zusätzlicher Ausbildungsverantwortlicher zur Verbesserung der Ausbildungsqualität im Rahmen des bestehenden Systems bei. AUFGABEN MEISTER MENTOR Realistische (erreichbare) Ziele definieren X Organisation und Umsetzung betreuen Überprüfung der Zielerreichung (Feedbackgespräche) Veränderung herbeiführen X X X Förderung der Teamentwicklung X Konfliktlösung im Team X Ratgeber in Alltagsfragen X Weitergabe von Wissen und Erfahrung Vermittlung von Umgangsformen, Fachwissen, arbeitsschutzfachlichen Kenntnissen, etc. Einbindung in die Arbeitsvorbereitung X X X Einführung in Betriebsabläufe und -strukturen X Aufgaben auswählen und durchführen lassen X Vorbildfunktion X X 11

12 Eckpunkte und Bausteine des Systems Die Erfahrung der im Betrieb angestellten Gesellen wird zur Verbesserung der Ausbildungsqualität genutzt. Die zuständigen Gesellen (Mentoren) werden von einem sog. Mentorenbeauftragten (i.d.r. Meister/Betriebsinhaber), der die Systemeinführung im Betrieb leitet, unterstützt. Jeweils ein Geselle ist von Beginn an für die gesamte Ausbildungsdauer für einen Auszubildenden zuständig. Da die Mentor-Azubi-Beziehung stark personenbezogen ist, findet eine Probezeit/ Kennenlernphase statt. Im Arbeitsalltag wird bei der Teambildung/Baustellenbesetzung eine verstärkte Zusammenarbeit des Mentor-Azubi-Tandems angestrebt. 12

13 Der Auszubildende soll im Betrieb auch Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit anderen Gesellen sammeln, jedoch verstärkt und regelmäßig mit seinem Mentor zusammen arbeiten. Insbesondere zu Beginn eines neuen Ausbildungsverhältnisses gibt der Mentor eine Einführung und Hilfestellung in die Betriebsstrukturen und Abläufe. Es findet eine Einbindung in die Arbeitsvorbereitung statt. Durch den Mentor erfolgt insbesondere die Vermittlung von Umgangsformen, Fachwissen, und arbeitsschutzfachlichen Kenntnissen. Soweit möglich, werden durch den Mentor während der Arbeitszeit sog. Soft-Skills vermittelt, z.b. durch die Inszenierung von Kundengesprächen, Übungsaufgaben etc. In der Endphase bekommt der Auszubildende unter Beteiligung des Mentors eigene Baustellen (gewerkeabhängig). Es findet regelmäßiges Feedback unter Beteiligung des Mentorenbeauftragten statt. Die Gesellen kennen die Fragestellungen und Rahmenbedingungen im Betrieb aus eigener Erfahrung. Ihnen sind die Strukturen und Hierarchien des Betriebs sowie die Kunden bekannt. ERFOLGSKRITERIEN Das System ist einfach und praxisgerecht. Die Unterstützung durch die Unternehmensführung ist erforderlich. Im Betrieb sind in ausreichender Anzahl geeignete und motivierte Gesellen beschäftigt (Anhaltswert: Durchschnittlich ist jeder zweite Geselle für die Aufgabe des Mentors geeignet und motiviert. Bei einem Verhältnis Gesellen/Auszubildende von 2 zu 1 oder größer ist diese Anforderung i.d.r. erfüllt, so dass für jeden Auszubildenden ein Mentor zur Verfügung steht.) Es ist eine klare Zielsetzung mit realistischen (erreichbaren) Zielen zu definieren. Das System muss sich an diesen Zielsetzungen orientieren. Die Zielerreichung ist zu überprüfen. 13

