Plan. Act. Check. fi DEr PDCa ZYKLUS: PLan Do CHECK act diebank entwickeln. bestimmen. und Nachfolgeplanung.

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1 fi DEr PDCa ZYKLUS: PLan Do CHECK act 1 Standardisierung auf allen Ebenen Kaizen und Kaikadu Überprüfung Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung