Leitbild und BSC. ein Beitrag von Ludger Bettmer. Ausgangslage

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1 Leitbild und BSC ein Beitrag von Ludger Bettmer Ausgangslage Der vorliegende Bericht handelt von einem Projekt innerhalb der EVOLOG. Ausgangspunkt war das von den Beratern der EVOLOG Sozietät verabschiedete Leitbild für die Beratung ihrer Kunden. Um wirkungsvolle Kraft mit einem solchen Leitbild zu erzeugen, gilt es, dieses mit Leben zu füllen, also z. B. auch in konkrete Maßnahmen zu transformieren. Diese Umsetzung wollten wir mit Hilfe einer Balanced Scorecard (BSC) realisieren. Die Idee dazu kam aus der Überlegung, dass eine BSC klassischerweise zur Operationalisierung von Strategien herangezogen wird. Strategie und Leitbild sind gleichartige Fixpunkte für die Ausrichtung eines Unternehmens. Deshalb starteten wir das Projekt mit den von Kaplan und Norton entwickelten Methoden, die unter dem Begriff»Balanced Scorecard«zusammengefasst werden. Beratungsleitbild der EVOLOG Beratersozietät Die EVOLOG versteht sich als Beratungsgesellschaft, die Organisationen bei Veränderungsprozessen sowohl fachlich als auch prozessorientiert begleitet. Daneben führen die Berater der EVOLOG auch personenbezogene Beratungen durch. Wesentliche Basis aller Beratungen ist ein systemisches Verständnis von Organisationen und Personen. Die Berater der EVOLOG haben nach Gründung der EVOLOG ihre Beratungsphilosophie in einem Dokument mit dem Titel»Beratungssystematik«niedergelegt. Diese stellt eine Klammer für alle Berater dar, einen gemeinsamen Fixpunkt (Anm.: der Text ist als pdf in der EVOLOG Homepage unter»über uns«abgelegt). Die Welt wandelt sich. Daher hat es sich immer wieder als sinnvoll erwiesen, eine solche Grundlage regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Dies ergibt sich z. B. auch aus Diskussionen mit neu hinzugekommenen Kollegen. In jüngster Zeit entstand im Rahmen eines derartigen Prüfprozesses ein erweitertes Dokument mit dem Titel»Beratungsleitbild der EVOLOG Beratersozietät«. Der wesentliche Teil dieses Dokuments die Beratungs- EVOLOG 1 / 7

2 systematik wurde in ihrem Kern bestätigt, zum Teil wurden ergänzende Formulierungen geschaffen. Insgesamt war die einende Klammer wieder bestätigt worden. Das gemeinsame Beratungsverständnis, welches die EVOLOG in ihrer täglichen Arbeit bei aller Individualität zugrunde legen will, wurde erneut bekräftigt. Dieses Beratungsleitbild wurde wie schon die Beratungssystematik in einer abstrakten Form abgefasst, Konkretisierungen für die tägliche Arbeit waren an dieser Stelle nicht vorgesehen. Der strategische Rahmen war gesetzt, die Operationalisierung stand nun an. An diesem Punkt setzte nun das Projekt an, über das hier berichtet wird. Balanced Scorecard 1. Der Ansatz von Kaplan und Norton Die Amerikaner Kaplan und Norton gelten als die Erfinder der Balanced Scorecard. Ausgangspunkt ihrer Ideen war eine Studie aus dem Jahre 1990, die vom Nolan Norton Institute, dem Forschungszweig der KPMG, durchgeführt wurde. David Norton war der Geschäftsführer dieses Instituts und Robert Kaplan begleitete diese Studie aus wissenschaftlicher Sicht. Das Thema der Untersuchung lautete: Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft. Bis dahin verwendete Verfahren zur Messung von Unternehmensleistungen fokussierten überwiegend auf Finanzkennzahlen. Die Vertreter der zwölf an der Studie teilnehmenden Unternehmen gingen davon aus, dass weitere wichtige Kennzahlen zur Leistungsmessung eines Unternehmens geschaffen werden mussten. Kaplan und Norton gingen sogar so weit zu behaupten, dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte. Auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Studie wurde das Konzept der Balanced Scorecard entwickelt. Die Grundidee des BSC-Ansatzes besteht darin, dass die Leistungen eines Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und beurteilt werden sollten. Neben dem sicher wichtigen Blick auf die Finanzen sind auch die Perspektiven auf die Kunden, die internen Prozesse sowie auch auf Lernen und Entwicklung (auch Mitarbeiter- oder Potenzialperspektive genannt) von Bedeutung. Und diese Betrachtungen in Kennzahlen zu kleiden, ist einer der Ansätze der BSC. Dadurch kann Leistung aus verschie- EVOLOG 2 / 7

