GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2015 am mit dem Vortrag : In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen

Transkript

1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2015 am mit dem Vortrag : In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen

2 Inhalt 1. oliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet GPM-achgruppe Critical Chain Projektmanagement am bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden (Dipl.Wirtsch.Ing. Holger Lörz, allex PROJECTS GmbH, Bad Böll) KOMPETENZ

3 In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen Ansprechpartner:

4 2

5 Was macht die irma allex? Seit 1999 begleiten wir Engineer to Order Unternehmen Unser Ziel: Projektaufträge beschleunigen und einen Beitrag für die bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit leisten 8 Mitarbeiter plus Netzwerk von achspezialisten irmensitz in Bad Boll, Baden-Württemberg Erstes deutsches achbuch über Critical Chain mit Empfehlung der Ges. für Projektmanagement (GPM). Haufe Verlag 3. Aufl. Beratung, Konzeption und Umsetzung für Multiprojekt- und Prozessmanagementlösungen Softwarelösungen für die Planung, Steuerung und Durchführung von Projekten

6 Critical Chain & Lean Projektmanagement in Engineer to Order Unternehmen Entwicklungsumgebung Markisen, Terassendächer, Glasoasen 220 MA Aircraft Industrie Sondermaschinenbau Großanlagen, Produktionslinien, Einzelmaschinen, Nietmaschinen 600 MA mit Tochtergesellschaften Automotive Werkzeugbau Aluminium Druckguss 150 MA

7 5

8 Voraussetzung Nr. 1: Projektumgebungen bei denen nur noch reagiert wird verändern. Transparenz schaffen und sich auf das wesentliche fokussieren. REAGIEREN! - Claims - Changes - Chefs Todo Risks 6

9 okus im Einzelprojekt. Kritischer Pfad Die längste olge voneinander abhängiger Aufgaben ohne Berücksichtigung von Ressourcen: 100 Tage 50 (A) 30 (C) 50 (B) 20 (D) 50 (B) 20 (E) 20 () Kritische Kette Die längste olge von einander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung der Ressourcen * : 140 Tage 50 (A) 30 (C) 50 (B) 20 (D) 20 () 50 (B) 20 (E) *Gleichbedeutend mit dem ressourcennivellierten kritischen Pfad. 7

10 Das Managementverhalten darf sich nach dem Engpass ausrichten. Schneller! 8

11 Voraussetzung um im Projektportfolio die richtigen Projektentscheidung zu treffen! Parallel und so früh wie möglich starten früher fertig sein Neue Aufgabe / Neues Projekt Neues wird gleich bedient: Gießkannenprinzip Oft fehlende Informationen, Teile Häufig keine optimale Besetzung der Aufgabe / Projekt möglich Änderungen zu Beginn der Aufgaben / Projekte führen zu Zusatzaufwand Aufgaben dauern länger als Sie müssten Setup Setup A Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Aufgabe für Projekt A Setup B Setup Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Projekt B Setup C Setup A Setup B Setup Realität durch Multitasking Setup C Aufgabe für Projekt C Setup A Setup B Setup C Mitarbeiter springen hin und her Druck von anderen Bereichen / Kunden/ Chefs nimmt zu

12 Stopp! Einer nach dem anderen! 10

13 Engpass in Multiprojektumgebungen - Entscheidung über die Projektreihenfolge Projekt 1 A B C D B G H A C I B J J G E Schritt 1. Die permanent am stärksten belastete Ressource identifizieren. J A B C D B G H E Projekt 2 A C I B J J G J A B C D B G H E Projekt 3 A C I B J J G J

14 Projekte staffeln Schritt 2: Entscheide, wie die Arbeit der Engpass-Ressource optimal ausgenutzt bzw. organisiert wird Projekt 1 Projekt 2 Kein Multitasking zulassen! Projekt 3 12

15 Projekte staffeln A B C D B G H E Schritt 3: Die Arbeit aller anderen Ressourcen anpassen. Projekt 1 A C I B J J G J A B C D B G H E Projekt 2 A C I B J J G J A B C D B G H E Projekt 3 A C I B J J G J 13

16 Welchen Termin können wir dem Kunden zuverlässig zusagen? Wie viel Projekte sind parallel mit optimaler Kapazitätsbesetzung zu leisten? Strategisch staffeln. Szenario

17 Welches Projekt in welcher Reihenfolge? Entwicklung / Konstruktion Montage Inbetriebnahme Projekt Nr. 5 Projekt Nr. 6 Projekt Nr. 3 Projekt Nr. 4 Projekt Nr. 1 Projekt Nr. 2 15

