Projektpartner artop, Institut an der Humboldt-Universität Berlin. Simone Immig Pit Witzlack

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1 Projektpartner artop, Institut an der Humboldt-Universität Berlin Simone Immig Pit Witzlack Aspekte der Kommunikation und Führung in Innovationsnetzwerken Ergebnisse, Veränderungen und Erkenntnisse InnoRegio-Workshop am 22. September 2003

2 Kommunikation und Führung Qualitative Analyse auf Basis von 500 Interviews mit Managern und verschiedenen Akteursgruppen Verstehen von Wirkungszusammenhängen, Prozessen und en in den InnoRegios Akteursengagement Kooperation und Entscheidungen und Kommunikation nach Netzwerkmanagement und Vertrauen Empfehlung und Bewertung für erfolgreiches Handeln Entwicklungsphase Umsetzungsphase Teil 1 Umsetzungsphase Teil 2

3 Kooperation und Phase 1: Entwicklungsphase (Nov Okt. 2000): Neue Kontakte haben zu wichtigen Impulsen geführt. Die Bereitschaft zur Kooperation wurde nicht von allen Akteuren geteilt. Netzwerke ließen sich nicht über eindeutige en identifizieren. Es gibt viele Lücken in der Akteursstruktur. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt Aug.2003): Erste Projektstrukturen lassen Unterschiede zwischen den Netzwerken erkennen. Kooperationen entstehen selten über die eigenen Projektgrenzen hinaus. Unternehmen kritisieren zunehmend, dass Forschungsprojekte in der Wertschöpfungskette zu wenig auf ihre Interessen abgestimmt sind. Anreizsysteme für die Herausbildung des Kooperationsgedankens sollten über den finanziellen Aspekt hinaus gehen.

4 Entscheidungen und Phase 1: Entwicklungsphase (Nov.1999 Okt.2000): Netzwerkakteure fühlten sich häufig unzureichend informiert. Entscheidungen wurden kritisch reflektiert. Starkes Bemühen, Informations- und Entscheidungsprozesse zu professionalisieren. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt.2000 Aug.2003): Entscheidungsgremien und Informationsstrukturen haben sich herausgebildet. Transparenz und Vorgehen bei Entscheidungen wurde sehr unterschiedlich reflektiert. Der Informationsaustausch hat sich stark auf die Geschäftsabläufe in den Projekten kanalisiert. Frühzeitig Entscheidungsstrukturen und Entscheidungsabläufe klären und für alle Akteure transparent machen.

5 Akteursengagement Phase 1: Entwicklungsphase (Nov.1999 Okt.2000): Die Erwartungen waren groß, das Einzelengagement häufig von Einzelinteressen überlagert. Engagement zum Teil abhängig von den Möglichkeiten und Formen, sich aktiv an der Netzwerkarbeit zu beteiligen. Netzwerke unterschieden sich darin, dass Einzelpersonen in besonderem Maße das Netzwerk vorangetrieben haben. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt.2000 Aug.2003): Das Projektengagement steht im Vordergrund. Nur wenige Akteu engagieren sich über die eigenen Projektgrenzen hinaus. Akteure, die eine Ablehnung erfahren haben, ziehen sich aus dem Netzwerk häufig zurück. Die Arbeitsteilung in den Netzwerken erscheint effizienter aufgrund von Spezialisierung und Konzentration. Verbindliche Verteilung und Kontrolle bei der Ausübung von netzwerkbezogenen Aufgaben auf einen breiten Akteurskreis.

6 Netzwerkmanagement Phase 1: Entwicklungsphase (Nov Okt. 2000): Es haben sich unterschiedliche Formen von Managementstilen etabliert. Integrative Aufgaben standen im Vordergrund und wurden in unterschiedlicher Qualität erfüllt. Die Akzeptanz des Managements hängt aus Sicht der Akteure in erster Linie von der persönlichen und fachlichen Eignung ab. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt Aug.2003): Die Geschäftsstellen haben sich erst in letzter Zeit profiliert, eine Reihe von Problemen wurden gelöst. Geschäftsstellen, die Dienstleistungen stärker anbieten scheinen sich nachhaltiger zu etablieren. Die Bereitschaft der Netzwerke, für in Anspruch genommene Leistungen der Geschäftsstelle zu zahlen, scheint eher gering ausgeprägt. Bereitschaft und Fähigkeiten mitbringen, um sich für das Netzwerk voll und ganz einzusetzen.

7 Vertrauen und Phase 1: Entwicklungsphase (Nov Okt. 2000): Vertrauen war in der Anfangsphase nur auf bestimmte Personenkreise beschränkt. Vertrauen hat sich langsam über die Erkenntnis entwickelt, dass die Zusammenarbeit auch den eigenen Interessen nutzt. Konfliktpotenziale entstanden häufig aus Missverständnissen, die nicht offen thematisiert wurden. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt Aug.2003): Es entwickelt sich ein in der Wertschöpfungskette. Aufgrund des zurückgehenden Netzwerkzusammenhaltes wird dem Vertrauen weniger Bedeutung zugeschrieben. Frühzeitig lernen, Verantwortung für das gemeinsame Netzwerk über die eigenen Interessen und Projektgrenzen hinaus zu übernehmen.

8 Kommunikation nach Phase 1: Entwicklungsphase (Nov Okt. 2000): Netzwerke unterschieden sich in den Voraussetzungen der wahrnehmung und Unterstützung durch die Region. Die Aktivitäten, dass Netzwerk in der Region bekannt zu machen wurden zu Gunsten anderer Tätigkeiten häufig zurückgestellt. Phase 2: Umsetzungsphase, erste Hälfte (Okt Aug.2003): Die Kommunikation zwischen Projektträgern und Netzwerken scheint effizienter geworden zu sein. Technologiefelder/Projekte werden in der Region stärker wahrgenommen als die Netzwerke an sich. Marketingstrategien haben sich verstärkt herausgebildet und in der Region verankert. Schon in der Entwicklungsphase sollte das Bemühen, ein Netzwerkmarketing aufzubauen stärker im Vordergrund stehen.

9 Ausblick / Fragen 1. Wie können Anreize geschaffen werden, um die Akteure auch über das Projektende hinaus zu motivieren, das Netzwerk weiter voranzubringen? Wie kann dabei eine langfristige Netzwerkperspektive entstehen? 2. Wie können Erfolge im Netzwerk sichtbar gemacht werden und die Ergebnisse weiter im Sinne des Netzwerkes genutzt werden? 3. Wie gelingt es, dass die Verantwortung von Seiten der Akteure über die Projektgrenzen hinaus wahrgenommen wird? 4. Wie kann es gelingen, dass Akteure die Bereitschaft zeigen, die Geschäftsstelle nachhaltig mitzufinanzieren oder mit eigenen Ressourcen zu unterstützen? 5. Wie können Region und Netzwerk Hand in Hand ihre Zukunft organisieren?