14 NUTZEN DES MENTORING FüR DEN BETRIEB Fachkräftesicherung Reduzierte Fluktuation Kundeninteresse wird geweckt Verbessertes Betriebsklima Die Systematisierung des Gesellen-Auszubildenden-Verhältnisses im Interesse einer besseren Ausbildung, geringerer Abbruchquoten und erhöhter Qualifikation der zukünftigen Gesellen, stellt nicht nur einen betriebs- und volkswirtschaftlichen Nutzen dar, auch der ausbildende Betrieb profitiert davon in hohem Maße. Folgenden Vorteile lassen sich identifizieren: Ein auf Höflichkeit, Verlässlichkeit und pädagogischem Engagement basierender Umgang zwischen den Angestellten und insbesondere zwischen Mentoren und Auszubildenden, wird nicht nur die Chancen auf einen dungserfolg optimieren, sondern insgesamt für das Betriebsklima förder- Ausbillich sein. Zugleich wird die Außendarstellung gegenüber dem Kunden signifikant verbessert. Entsprechende Umgangsformen und verbesserte Arbeitsatmosphäre helfen darüber hinaus, die Fluktuation innerhalb des Betriebes zu reduzieren, da sich der durch Mentoren betreute Auszubildende im Betrieb wohl fühlt und auch nach der Gesellenprüfung eine weitere Betriebszugehörigkeit anstreben wird. Durch die intensive Betreuung lernen die Auszubildenden schneller und sind früher in der Lage, selbstständig und eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen. Sie sind eher in den Produktionsprozess integriert und tragen deutlich schneller produktiv zum Betriebsergebnis bei. NUTZEN DES MENTORING FüR DEN MENTOR Die Entscheidung des Meisters für die Auswahl eines bestimmten Gesellen für eine Mentorentätigkeit stellt für den Gesellen eine Auszeichnung durch den Meister dar. Das ihm entgegengebrachte Vertrauen und der Respekt stärken 14

15 seine Position im Betrieb und damit seine Motivation und Arbeitszufriedenheit.Durch die pädagogischen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Mentorenprogramm wird er an Sozialkompetenz gewinnen. Zugleich wird er im didaktischen Durchdenken der zu vermittelnden Fachinhalte seinen eigenen Kenntnisstand reflektieren und gegebenenfalls verbessern können. In Abgrenzung zu seiner eigenen, möglicherweise lange zurück liegenden Ausbildung wird er sich auch für neue Inhalte öffnen müssen und auf diese Weise selbst fachlich profitieren. Erfährt Anerkennung Erhöht auch seine Sozialkompetenzen Reflektiert seine Arbeitsweise Öffnet sich für neue Arbeitsverfahren NUTZEN DES MENTORING FüR DEN AUSZUBILDENDEN Der durch einen Mentor betreute Auszubildende verfügt über einen ständigen Ansprechpartner. Ihm wird deutlich gemacht, dass man von Seiten des Betriebes ernsthafte Bemühungen unternimmt, seine Ausbildung effektiv zu unterstützen. Auf diese Weise wird er schneller in den Betrieb integriert und entwickelt schon bald ein Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen, was Voraussetzung für ein loyales und verlässliches Auftreten ist. Ebenso werden Umgangsformen trainiert und Sozialkompetenzen erweitert. Durch die im Mentoren-Modell systematisierte Bereitstellung von eigenverantwortlich zu erbringende Leistungen wird der Auszubildende im Rahmen einer praxisorientierten Vorbereitung auf das Berufsleben Eigeninitiative und Verantwortung frühzeitig verinnerlichen. Letztlich wird ihm so ein verbessertes berufliches Fundament geboten. Hat (ständigen) direkten Ansprechpartner Fühlt sich dem Betrieb zugehörig Fühlt sich ernst genommen Erlernt bzw. erweitert Sozialkomptenzen Erlernt Eigeninitiative und Verantwortung zu übernehmen > Gutes berufliches Fundament 15

16 EINFüHRUNG IN DEN BETRIEB FüR EINEN GUTEN START SORGEN START-UP 1 START-UP 2 DURCHFÜHRUNG ENTSCHEIDUNG VORSTELLUNG EINFÜHRUNGS- EINFÜHRUNGS- FEEDBACK- ZUR EINFÜH- RUNG EINES MENTOREN-PRO- GRAMMS DES MENTOREN- PROGRAMMS IM BETRIEB (GESAMTE BELEGSCHAFT) GESPRÄCHE MIT DEN MENTOREN GESPRÄCHE MIT DEN MENTOREN UND AZUBIS GESPRÄCHE Start-up 1 An der ersten Start-up-Phase ist nur der Unternehmer ggf. zusammen mit dem Meister beteiligt. Zunächst muss grundsätzlich geklärt werden, ob betriebsspezifische Besonderheiten der Einführung eines Mentoren-Systems entgegenstehen. So kann ein Mangel an geeigneten Gesellen, eine zu einseitige Ausrichtung des fachlichen Angebots durch den Betrieb oder individuelle Veranlagungen des jeweiligen Auszubildenden im Einzelfall kontraproduktiv wirken. Wenn die Einführung eines Mentoren-Systems möglich und wünschenswert erscheint, so ist im folgenden Schritt die personale Zuordnung zu regeln. Mentoren-Beauftragter (Meister), geeignete Gesellen und die zugeordneten Auszubildenden werden im Rahmen einer Vorauswahl bestimmt. Ist das geschehen, sind betriebsinterne (ganzer Betrieb) Informationsveranstaltungen zu organisieren und anzukündigen, in denen das Mentorenprogramm vorgestellt wird. Das kann ebenfalls im Rahmen einer Baustellenbesprechung geschehen. Hierbei sollte jedoch darauf geachtet werden, dass diesem Thema ein eigener Tagesordnungspunkt eingeräumt wird. Start-up 2 In der zweiten Phase des Start-up-Prozesses erweitert sich der Kreis der Beteiligten. Die Kommunikation findet nicht mehr ausschließlich zwischen Meister und Unternehmer statt, sondern dehnt sich auf Gespräche aus, die mit den Gesellen geführt werden und im späteren Verlauf auch die Auszu- 16

