Messung von erfolgreichem Komplexitätsmanagement mit der Complexity Scorecard

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1 Messung von erfolgreichem Komplexitätsmanagement mit der Complexity Scorecard Markus Stoffel (Schuh & Co.) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Sind die des Komplexitätsmanagements geplant und in der Umsetzungsphase, benötigen Führungskräfte eine kontinuierliche Rückkopplung, ob die festgelegten auch die gewünschten Wirkungen erzielen. Auch hierzu möchten wir Ihnen mit der Complexity-Scorecard ein Beispiel vorstellen, wie die Bewertung der Erfolgswirksamkeit von des Komplexitätsmanagements in der Praxis aussehen kann. Der folgende Abschnitt beschreibt die Konzeption und Anwendung der sogenannten Complexity Scorecard, einem Konzept zur Bewertung der Erfolgswirksamkeit von des Komplexitätsmanagements. Das Konzept ist daher, der indirekten Bewertung von Komplexität zuzuordnen und lehnt sich an ein praktisches Beispiel aus dem Beratungsalltag an. Das betrachtete Unternehmen, welches vorwiegend im B-C Bereich tätig ist, stellt elektrische Konsumgüter her und weist einen Umsatz im niedrigen einstelligen Milliardenbereich auf. Ausgangssituation Ausgangssituation für die Konzeption und Anwendung der sogenannten Complexity Scorecard war im betrachteten Fall ein Projekt zum Management von Komplexität in einem von fünf Produktbereichen des Unternehmens. Dieser sah sich einer Vielzahl unterschiedlicher Komplexitätstreiber ausgesetzt. Dazu gehörte ein historisch gewachsenes Mehrmarkenportfolio, ein ebenso entstandenes, sehr heterogenes Produktionsnetzwerk, welches unter Überkapazitäten litt, sowie starker Wettbewerbsdruck durch eine vorwiegend asiatische Konkurrenz. Zudem wiesen nach außen gleiche Produkte eine signifikant andere Produktstruktur auf, so dass identische Produkte von unterschiedlichen Standorten einen äußerst geringen Gleichteileanteil aufwiesen. Zur Beherrschung dieser und weiterer Komplexitätstreiber wurde ein ganzheitlicher Ansatz des 4 Complexity Management Journal 01/2015

2 integrierten Managements und der Transparenz gewählt. Dieser sieht vor, die Komplexität nicht isoliert in einer Unternehmensfunktion sichtbar zu machen und zu bekämpfen, sondern ausgehend vom Konsumenten über den Markt, das Produkt und die Produktion interne Komplexität, unter Beibehaltung externer Vielfalt, für den Kunden zu reduzieren. Ebenso vielfältig wie die Komplexität des betrachteten Unternehmens sind auch die zu bewertenden Ziel- und, die eine Aussage über den Erfolg des Programms zulassen. Um diesen Erfolg daher nachhaltig messen zu können, reichen die herkömmlichen Werkzeuge des Controllings nicht aus. Eine isolierte Betrachtung finanzieller Kennzahlen wie Umsatz, Kosten sowie Investitionen und deren Rückflüsse in einem herkömmlichen Kennzahlensystem würde zu kurz greifen. Zur ganzheitlichen Leistungsbeurteilung auf deren Grundlage geeignete Unternehmensstrategien abgeleitet werden können, ist also die Betrachtung aller Einflussgrößen in einem Bewertungssystem notwendig. Die isolierte Betrachtung von Kennzahlen wie Umsatz und Kosten reicht zur Beurteilung des Erfolgs der des Komplexitätsmanagements nicht aus. Die Complexity Scorecard Ein bekannter Ansatz dieser sogenannten Performance Measurement Konzepte ist die von Kaplan und Norton beschriebene Balanced Scorecard (BSC). Diese ermöglicht es, unterschiedliche Perspektiven einer Unternehmung bei der Leistungsbewertung zu berücksichtigen. Auf diese Weise fließen auch nichtfinanzielle Aspekte und Kennzahlen in die Beurteilung mit ein. Neben der reinen Leistungsbeurteilung dient die BSC auch der Kommunikation bzw. Übersetzung von Mission und Vision eines Unternehmens in daraus abgeleitete operative Unternehmensstrategien. Ihr primäres Ziel ist die Planung und Steuerung des Unternehmens durch Umsetzung der Strategien in operative, welche über Kennzahlen bewertet werden können. Die BSC erlaubt daher, im Gegensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen, die strategische Führung einer Unternehmung. Für den vorliegenden Anwendungsfall bietet sie daher alle notwendigen Voraussetzungen, um den Erfolg des gewählten Ansatzes zum Komplexitätsmanagement ganzheitlich zu beurteilen. Die Konzeption einer BSC für das jeweilige Unternehmen ist in fünf aufeinanderfolgende Schritte unterteilt, deren inhaltliche Ausgestaltung für die Complexity Scorecard im Folgenden kurz skizziert werden soll. Zunächst gilt es, die unterschiedlichen Perspektiven der Bewertung zu definieren. Während das Grundkonzept der BSC die klassischen finanziellen Kennzahlen um eine Kunden-, eine interne Prozesssowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt, sollten die Perspektiven der Complexity Scorecard gewährleisten, dass alle relevanten Aspekte des Komplexitätsmanagements Beachtung finden. Analog zum Aufbau des gewählten Ansatzes im zu bewertenden Programm wurden daher die Perspektiven Finanzen, Markt/Produkt, Produktion und Change Management gewählt (Abb. 1). Neben den finanziellen Kennzahlen stellen die Perspektiven Markt, Produkt und Produktion (in Analogie zu den Unternehmensfunktionen Marketing, Entwicklung und Fertigung) diejenigen Perspektiven dar, in der die Komplexität unmittelbar sichtbar wird bzw. deren Effekte direkt messbar werden. Die Perspektive Change Management beinhaltet die sogenannten weichen Faktoren, die für die Umsetzung eines ganzheitlichen Komplexitätsmanagementansatzes notwendig sind. Das Konstrukt der BSC bietet den idealen Rahmen, um solche Veränderungsprogramme zu etablieren. Die Perspektiven der Complexity Scorecard sollten diejenigen Bereiche widerspiegeln, in denen die Effekte von Komplexität spürbar werden und wo angesetzt werden. Ausgehend von der Unternehmensstrategie wurden im zweiten Schritt die wesentlichen je Pers- Complexity Management Journal 01/2015 5

