Harte und weiche Faktoren ins Zusammenspiel bringen!

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1 - 1 - Harte und weiche Faktoren ins Zusammenspiel bringen! - Ein Klassiker im Projektmanagement - In einer bei Heitger und Doujak (2002) zitierten Untersuchung wird berichtet, dass nur 27% der untersuchten Unternehmen eine Steigerung der Produktivität erreicht hatten, obwohl 78% sich dies zum Ziel setzten. Oder, nur bei 39 % konnte eine Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit erzielt werden, 70% der Unternehmen hatten dies aber vor. Die Gründe für ein gescheitertes Change-Management liegt sicherlich in verschiedenen Gründen. Ein Klassiker ist das Nicht- Zusammenspielen von harten und weichen Faktoren im Projektmanagement. In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder die Frage gestellt, wie das Zusammenspiel von Fach- und Prozessberatung funktionieren und gelingen kann. Fachberatung für die harten Faktoren und Prozessberatung für die sogenannten weichen Faktoren? In den gängigen Projektmanagementmodellen finden sich die bewährten Methoden und Werkzeuge wider, die jeweils definiert, bearbeitet und zum Einsatz gebracht werden müssen: Projekt-Gegenstand, -Ziel, -Organisation, -Strukturplan, -Ablaufplan, -Controlling; daneben gibt es die Netzplantechnik, Meilensteine, Trendanalysen, Statusberichte, Freigabesysteme und vieles mehr. Auch auf der Seite des weichen Faktoren scheint es keine neuen Themen zu geben. Hier trifft man auf Personen und soziale Systeme mit ihren jeweils eigenen Wahrnehmungen, Empfindungen, Handlungen, Motiven und Interessen. Wie können diese beiden Gestaltungsebenen in ein Zusammenspielen kommen, so dass die harten Faktoren lebendig und die weichen Faktoren greifbar werden? Im Folgenden eine Darstellung von praktischen Beispielen für Projekt-Leitung und Beratung, wie die sogenannten weichen Faktoren einen Platz im Projekt finden und mit den harten Faktoren verknüpft werden können.

2 - 2 - Beispielhafte Tools und Methoden zur Verknüpfung von hard- und soft-facts im Projektmanagement: hard-facts soft-facts Projekt- umfeld- Analyse Start-Workshop für das Projektteam Mitarbeiter- Kommunikation Aushandlung der AKV s im Projekt (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) Reflexion und Lernschleifen Konflikt- Management Projektfumfeldanalyse (PUA) Besonders am Beginn eines Projektes ist es wichtig die verschiedenen Einflüsse der unterschiedlichen Stakeholder bewusst zu haben. In diesem Schritt wird oft erst deutlich, wer alles in welcher Form (förderlich, hemmend, neutral) auf das Projekt einwirkt. Und, wie groß die jeweilige eigene Betroffenheit durch die Ergebnisse des Projektes sind. Das in der PUA entstehende Bild ist oft umfassend und bietet überraschende Einblicke. Widersprüche und Konfliktpotentiale im System werden aufgespürt. Durch die PUA erhält man wichtige Informationen für die Gestaltung der Projektorganisation und die Prozessarchitektur des Projektes. (Umfang: 3 4 Stunden) Start-Workshop des (Kern-)Projektteams Hier gilt es transparent zu machen, was an Unterschieden und Gemeinsamkeiten, welcher Grad an Identifikation, welche Wissensstände, welche Anliegen und Interessen oder mitgebrachten Aufträgen im Team anzutreffen sind: Differenzieren steht hier vor Integrieren. Durch eine intensive, buchstäbliche Auseinander-Setzung mit diesen Themen wird das Entstehen einer abgesprochenen Wirklichkeit zum Projekt-Gegenstandes und der Projekt-Ziele in Gang gesetzt. Nach dem Was braucht es das Wie : Arbeitsstrukturen, die Vorgehensweise und Spielregeln werden entwickelt und vereinbart. Erste wichtige Schritte von einer Ansammlung von Personen, hin zu einem kraftvollem Team, werden gegangen. (Umfang. 2-2,5 Tage) Aushandlung von Rollen, Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen Auch dies ein leider unterschätzter Klassiker. Besonders im engeren Projektleitungs-System von Auftaggeber, Projektleiter, Steuerkreis und Beratern muss Klarheit über das Tun und