17 bildenden einbeziehen. Nachdem geklärt wurde, welche Gesellen zu einer Mentoren-Tätigkeit bereit sind, werden konkrete Ziele benannt und Vermittlungsinhalte festgelegt. Ebenso kommt es zu einer Vorauswahl durch den Gesellen, der einzelne Auszubildende ablehnen kann. Nun können Probezeiten geregelt, Feedback-Termine vereinbart und Ablaufpläne festgelegt werden, in denen definiert ist, wann sich Mentor und Auszubildender auf den gemeinsamen Baustellen treffen. Schließlich wird der zukünftige Mentor über die Bedeutung seiner Aufgabe aufgeklärt und betont, dass der Betrieb die Kompetenz, das Verhalten und Auftreten des Gesellen schätzt und sicher ist, dass er in seiner Vorbildfunktion diese Eigenschaften seinem Auszubildenden vermitteln könne. In Absprache mit den Auszubildenden werden dann die jeweiligen Mentor- Azubi-Zuordnungen für die Probezeit verbindlich festgelegt. Durchführung Nach der Entscheidung über die Einführung des Mentoren-Programms im Betrieb und nach erfolgter Start-up Phase beginnt unmittelbar die Durchführungsphase. Den Auftakt bildet ein erstes Treffen zwischen Mentor und Auszubildenden unter Beteiligung des Mentoren-Beauftragten. Ziel dieses Termins ist eine Kontaktaufnahme der Beteiligten sowie die Aufgaben- und Zieldefinition. Wesentliches Kennzeichen des Mentoren-Programms ist die während der gesamten Ausbildungsdauer bestehende Mentor-Azubi-Beziehung. Aufgrund der im Vordergrund stehenden Funktion des Mentors als Vertrauensperson und Ansprechpartner wird eine dauerhafte Beziehung ohne planmäßigen Mentoren-Wechsel während der gesamten Ausbildungszeit empfohlen. Ist ein Mentoren-Wechsel jedoch erforderlich, so sollte dieser durch den Mentoren- Beauftragten organisiert werden. Das erste Quartal der Mentor-Azubi-Beziehung wird als Probezeit betrachtet. Nach Ablauf der Probezeit findet ein Feedback-Treffen statt, in dem auch der Punkt Mentorenwechsel thematisiert wird. Weitere Feedback-Treffen werden regelmäßig (alle zwei Monate oder quartalsweise) empfohlen. Das Ende der Mentor-Azubi-Beziehung tritt automatisch mit Beendigung des Ausbildungsverhältnisses ein. 17

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19 Leitfaden für den Start TEILNEHMER PHASE BESPRECHUNG/ TREFFEN WANN UNTER- NEHMER MEISTER GESELLEN (MENTOREN) AZUBIS HANDLUNGSHILFE/ GESPRÄCHSLEITFADEN/ CHECKLISTE A Start-up 1: Entscheidung zur Einführung eines Mentorenprogramms im Betrieb Einmalig, zu Beginn X (X) Checkliste 1 B Vorstellung des Mentorenprogramms im Betrieb Einmalig, im Rahmen einer regelm. Baustellenbesprechung oder als separate Infoveranstaltung X X X X Checkliste 2, Powerpoint- Vorlage C Start-up 2: Einführungsgespräch mit den vorausgewählten Mentoren Einmalig, nachfolgend zu B X X X Checkliste 3, Flyer für Gesellen D Einführungsgespräch mit den Mentoren und Azubis Einmalig, nachfolgend zu C (1 Woche Abstand empfohlen) X X X X Checkliste 4, Flyer für Azubis E Feedback-Gespräche Regelmäßig (alle 2 Monate oder Quartalsweise) X (ausschließlich der Mentorenbeauftragte) X (X) Checkliste 5 X Teilnahme (X) ggf. Teilnahme - keine Teilnahme 19