18 Reihenfolgeentscheidungen nach dem Endtermin treffen? Wie ist die Reihenfolge der Projekte in der Montage, wenn beide noch nicht gestartet sind? A Montagedauer B Montagedauer Wie sieht die Entscheidung bei gestarteten Projekten aus? Welche Infos benötige ich? Welches Projekt kommt als erstes auf den Prüfstand? olie 16

19 Kurze Einführung in CCPM und dem Umgang mit Projektsicherheiten Sicherheiten / Risiken sind im Projektplan versteckt A Sicherheit B Sicherheit C Sicherheit E 120 Tage Projektdauer Sicherheiten / Risiken aus den Einzelaufgaben entfernen und für alle nutzbar machen A B C Sicherheit Sicherheit Sicherheit 60 Tage Nettodauer 60 Tage Sicherheitspuffer E Sicherheiten halbieren. Parkinsons Law ist nicht mehr möglich. Verfrühungen können weitergegeben werden A B C Sicherheit 60 Tage Nettodauer 30 T. Puffer 30% schneller E Mögliche Änderungen vom Kunden abpuffern und das Studentensyndrom ausschalten. Start 30 Tage S A B C Sicherheit E 60 Tage Nettodauer 30 T. Puffer 17

20 Welches gestartete Projekt darf als erstes auf den Prüfstand? S P4711 A B C Sicherheit E S P777 A B C SicherheitE 18

21 Reihenfolge Transparenz auf Knopfdruck: Wie ist die Reihenfolge in meiner Phase/Abteilung? !

22 Das Situationboard - Optimale Mitarbeitereinteilung 20

23 Wie sieht der Projektfortschritt aus? % Projektfortschritt? 25% Projektfortschritt? 21

24 Messgrößen aus der Vergangenheit durch Prognose und Steuerungsinstrumente ersetzen Kritische Kette 2000 h, 60% ortschritt 40 Tage / 70% plus X 70% der Baugruppen konstruiert 90 % der Baugruppen montiert 22

25 okus auf das Gesamtprojekt: Lokale Anreize die Projekte behindern abschaffen (Produktivitätsstunden, Spindellaufzeit,.). Messgrößen für das Gesamtsystem: Durchlaufzeit (Steuerung über Krit. Kette & Pufferverbrauch) Termintreue in Tagen und Durchsatz in Qualität: Reklamation Tage/ Ideen / Verbesserungen Gesamtkosten und Bereichskosten (einzige Lokalgröße)

26 Wie entscheide ich ob meine Mitarbeiter / Ressourcen optimal eingeteilt sind um möglichst viele Projekte abzuschließen? 9 Tage Hafengebühr 6 Tage Hafengebühr 3 Tage 1. Tag 3 Tage 2. Tag 3 Tage 3. Tag 24

27 Optimale Ressourcenbelegung von Projekten Das Hafenmeisterprinzip 3 Tage 9 Tage Hafengebühr 1. Tag 6 Tage Hafengebühr Eine Aufgabe wird erst begonnen, wenn alle notwendigen Information, Material oder Voraussetzungen dafür vorhanden sind. 3 Tage 2. Tag Es werden so viele Mitarbeiter wie sinnvoll auf diese Aufgabe angesetzt, um diese schnellstmöglich abzuarbeiten. 3 Tage 3. Tag Ist eine Aufgabe begonnen, so muss diese von den Mitarbeiter zu Ende geführt werden, damit kein negatives Multitasking geschieht. 25

28 Wann macht es Sinn, dass die Abteilung B startet? Start End Abteilung A Abteilung B 26

29 Quality Gates anstelle von terminierten Meilensteinen Start End Abteilung A Abteilung B Das Staffelläuferprinzip Wie lange dauert die Aufgabe noch, fragt der Projektleiter / Taskmanager regelmäßig, um die Aufgaben bei Bedarf früher/ reibungslos zu übergeben. Der Vorgänger, wie auch der Nachfolger, wissen so den exakten Zeitpunkt der Übergabe und planen Ihre Kapazitäten entsprechend. 27

30 Rückmeldung & Kommunikation Steuerungs- und Entscheidungsinstrumente Prozessstandards in den Bereichen Projektplanung & Steuerung Projektübersicht pro Bereich Rückmeldung & Kommunikation Statusberichte Staffelung / Phasenübergangsgespräche Prognose/ Mitlaufende Kalkulationen 28

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen Ansprechpartner:

32 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Am Tullnaupark Nürnberg Tel.: +49 (0) ax: +49 (0) Internet: Blog: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei ragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Dieter Staudt Alexander Miskiw Tel.: +49 (0) (0) d.staudt@gpm-ipma.de a.miskiw@gpm-ipma.de wenden KOMPETENZ