3 denen Blickwinkeln des Unternehmens gemessen werden. Alle Perspektiven sind in gewisser Weise Teil des Systems Unternehmen. Es kommt ein weiterer, wichtiger Gedanke hinzu: Alles, was in einem Unternehmen getan wird, sollte letztlich der vorab formulierten Strategie dienen. Aktivitäten, die keinen Beitrag zur Erreichung der festgelegten Ziele leisten, sollten hinterfragt werden. Welchen Sinn haben diese, wenn sie keinen Wertbeitrag zu der verabschiedeten Strategie leisten? Der Einsatz der mittlerweile sehr verbreiteten und erfolgreichen Methode der BSC bietet sich also immer dann an, wenn die Umsetzung einer Strategie sichergestellt werden soll und dabei überflüssige Aktivitäten verhindert werden sollen was natürlich sehr sinnvoll und erstrebenswert ist. Also lag es auch im Fall des EVOLOG Beratungsleitbildes nahe, dieses Verfahren einzusetzen. Die EVOLOG wollte durch Maßnahmen sicherstellen, dass das verabschiedete Leitbild mit Leben gefüllt wird, also Wirkung erzielt. Wenngleich dieses Beratungsleitbild nicht die komplette Strategie der EVOLOG abbildet, so ist es doch ein sehr wichtiger Bestandteil, der in gleicher Weise für sich betrachtet mit einer BSC zum Erfolg geführt werden kann. 2. Das Modell von Friedag und Schmidt In Deutschland zählen Friedag und Schmidt zu den BSC-Experten, die über eine sehr große praktische wie auch theoretische Scorecard-Erfahrung verfügen. Zusammen haben beide mehrere Bücher zu diesem Thema verfasst, in denen sie das Konzept von Kaplan und Norton beschreiben und auch mit eigenen Ideen bereichern. Die von Friedag und Schmidt verwendeten Begriffe haben wir z. T. übernommen, sie werden deshalb im Folgenden kurz dargestellt: Leitbild: Mit dem Leitbild wird ausgedrückt, wofür eine Organisation steht und auch wie diese von Dritten gesehen werden will. Das Leitbild hat also auch eine Außenwirkung, mit der die Kompetenzen einer Organisation verdeutlicht werden. Leitziele: Die Leitziele beantworteten die Frage, was eine Organisation erreichen will. Die Leitziele sollen also eine nach innen gerichtete Wirkung entwickeln, sie sollen die Mitarbeiter einer Organisation ansprechen und motivieren. EVOLOG 3 / 7