3 - 3 - Lassen gegeben sein, will man unnötige Reibungsverluste vermeiden. Was sind meine / deine Aufgaben? Welche Mittel und Wege stehen uns zur Verfügung? Für was kann ich zur Rechenschaft gezogen werden? Dieser wechselseitige Aushandlungsprozess beinhaltet auch die Schärfung der gegenseitigen Erwartungen: Was will brauche ich von Dir / Ihnen? Was solltest Du / sollten Sie unterlassen? Auch hier kann eine Moderation den Projektparteien helfen, sich ganz auf die inhaltliche Aushandlung zu konzentrieren. (Umfang: 2 4 Stunden) Mitarbeiter-Kommunikation und Beteiligung Fast scheint dieses Thema abgedroschen und ausgelutscht zu sein. Dennoch, will man eine nachhaltige und stabile Umsetzung des Projektergebnisses erzielen muss man auch hier investieren. Vorweg sei aber bemerkt, wichtiger als der inhaltliche Grad der Mitgestaltung, ist für die Betroffenen des Veränderungsprozesses, der Platz den sie in diesem einnehmen dürfen. Ist beispielsweise eine Mitgestaltung kaum möglich, können Betroffene also nicht zu Beteiligten gemacht werden, muß dieses entsprechend ausgewiesen werden, damit sich niemand falschen Hoffnungen hingibt. Über das, was diese Veränderung bei den Betroffenen auslöst und bewirkt, kann aber sehr wohl mit diesen gesprochen werden. Zudem darf Kommunikation nicht mit bloßer Informationsweitergabe verwechselt werden. Kommunikation muß klar und offen erfolgen; interaktive Formen (z.b. Fragen stellen und zuhören) fördern die inhaltliche und emotionale Auseinandersetzung mit den Auswirkungen des Projektes. Gründe, Ziel, die nächsten Schritte und Termine müssen transportiert werden und dabei Antworten auf die wichtigsten Fragen der Veränderung für die Führungskräfte und Mitarbeiter ermöglichen: Was bedeutet dies für mich in meiner persönlichen Perspektive, in meiner Geschichte, in meiner Beziehung zu meiner Firma? (Umfang: verschiedene Formen von 15 Minuten bis 2 Tage) Konfliktmanagement Die Hintergrundfolie Schichtenmodell begleitet uns durch das ganze Projekt. Immer wieder gilt es zu erfragen: Für was steht das Problem / der Konflikt? und nicht Wer ist das Problem? Es hat sich als hilfreich herausgestellt die verschiedenen Stakeholder eher als Symptomträger denn als Problem selbst zu sehen. Das Schichtenmodell bietet hier Hilfestellung an. Es stellt zunächst Fragen nach den Rahmenbedingungen und strukturellen Unschärfen des Projektes und der Linienorganisation, oder den Rollen und Aufgaben, die zur Ausformung von Verhaltensweisen führen können. Eine, ggf. durch Moderation unterstützte, Klärung auf diesen Ebenen führt oft schon zu einer Entspannung, so dass wieder mit vollem Engagement um die Sache gestritten werden kann.

4 - 4 - (Umfang: verschiedene Formen von wenigen Minuten bis zu Workshops) Reflexion und Lernschleifen Spätestens hier sei erwähnt, dass die dargestellten Arbeits- und Interventionsformen nicht nur einmal zum tragen kommen, sondern situativ immer wieder eingesetzt werden sollten. Auf der Basis einer gemeinsamen Informationssammlung zum Verlauf und den Ereignissen des Projektes werden in der Projektreflexion Annahmen (Hypothesen) über die derzeitige Situation und die Hintergründe des Projektes gebildet. Dabei können Muster entdeckt werden, die im operativen Projekt-Tagesgeschäft nicht erkennbar sind und das Leben schwer und kompliziert machen. Im Anschluss werden Handlungsfelder definiert, was gleich, mehr, weniger oder anders bleiben oder werden soll. Konkrete Maßnahmen bringen eine neue Qualität in die weitere Projektarbeit. (Umfang: ca. 3 4 Stunden) Neben diesen eher explizit ausgewiesenen Räumen, wird es in den Standard-Settings, wie z.b. Projektleiter-, Kernteam-, Steuerkreis- oder Projektgruppensitzung immer um einen Mix von harten und weichen Faktoren gehen. Dieser kann z.b. 90:10, oder 10:90 sein. Hilfreich ist das bewusste Gestalten dieser Räume, die durch eine gute Vor- und Nachbereitung mit entsprechender Reflexion erfolgt. Projektleitung und (Prozeß-) Beratung ergänzen sich hier hervorragend. Um Missverständnissen vorzubeugen: Projekt-Management ist Konflikt-Management; Reibung muß es in Projekten geben. Projektmanagement ist eine Arbeitsform um die notwendigen Konflikte in Veränderungsprozessen gestalten zu können. Es geht um die Schaffung von Arbeits- und Interventionsformen in denen der Streit der Veränderung produktiv gestaltet wird. (November 2007) Literatur / Quellen: Heitger, B. und Doujak, A. (2002): Harte Schnitte, neues Wachstum: Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement. Frankfurt: Ueberreuter.

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