3 Finanzen Was sind die zentralen Strategien, um finanziellen Erfolg zu garantieren? Markt / Produkt Wie differenziere ich meine Produkte und Marken ggü. dem Wettbewerb? Welchen Teil des Produktes kann ich standardisieren und wo muss ich flexibel sein? Komplexitätsbeherrschung durch integriertes Management und Transparenz Produktion Wie kann ich die Fertigungsprozesse und -ressourcen standardisieren und dabei maximal flexibel Produkte herstellen? Change Management Ist die Grundlogik des Komplexitätsmanagements im Bewusstsein der Mitarbeiter angekommen? Abb. 1: Perspektiven der Complexity Scorecard pektive heruntergebrochen. Wie bei marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen üblich steht dabei die Steigerung des Unternehmensergebnisses im Vordergrund. Neben diesem Globalziel können den gewählten Perspektiven jedoch spezifische zugeordnet werden, die die Konsequenzen reduzierter Komplexität jeder einzelnen Perspektive aufzeigen. Beispielhaft kann aus der Markt- Perspektive die Reduzierung der Time-to-market genannt werden. Für Produkt und Produktion wäre die Erhöhung der Qualität durch Standardisierung ein solches Ziel. Letzteres Beispiel verdeutlicht, dass die einzelnen unter Umständen nicht immer eindeutig einer Perspektive zuzuordnen sind, sondern auch aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten sind. Identifikation von Ursache-Wirkungs- Beziehungen Um diese Strukturen aufzudecken und zugleich zu einem ganzheitlichen Zielsystem und damit einer Strategie zu gelangen, ist im dritten Schritt die Aufdeckung der Ursachen- und Wirkungszusammenhänge notwendig (Abb. 2). Hierdurch werden zwei Aspekte transparent: Zum einen werden Zielhierarchien aufgedeckt, die in kein anderes einzahlen, stellen dabei Oberziele dar, wie zum Beispiel die Steigerung des Unternehmensergebnisses, während alle anderen Zwischen- bzw. Unterziele darstellen. Zum anderen wird deutlich, wodurch die jeweiligen beeinflusst werden und damit, an welcher Stelle am Ende mit zur rreichung angesetzt werden kann und muss. 6 Complexity Management Journal 01/2015

