Projekt Portfolio Management

Transkript

1 Projekt Portfolio Management

2 Forschung & Entwicklung Investition, Perspektive + internationaler Vergleich Im Jahr 2013 haben deutsche Unternehmen 53,6 Mrd. Euro in interne Forschung und in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen (FuE) gesteckt. Die deutsche Wirtschaft erwartet, dass sich die internen FuE- Aufwendungen von 2013 auf 2014 um 4,6 Prozent erhöhen werden. Der Anteil des BIP, der für FuE eingesetzt wird, liegt für das Jahr 2013 nach vorläufigen Berechnungen bei 2,85 Prozent. Zum Vergleich: Die EU-28 erreicht einen Wert von 2,02 Prozent. Auch F und GB liegen deutlich unter dem Wert D. Die skandinavischen Staaten erreichen dagegen höhere Werte. In S etwa liegt die FuE-Intensität bei 3,2 Prozent in Finnland bei 3,3 Prozent. Quelle: Deutscher Stifterverband

3

4 Ertrag Woher kommt zukünftiger Profit? Heute Geschäft von Morgen Projekte Heutiges Geschäft Zeit

5 Aspekte Des Projektcontrollings und Stage-Gate-Modells Idee Selektion Vorentwicklung Entwicklung Markteinführung Verwertung Ideenmanagement Portfolio Management Business Case Management Ressourcen und Kapazitätsmanagement KPI Management

6 Definition Projekt Portfolio Management Ist die Menge aller Projekte und Programme in einem Unternehmen/ Unternehmensbereich. Ist die balancierte Ausrichtung, Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio. Das Projekt Portfolio fokussiert die Prozesse zwischen den Projekten und nicht die Prozesse für einzelne Projekte. Das Projekt Portfolio Management (PPM) dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling Prozessen. Quelle: MPM-Studie, TU Berlin

7 PPM und Projektmanagement Projekt Portfolio Management Prozessdefinition und Governance Strategieumsetzung Nutzenprognosen Priorisierung/Bewertung Portfolio-Optimierung Portfolioanalyse Kapazitätsplanung Projektmanagement Projektplanung Kostenmanagement Ressourcen- Management Rückmeldung Change Management Problem Management Status Reporting Earned-Value- Analyse Portfolio Reporting Nutzenrealisierung Quelle: Campana & Schott Realisierungsmanagement

8 Wie kommen wir zur Bewertung

9 Übersicht der Bewertungsverfahren Zur Beurteilung von F&E- Projekten Quelle: S. Senf, Technische Universität Dresden

10 Portfolio Konzepte Versuch einer Aufteilung Quelle: Lehrstuhl für Allgemeine BWL insb. FuE Management, Prof. Dr. Diana Grosse

11 Marktattraktivität / Wettbewerbsvorteil Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

12 Marktattraktivität / Wettbewerbsvorteil Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

13 Ertragspotential / Erfolgswahrscheinlichkeit Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

14 Ertragspotential / Erfolgswahrscheinlichkeit Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

15 Risiko/ Attraktivität Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

16 Risiko/ Attraktivität Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

17 Technologieattraktivität / Technologieposition Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

18 Technologieattraktivität / Technologieposition Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

19 Portfolioübersicht Quelle: SPP, Tanja Leffin, WZL, RWTH Aachen

20 Steuerung des Portfolios Fokus, Auswahl und Transparenz von Kennzahlen Aus der Strategie abgeleitete Kennzahlen werden mit entsprechenden Zielen versehen Nur wenige Kennzahlen (Überdefinition) Keine widersprüchlichen Ziele Transparenz der Auswahl und Zielvorgabe ist wichtig Warum diese Kennzahl? Woher kommt der Zielwert? Woher kommen Daten zur Ermittlung der Kennzahl? Regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich

21 Analyse Portfolio Wo liegen die Projekte in den verschiedenen Portfolios? Prüfung Konsistenz der Daten Auswahl kritischer Projekte über mehrere Portfolien Abgleich mit Strategie Warum liegen die Projekte in den jeweiligen Quadranten? Spreizung Kennzahlenwerte Sind Daten aus Projekt belastbar? Welche Gründe sprechen für/gegen das Projekt? Externe Einflüsse In welcher Phase befindet sich das Projekt? Klare Entscheidung über weiteres Vorgehen

22 Business Case Management (BCM) Kein Projektstart ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung. Vergleichbare Projekte -> einheitliche BC-Struktur. Liefert Wirtschaftlichkeit und Ertragspotential als eines (von mehreren) Kriterien bei Portfolio-Entscheidungen. Was passiert, wenn nichts passiert? Was sind die (monetären) Folgen eines Projektabbruchs?

23 Permanentes BCM Klassisch - keine Betrachtung des Business Case zwischen Projektstart und Projektende. Forderung - permanentes Monitoring des Business Case und insbesondere seiner Annahmen. Einsparungen sind nur dann relevant zu erzielen, wenn Projekte rechtzeitig abgebrochen werden. Freisetzung von Kapazitäten für andere Projekte mit besserem Scoring. Business Cases müssen versioniert und einfach miteinander vergleichbar sein.

24 Die Brücke zur Strategie Quelle: Lee Merkhofer Consulting;

25 Wechselwirkung Strategie und PPM Strategiereview Portfolioreview Abgleich Ist Portfolio mit Strategie Verabschiedung Portfolio Portfoliomanagement Planung Projekte für das nächste Jahr und folgende unter Berücksichtigung der Strategie Projektpriorisierung In Anlehnung an: Wacker AG, Dr. Arndt Schlosser, Vortrag auf marcus evans Veranstaltung, 2011

26 Schlüsselfaktoren Portfolio Management (1) Management Attention unverzichtbar Mehr Bezug zum Topmanagement, klares Commitment der GF Bereitschaft zur Kollaboration von Vertrieb, F&E, GF mit HR und IT Projektauswahl nach strategischem Fit, kalkulierbarem Risiko und Finanz-KPI s Faktenbasiert entscheiden, langfristig planen und prozessdominiert steuern Quelle: BearingPoint Studie R&D Portfolio Excellence, 2009

27 Schlüsselfaktoren Portfolio Management (2) Komplexe Prozesse beherrschen Einheitliche Datenstandards schaffen, Projektinformation zentral konsolidieren Konzernweite Einführung eines standardisierten, ganzheitlichen Portfolioprozesses Implementierung eines Portfolio Tools zur effizienten Prozessunterstützung Höhere Gewichtung und Integration der operativen Ressourcenplanung essentiell Quelle: BearingPoint Studie R&D Portfolio Excellence, 2009

28 Schlüsselfaktoren Portfolio Management (3) Governance Strukturen etablieren Portfolio Management Office als Stabstelle im Unternehmen verankern Eindeutige und transparente Projektbewertungskataloge erarbeiten Vielfalt im Portfolio zu managen, lernen durch die Bildung der richtigen Cluster Dokumentation, Kommunikation und Mitarbeitertraining verstärken Quelle: BearingPoint Studie R&D Portfolio Excellence, 2009