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21 CHECKLISTE 1: ENTSCHEIDUNG ZUR EINFÜHRUNG EINES MENTORENPROGRAMMS Entscheiden, ob in Ihrem Betrieb ein Mentorenprogramm erfolgversprechend sein kann und ob die nötigen Rahmenbedingungen vorhanden sind, können nur Sie selbst. Die folgenden Aussagen können jedoch eine Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung geben und sollten, wenn möglich, mit dem verantwortlichen Meister oder einem Mitarbeiter mit vergleichbarer Qualifikation und Vertrauensstellung im Betrieb abgesprochen werden. JA NEIN In meinem / unserem Betrieb werden Auszubildende mehr als die zukünftigen Facharbeiter und weniger als günstige Arbeitskräfte angesehen. Ich bin / wir sind ein kleiner Betrieb, da zählt jeder Mann. Je schneller Auszubildende in der Lage sind produktiv mitzuarbeiten, desto besser ist es. Ich bin / wir sind der Ansicht, dass sich Investitionen in eine qualitativ hochwertige Ausbildung lohnen. Im Bereich Ausbildung besteht aus meiner / unserer Sicht Verbesserungsbedarf. In meinem / unserem Betrieb kommen auf jeden Auszubildenden zwei oder mehr Gesellen. Nach meiner / unserer Einschätzung sind im Betrieb genügend motivierte und geeignete Gesellen vorhanden, die eine Funktion als Mentor wahrnehmen können. 21

22 Für den Fall, dass Sie sich für die Umsetzung eines Mentorenprogramms interessieren, empfehlen sich folgende Schritte, die im Anschluss näher erläutert werden. AUSWAHL MENTORENBEAUFTRAGTER VORAUSWAHL GEEIGNETER GESELLEN TREFFEN (NOTIEREN) SOWIE MÖGLICHE ZUORDNUNG DER AUSZUBILDENDEN WEITER MIT B (VORSTELLUNG DES MENTORENPROGRAMMS IM BETRIEB) Auswahl Mentorenbeauftragter Der sog. Mentorenbeauftragte übernimmt im Betrieb die Leitung und Verantwortung für das Mentorenprogramm. Er leitet die Mentoren an, organisiert die weiteren Schritte und führt Erfolgskontrollen durch. Die Funktion des Mentorenbeauftragten kann durch den Unternehmer selbst, angestellte Meister oder Mitarbeiter mit vergleichbarer Qualifikation und Vertrauensstellung im Betrieb wahrgenommen werden. Die Funktion des Mentorenbeauftragten wird wahrgenommen von: Eignung des Gesellen Da die Eignung des Gesellen eine wichtige und grundlegende Voraussetzung für das Gelingen des Programms ist, empfiehlt es sich, den als Mentor vorgesehenen Gesellen nach folgenden Kriterien auszuwählen: 22

23 Persönliche Eignung Fachliche Eignung Präsenz und Betriebszugehörigkeit Motivation Für eine erfolgreiche Durchführung des Mentorenprogramms ist es von großer Bedeutung, dass die Arbeit des Mentors auf freiwilliger Basis beruht. Als Unternehmer eines KKU haben Sie i.d.r. persönlichen Kontakt zu jedem einzelnen Gesellen und kennen deren Stärken und Schwächen. Anhand der Ihnen bekannten Fachkompetenzen und Soft-Skills Ihrer Gesellen kann mit der nachfolgenden Checkliste anhand von Einzelbewertungen konkreter Auswahlkriterien die generelle Eignung festgestellt werden. AUSWAHLKRITERIEN FÜR DEN MENTOR VORHANDEN NICHT VORHANDEN Motivation und Engagement Positive Resonanz von Kunden und Kollegen Interesse an Weiterentwicklung Kommunikationsfähigkeiten Akzeptanz von Seiten der Auszubildenden Mind. 2-jährige Berufserfahrung als Geselle (fachliche Kompetenz) Mind. 1-jährige Betriebszugehörigkeit Sachliche Kommunikation Fähigkeit zur Selbstkritik 23