4 Finanzen Kostenstruktur Unternehmensergebnis Wachstum vorantreiben Markt/ Produkt Standardisierung erhöhen und Qualität Zielsicheres Befriedigen von Kundenbedürfnissen Zielsicheres Befriedigen von Kundenbedürfnissen (Innovationsfähigkeit) Klare Differenzierung der Marken und Werteklassen schaffen Flexibilität Produktion Investitionen glätten und Produktivität Standardisierung erhöhen und Qualität Flexibilität Fertigungstiefe optimieren Change Management, Visionen und Veränderungen des Programms sind kommuniziert des Komplexitätsmanagements sind verstanden und werden gelebt Prozesse und organisatorische Strukturen sind angepasst Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Generell sollten die so gewählt werden, dass der jeweilige Verantwortliche der zur Perspektive gehörenden Unternehmensfunktionen diese auch beeinflussen kann. Die Analyse von Ursache und Wirkung hilft hierbei die notwendige Transparenz zu schaffen. Des Weiteren sollten sich die ausgewählten auf die wichtigsten strategischen konzentrieren, um zu gewährleisten, dass diese auch erreicht werden und zur Erfüllung der Gesamtstrategie beitragen. Im vierten Schritt des Vorgehens werden den identifizierten n dann eindeutige und bzw. Kennzahlen zugewiesen, die den jeweiligen rreichungsgrad bewertbar machen. Die und damit die (Soll-) der einzelnen sollten dabei stets realistisch festgelegt werden, damit es nicht zu Demotivation der Verantwortlichen kommt. Zudem kann es sinnvoll sein, quantitative und qualitative und entsprechende zu definieren. Nur so wird gewährleistet, dass sich der betrachtete Ansatz der Complexity Scorecard von herkömmlichen Kennzahlensystemen der Leistungsbeurteilung absetzt. Auch bei der Auswahl der bzw. Kennzahlen sollten einige Dinge beachtet werden. Zum einen sollten diese stets eine Interpretation der Ergebnisse und damit der Abweichung zwischen Soll- und Ist-Wert ermöglichen. Etwaige Abweichungen sollten sich durch die Verantwortlichen in klare zur rreichung übersetzen lassen. Die Operationalisierbarkeit der steht dabei im Vordergrund. Zum anderen sollten sich die Kennzahlen unter vertretbarem Aufwand erheben lassen. Das heißt, dass sich Daten aus den bestehenden Strukturen, Prozessen und Systemen beschaffen lassen und auch die Erhebung der Kennzahlen an sich nicht zu weiteren Problemen und hohen Aufwänden führt. All diese Punkte wurden im vorliegenden Fall mit höchster Aufmerksamkeit beachtet. Complexity Management Journal 01/2015 7

5 Prüfung der Verankerung Die Perspektive Change Management dient eher der qualitativen Nachhaltigkeitsprüfung der des Komplexitätsmanagements. Hier gilt es zu messen, inwiefern die des Komplexitätsmanagements in der Organisation verankert sind. Mögliche Messverfahren bieten hier Fragebögen oder interne Studien. In einem abschließenden Schritt geht es um die Anwendung der Complexity Scorecard. Damit verbunden ist die Erhebung der Daten erstmalig und in regelmäßigen Abständen sowie deren Interpretation und Ableitung operativer. Um den beschriebenen Prozess nachhaltig zu etablieren und damit die Complexity Scorecard als Planungs- und Steuerungsinstrument des Komplexitätsmanagements zu institutionalisieren, ist eine klare Prozessbeschreibung und Zuweisung von Verantwortlichkeiten notwendig. Die prozessuale Verankerung der Complexity Scorecard ermöglicht eine langfristige Bewertung sowie indirekte Planung und Steuerung von Komplexität im Unternehmen. Fazit Die Beherrschung und gezielte Steuerung von Komplexität im Unternehmen gehört zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Neben der Bestimmung des Komplexitätsgrades unter Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Aspekte, müssen im zweiten Schritt allfällige zum Komplexitätsmanagement kontinuierlich hinsichtlich ihrer Erfolgswirkung beurteilt werden. Der vorgestellte Ansatz der Complexity Scorecard kann als geeignetes Konzept eingestuft werden, den Erfolg von ganzheitlichen Programmen und des Komplexitätsmanagements zu messen. Zu bemerken ist an dieser Stelle, dass sowohl Perspektiven als auch und des hier dargestellten Konzeptes nicht ohne weiteres übertragen werden können. Bedingt durch die Heterogenität der Unternehmen sowie die individuellen Programmziele sollten diese auf den Einzelfall hin angepasst werden. Das dargestellte Konzept gibt dem Anwender jedoch den geeigneten Rahmen und das Handwerkszeug bzw. die Vorgehensweise dazu vor. Als Dreh- und Angelpunkt erfolgreichen Komplexitätscontrollings gilt auch für diesen Ansatz die sorgfältige Berücksichtigung von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Komplexitätstreibern und Perspektiven bzw. Fachabteilungen im Unternehmen. Kontakt Markus Stoffel Senior Consultant Schuh & Co. GmbH Telefon: markus.stoffel@schuh-group.com Dr. Michael Schiffer Prokurist Complexity Management Academy GmbH Telefon: michael.schiffer@complexity-academy.com 8 Complexity Management Journal 01/2015