4 Strategische Felder: Für jedes Leitziel werden ein oder mehrere strategische Felder abgeleitet, die dann mit konkreten Maßnahmen unterlegt werden. Diese Strategiefelder werden häufig auch mit»strategielandkarte«bezeichnet. Mit diesen drei Begriffen ist eine Themenkaskade geschaffen worden, die mit einer allgemein gehaltenen Formulierung (Leitbild) beginnt und dann über mehrere Leitziele bis zu strategischen Feldern immer konkreter wird. Auf diesem Wege wird also eine Strategie operationalisiert. Es fehlen noch zwei wichtige, oben schon erwähnte Komponenten, die das Konzept von Kaplan und Norton komplettieren: Perspektiven und Kennzahlen. Leitziele und Perspektiven sind zwei sich ergänzende Dimensionen einer BSC. Man könnte auch sagen: zwei Sichten auf ein Unternehmen aus verschiedenen Richtungen, die jeweils in Kombination einen Zusatznutzen liefern. Auch in unserem Projekt hat sich gezeigt, dass es zu jedem Leitziel mehrere strategische Felder geben kann, die jeweils verschiedene Perspektiven betreffen. So haben wir zu den vier (klassischen) Perspektiven und den aus dem Beratungsleitbild abgeleiteten vier Leitzielen insgesamt 15 strategische Felder erarbeitet. Dabei gab es weder eine Perspektive noch ein Leitziel, denen nicht mindestens ein strategisches Feld zugeordnet wurde (siehe dazu Abschnitt Ergebnisse). Jedes strategische Feld wird wie schon erwähnt durch Maßnahmen konkretisiert. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wann diese Maßnahmen als realisiert angesehen werden können. Nach Kaplan und Norton gilt: If you don t measure it, you can t manage it. Soll heißen, dass jede Maßnahme nur dann wirkungsvoll umgesetzt werden kann, wenn vorher Messgrößen, also Kennzahlen für ihren Erfolg und auch Vorgaben dafür festgelegt worden sind. EVOLOG 4 / 7

5 3. BSC im Projekteinsatz Ausgangspunkt für eine BSC ist die Strategie eines Unternehmens, um es mit den Worten von Kaplan und Norton zu sagen, oder das Leitbild, das (oder die) Leitziel(e) und die strategischen Felder, um es in den Worten von Friedag und Schmidt auszudrücken. Liegen diese als Voraussetzung vor, kann man mit Hilfe der BSC über messbare Maßnahmen die Erreichung dieser Größen sicherstellen. Wichtig ist dabei, dass es keine Maßnahme geben darf, die nicht mindestens einem Leitziel dient. Anderenfalls ist eine solche Aktivität offensichtlich überflüssig, weil sie nicht dazu beiträgt, die ihr übergeordneten Ziele zu erreichen. Bezogen auf das Projekt in der EVOLOG bedeutete dies, dass sich das Projektteam nachdem das Beratungsleitbild als gegeben angesehen werden konnte zunächst mit der Formulierung des oder der Leitziele beschäftigen musste. Wenn darüber hinaus die strategischen Felder abgesteckt worden sind, konnte mit der eigentlichen Erarbeitung der BSC begonnen werden. Ein Schritt baut auf den anderen auf! Ergebnisse Auf der Basis des EVOLOG Beratungsleitbildes erarbeitete das Projektteam vier Leitziele, die für die weitere Arbeit eine gute Grundlage darstellten. Diese Leitziele haben eine nach innen gerichtete Funktion, sie stellen also interne Ziele für die EVOLOG und damit für alle Berater dar. Die vier EVOLOG-Leitziele (1) Die EVOLOG hat ein inhaltlich identifizierbares Profil, mit dem sie sich von anderen Beratungsgesellschaften abgrenzt. Stichwort: Profil EVOLOG. (2) Die Berater der EVOLOG definieren ihre Aufgaben aus einer ganzheitlichen Sichtweise. Das spiegelt sich in den mehrdimensionalen Kompetenzprofilen der Berater wider. Stichwort: Profil Berater. (3) Für die einzelnen Beratungsleistungen werden Standards formuliert. Diese sind sowohl für den Berater als auch für den Kunden transparent. Stichwort: Beratungsstandards. (4) Das Spannungsverhältnis aus Unternehmertum und professioneller Organisation der Zusammenarbeit wird produktiv gestaltet. Stichwort: Zusammenarbeit. EVOLOG 5 / 7