24 Vorauswahl (hier kann die im Rahmen des Start-up 1 getroffene Vorauswahl der Mentor- Azubi-Tandems notiert werden) GESELLE (MENTOR) AUSZUBILDENDER (MENTEE) Praxisuntersuchungen haben ergeben, dass die Einführung des Mentorenprogramms im Betrieb zunächst mit einer einzigen Mentor-Azubi-Paarung beginnen sollte. Hierdurch kann die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung und des Mentorenbeauftragten auf dieses Erst -Tandem fokussiert werden, und die organisatorischen Aufgaben und Einbindung in die Betriebsabläufe lassen sich zunächst im überschaubaren Rahmen erproben. Für das Erst -Tandem ist durch den Unternehmer und den Mentorenbeauftragten die Auswahl zu treffen, wer hierfür aus der Reihe der geeigneten und teilnahmebereiten Gesellen am besten geeignet ist. Bei der Auswahl des Auszubildenden ist insbesondere die Länge der Betriebszugehörigkeit des Auszubildenden zu berücksichtigen, um einen besseren Vergleich mit dessen Erfahrungen vor der Einführung des Mentorenprogrammes zu ermöglichen. Ebenso gilt es, sensibel auf eine entsprechende Rangordnung innerhalb der Auszubildenden zu reagieren. 24

25 CHECKLISTE 2: VORSTELLUNG DES MENTORENPROGRAMMS IM BETRIEB Die Vorbereitung der Veranstaltung erfolgt durch die Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit dem Mentorenbeauftragten. Teilnehmer sind neben der Geschäftsführung die gesamte Belegschaft. Sofern im Betrieb regelmäßig Mitarbeitertreffen bzw. Baustellenbesprechungen durchgeführt werden, kann die Vorstellung des Mentorenprogramms in diesem Rahmen als eigener Tagesordnungspunkt oder im Anschluss daran durchgeführt werden. Finden im Betrieb keine regelmäßigen Mitarbeitertreffen statt, so wird eine separate Informationsveranstaltung durchgeführt. Durch die Einladung der gesamten Belegschaft wird von Beginn an auf die Transparenz der Maßnahme geachtet. Diesbezügliche Unstimmigkeiten innerhalb der Angestelltenschaft können so von vornherein vermieden werden. In jedem Fall müssen für die Veranstaltung folgende Materialien und Räumlichkeiten durch den Mentorenbeauftragten organisiert werden: ORGANISATION DER BENÖTIGTEN MATERIALIEN UND RÄUMLICHKEITEN AUSGEFÜHRT Besprechungsraum mit genügend Sitzmöglichkeiten PC (z.b. Laptop) Beamer Powerpoint-Vorlage mit Eckpunkten und Zielen des Systems Flyer für Gesellen Flyer für Auszubildende 25

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27 Der Mentorenbeauftragte führt die Veranstaltung nach folgendem Regelablauf: Begrüßung Vorstellung des Systems und Mitteilung über Entscheidung zur Einführung / Erprobung im Betrieb Ankündigung der weiteren Vorgehenweise (Einführungsgespräche mit Gesellen und Azubis) Abfrage der Zustimmung, insb. seitens der Gesellen, ggf. Anpassung der Vorauswahl der Tandems Kurze Erläuterung der Eckpunkte und Ziele Mitteilung des zuständigen Mentorenbeauftragten Beantwortung von Rückfragen Verteilung von Informationsmaterialien an Gesellen und Auszubildenden Verabschiedung In einer ersten Phase sollte es zu Beginn ausschließlich um die Vorstellung des Mentorenprogramms an sich gehen. Die Ergebnisse der von der Geschäftsführung/dem Mentorenbeauftragten getroffenen Vorauswahl werden zunächst nicht bekannt gegeben. Stattdessen ist nach einem Zeitraum von 27

28 ca. einer Woche die Resonanz der Gesellen abzuwarten. Dann kann verglichen werden, inwieweit die getroffene Vorauswahl mit der freiwilligen Teilnahmebereitschaft übereinstimmt. Den Gesellen soll bewusst ein Überlegungszeitraum von einer Woche gegeben werden. Hiernach wird die Bereitschaft vom Mentorenbeauftragten abgefragt und kann in der nachfolgenden Tabelle notiert werden. GESELLE (MENTOR) BEREITSCHAFT ZUR TEILNAHME JA NEIN CHECKLISTE 3: EINFÜHRUNGSGESPRÄCH MIT DEN MENTOREN Am Einführungsgespräch mit den Mentoren nehmen neben dem Unternehmer und dem Meister alle zu Mentoren ausgewählten Gesellen teil. Die Gesprächsführung übernimmt der Mentorenbeauftragte. Nach der Begrüßung legt er noch einmal kurz das Konzept und die Zielsetzung des Mentorenprogramms dar. Anschließend stellt er die ausgewählten Mentoren und die Auswahlkriterien vor. Als Informationsmaterial werden die Flyer für Mentoren ausgegeben. 28

29 Um beurteilen zu können, ob die Zusammenstellung von Mentor und Auszubildenden gelungen ist, werden die Mentoren während des Gesprächs nach ihrer persönlichen Meinung sowohl zum gesamten Mentorenprogramm als auch zu den Auszubildenden befragt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass der Mentorenbeauftragte auf Grundlage der Kriterien aus Checkliste 1 den jeweiligen Gesellen noch einmal verdeutlicht, warum er für diese Aufgabe ausgewählt wurde. Hierdurch erhält der Geselle ein positives Feedback zu seinem bisherigen Arbeits- und Sozialverhalten und zusätzliche Motivation zu Beginn seiner Mentorentätigkeit. FRAGEN AN DIE VORAUSGEWÄHLTEN MENTOREN Wie schätzen Sie insgesamt den Nutzen des Mentorenprogramms ein? Welche Vorteile sehen Sie in einem solchen System? Welche Nachteile? (Gemeinsam klären, wie man dem entgegenwirken kann.) Möchten Sie die Funktion als Bezugsperson wahrnehmen? Ja Nein Sind Sie mit der Auswahl des Azubis zufrieden? Ja Nein 29

30 Da jeder Auszubildende mit unterschiedlichen Voraussetzungen eine Ausbildung beginnt, ist es sinnvoll, zunächst zusammen mit dem Mentor die Ist- Situation festzustellen. (Startpunkt) STATUS: FRAGEN ZUR IST-SITUATION DES AUSZUBILDENDEN Beschreiben Sie kurz das bisherige Auftreten des Azubis (z.b.: eher ruhig, motiviert, selbstständig, pünktlich,...): Welche Verhaltensweisen des Azubis sind besonders gut? (Z.B.: erledigt die ihm übertragenen Aufgaben sorgfältig, handwerklich geschickt,...) Sehen Sie bereits Aufgaben bzw. zu behebende Schwächen bei diesem Azubi? 30

31 ZIELE: IST DER STARTPUNKT BEKANNT, KÖNNEN NUN (ZWISCHEN-) ZIELE DEFINIERT WERDEN. Stellen Sie erreichbare Ziele insbesondere für den Azubi dar (z.b. bestimmte Aufgabe selbstständig ausführen, Umgangsund Verhaltensformen verbessern,...) AUFGABEN: THEORETISCHE, PRAKTISCHE UND PERSÖNLICHE KENNTNISSE SOLLEN IM RAHMEN DER ANFALLENDEN AUFGABEN AUF DER BAUSTELLE VERMITTELT WERDEN. Haben Sie diesbezüglich schon einzelne Elemente des Systems angewendet? Gibt es Regeln, welche Ihrer Meinung nach angewendet werden sollten? (z.b. Handynutzung nur während der Pausen, Siezen,...) MIt welchen Elementen (Aufgaben) werden Sie beginnen? (z.b. Material zusammenstellen lassen, Laden des Fahrzeugs,... ) 31

32 Gegebenenfalls muss auf Grundlage der Ergebnisse der vorangegangenen Befragung die Vorauswahl der Mentor-Azubi-Tandems angepasst werden. Endgültige Zuordnung (hier kann bei Änderungen die endgültige Zuordnung der Mentor-Azubi-Tandems notiert werden) Die Zuordnung entspricht unverändert der getroffenen Vorauswahl Die Zuordnung wird wie folgt geändert: GESELLE (MENTOR) AUSZUBILDENDER CHECKLISTE 4: EINFÜHRUNGSGESPRÄCH MIT MENTOREN UND AUSZUBILDENDEN Beteiligte an diesem Einführungsgespräch sind Mentoren und Auszubildende sowie der Mentorenbeauftragte. Dabei stehen als Informationsmaterialien die Flyer für Auszubildende zur Verfügung. Die Gesprächsführung erfolgt durch den Mentorenbeauftragten, unter Rückgriff auf folgenden Regelablauf: 32