6 Nachdem diese vier Leitziele erarbeitet waren, wurden die Strategiefelder entwickelt. Die EVOLOG-Strategiefelder Wir haben die Ergebnisse der Diskussionen über alle Strategiefelder zu den vier Leitzielen und zu den Perspektiven der BSC in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Insgesamt handelt es sich um 15 Strategiefelder, die mit 1-1 bis 1-5 für das Leitziel 1, mit 2-1 bis 2-3 für das Leitziel 2 usw. gekennzeichnet sind. Perspektiven Leitziele Finanzen Prozesse Markt Potenziale Profil EVOLOG , Profil Berater Beratungsstandards Zusammenarbeit 4-1, , 4-5 Diese Darstellung gibt einen ersten Überblick. Sie zeigt auch, dass jedem Leitziel zwei bis fünf Strategiefelder zugeordnet wurden, und dass dies in ähnlicher Weise auch für die Perspektiven der BSC gilt. Alle Formulierungen der jeweiligen Strategiefelder hier aufzuführen, würde den Umfang des vorliegenden Projektberichts sprengen. Deshalb werden im Folgenden nur einige Strategiefelder beispielhaft dargestellt. Leitziel Profil EVOLOG: Einarbeitungsplan für neue Berater (1-1) Systematische Qualifizierung der neuen Berater (1-2) Leitziel Profil Berater: Systematische Sicherstellung der geforderten Qualität, ggf. über eine Zertifizierung (2-1) Wissensmanagement weiterentwickeln, ausbauen, optimieren (2-2) Leitziel Beratungsstandards: Transformation der Beratungsstandards und der Beratungsleistungen in eine für den Markt verständliche Form (3-2) Leitziel Zusammenarbeit: Gemeinsame Planung der Sozietät (4-2) EVOLOG 6 / 7

7 Zu diesen und den weiteren, hier nicht aufgeführten Strategiefeldern wurden nun vom Projektteam in einem letzten Arbeitsschritt konkrete Maßnahmen erarbeitet, deren Erreichung mittels Kennzahlen gemessen werden kann. Auf eine Darstellung aller Maßnahmen an dieser Stelle wird verzichtet, weil sie den Umfang des Berichts über Gebühr ausweiten würde. Deshalb hier nur der Hinweis auf unseren vollständig überarbeiteten Internetauftritt, der als Maßnahme zum Leitziel Profil EVOLOG erarbeitet wurde. Fazit Der vorliegende Bericht über das interne EVOLOG-Projekt»Umsetzung des Beratungsleitbildes mit Hilfe einer BSC«sollte einen Eindruck darüber vermitteln, dass es möglich ist, mit einer BSC Leitbilder zu operationalisieren. Das beschriebene Verfahren hat sich insoweit etabliert, als im Rahmen des jährlich sattfindenden Planungsprozesses Leitziele und Strategiefelder auf den Prüfstand gestellt werden. Das Ergebnis dieses Schrittes stellt dann wieder die Grundlage für die Maßnahmenplanung für das kommende Jahr dar. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle Aktivitäten im Sinne des Beratungsleitbildes gestartet werden und damit zu seiner Wirkung und Entfaltung beitragen. Literatur Friedag, Herwig R.; Schmidt, Walter (2004): My Balanced Scorecard. Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage Freiburg: Haufe-Mediengruppe. Friedag, Herwig R.; Schmidt, Walter (2004): Balanced Scorecard. 2. Auflage Planegg: Haufe (TaschenGuide, 61). Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (Handelsblatt- Reihe). Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Ludger Bettmer Beratungsleiter Mitglied der EVOLOG Beratersozietät GbR Else-Lang-Str. 1, Köln Tel.: 0221 / l.bettmer@evolog.de EVOLOG/ /LB/CM EVOLOG 7 / 7