33 EINFÜHRUNGSGESPRÄCH MIT MENTOREN UND AUSZUBILDENDEN GESPRÄCHSLEITFADEN Begrüßung Feststellen gegenseitiger Erwartungen Nochmalige kurze Vorstellung des Vorhabens und Zielsetzung Offene Fragen klären Darstellung des Ablaufs Dank und Verabschiedung Praktische Aufgaben bzw. Vermittlungsinhalte darstellen Anhand des jeweils geltenden Ausbildungsrahmenplanes (gewerkespezifisch) ist durch den Mentorenbeauftragten zu erläutern, welche wesentlichen Ausbildungsinhalte in naher Zukunft vermittelt werden sollen. Die nachfolgenden Tabellen sollen sukzessive vervollständigt werden. Durch das Eintragen der Daten können Fortschritte beurteilt werden. 33

34 Anzukreuzen ist der jeweils vermittelte Kenntnisstand bzw. Level von 1 bis 4, wobei Level 1 Grundkenntnisse beschreiben und Level 4 einem hohen Kenntnisstand entspricht. ZU VERMITTELNDE FERTIGKEITEN UND KENNTNISSE 1 WANN? 2 WANN? 3 WANN? 4 WANN? Einrichten des Arbeitsplatzes (Material und Werkzeuge zusammenstellen, Laden, ) Bedienen von Maschinen und Geräten Softskills Diese Fähigkeiten bzw. Sozialkompetenzen sollten dem Auszubildenden über den kompletten Ausbildungszeitraum immer wieder überprüft und bei Bedarf korrigiert werden. Sie sind das Aushängeschild des Unternehmens und daher von besonderer Bedeutung! 34

35 VERMITTELTE SOZIALKOMPETENZEN 1 WANN? 2 WANN? 3 WANN? 4 WANN? Ausbildungsbefähigung (Auffassungsgabe, Denk- und Urteilsvermögen, Geschicklichkeit, Belastbarkeit) Ausbildungsbereitschaft (Engagement, Fleiß, gezeigtes Interesse, Initiative, Leistungswille, Pünktlichkeit) Lern- und Arbeitserfolg (Arbeitsqualität, Arbeitsmenge) Lern- und Arbeitsweise (Ausdauer, Sauberkeit, Sorgfalt, Zuverlässigkeit) Um die Effektivität des Mentorenprogramms im Lauf der Jahre steigern zu können, bietet es sich an, gelungenes Unterrichtsmaterial (aus der Berufsschule oder ÜBL) zu sammeln. Auf diese Weise können auch die Mentoren voneinander profitieren und ihre Hilfestellungen gegenüber den Auszubildenden gemeinsam verbessern. CHECKLISTE 5: GESPRÄCHSLEITFADEN FEEDBACK-TREFFEN Ein Feedback-Treffen findet regelmäßig zwischen dem Mentorenbeauftragten und den Mentoren statt. Je nach Ermessen werden hierzu auch die Auszubildenden eingeladen. Zu Beginn findet ein offenes Feedback-Gespräch statt. Das bedeutet, dass jeder Mentor und ggf. jeder Auszubildende der Reihe nach seine Erfahrungen und Einschätzungen schildert und dabei auch Lob und Kritik äußert. Anschließend versucht der Mentorenbeauftragte anhand nachfolgender Checkliste, den Erfolg des Systems zu prüfen, um Probleme und Schwachstellen aufzudecken. 35

36 GESPRÄCHSLEITFADEN FEEDBACK-TREFFEN JA NEIN Wurden die Azubis in die Arbeitsvorbereitung mit eingebunden? Wurden Kundengespräche mit den Azubis initiiert? Wurden die gewünschten Ziele erreicht? Azubi ist motivierter. Azubi fühlt sich dem Betrieb zugehörig. Azubi hat gelernt. Nämlich: Hat der Azubi seinen Mentor als Ansprechpartner bei Problemen genutzt? Fanden Feedback-Gespräche zwischen Mentor und Auszubildendem statt? Konnte der Mentor seinen Azubi während der ÜBL besuchen? Wurden schulische Themen (z.b. Klassenarbeiten) besprochen? Fühlen Sie sich als Mentor dieser Aufgabe weiterhin gewachsen? Benötigen Sie weitere Hilfen? 36

37 Zum Ende des Gesprächs wird gemeinsam das weitere Vorgehen abgestimmt und ein Termin für ein nachfolgendes Feedback-Treffen vereinbart. WEITERES VORGEHEN Neue praktische Aufgaben bzw. Vermittlungsinhalte: Wünsche und Anregungen von Seiten der Mentoren und Azubis: Nächstes Feedback- Gespräch: 37

38 STATUS-CHECKLISTE ZUR EINFüHRUNG DES MENTORENpROGRAMMS GEWOHNTE GRUNDLAGEN, AUSSTATTUNG UND VORBEREITUNGEN Der Azubi erhält eigenes Werkzeug Steigert das Verantwortungsbewusstsein AUSGEFÜHRT SPÄTERE AUSFÜHRUNG EINMALIGE AUFGABEN WIEDERKEHRENDE AUFGABEN Dem Azubi Firmenkleidung mit Logo aushändigen Er fühlt sich sofort integriert Dem Azubi und dem zukünftigen Mentor Ausbildungs rahmen plan aushändigen. Zeigt Regeln und Arbeitsprozesse auf Auswahl des Mentorenbeauftragte (wenn nicht die eigene Person) Bestmögliche Voraussetzungen schaffen Welcher Geselle eignet sich als Mentor? Besondere Fähigkeiten Das Mentorenprojekt der gesamten Belegschaft vorstellen Klarheit über das Vorhaben vermitteln und signalisieren, dass nicht alle Mentor werden können Den ausgewählten Gesellen auf die Mentorentätigkeit vorbereiten Ermöglicht einen leichteren oder sogar einen reibungslosen Start Auswahl und Umsetzung der anstehenden Aufträge (nach Möglichkeit dem Ausbildungsstand entsprechend) Damit eine grobe Reihenfolge der Lernprozesse eingehalten werden kann Überforderungen von Mentor und Azubi vermeiden z. B. durch konstanten Zeitdruck Auf Dauer würde die Einsatzfreude verloren gehen, und die Erfolgsmomente bleiben aus Erkennen von Lernschwierigkeiten und Defiziten, diese mit dem Mentor und ggf. mit zuständigen Stellen besprechen und beseitigen Eine Früherkennung ist wünschenswert, damit zeitnah reagiert werden kann Bei auftretenden, anhaltenden Problemen z.b. Disharmonie zwischen Mentor und Azubi einen Mentorenwechsel herbeiführen Probleme senken die Arbeitsleistung und können das Betriebsklima stören 38

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40 Schlusswort Sehr verehrter Leser, Sie sind nun an das Ende dieser Handlungshilfe zur Verbesserung der Ausbildungsqualität durch Mentoring angelangt. Vielleicht empfinden Sie viele Gedanken als interessant, scheuen sich aber dennoch vor einem praktischen Einstieg, oder haben prinzipielle Bedenken bzgl. der Umsetzbarkeit. Wir sind aber davon überzeugt, dass dieses System für die Arbeitsatmosphäre innerhalb Ihres Betriebes und für die Motivation von Gesellen und Auszubildenden große Vorteile mit sich bringen wird. Daher hoffen wir, dass die vorliegende Anleitung Sie motiviert, einen ersten Schritt zu wagen, und wünschen auch Ihnen jene Erfolge, von denen schon die Teilnehmer unseres Pilotprojektes berichteten. 40

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43 IMPRESSUM Projekt: VegAB Verbesserung des gelebten Arbeitsschutzes auf Baustellen Projektleitung: Bergische Universität Wuppertal IZ3 / Interdisziplinäres Zentrum III Management technischer Prozesse Pauluskirchstr Wuppertal Tel.: Kooperationspartner: BZB / Bildungszentren des Baugewerbes e.v. Bökendonk Krefeld Tel.: Dieses Programm wurde erfolgreich mit folgenden Betrieben erprobt: Bedachungen Marcus Mager Garten- und Landschaftsbau Thomas Schmitt Sanitär und Heizung Jürgen Hebbecker Stahl- und Metallbau Sitec Malermeister Andreas Conrad Malermeister Oliver Conyn In Zusammenarbeit mit der Kreishandwerkerschaft Wuppertal: Leiter der Lehrlingsabteilung Dipl.- Verwaltungsw. (FH) Sascha Bomann Kreislehrlingswart Andreas Conrad Und des Berufskollegs Am Haspel in Wuppertal: Berufsschullehrerin Anja Wachter 43

44 VegAB Verbesserung des gelebten Arbeitsschutzes auf Baustellen Bergische Universität Wuppertal IZ3 / Interdisziplinäres Zentrum III Management technischer Prozesse Pauluskirchstr Wuppertal Tel.: oder Fax: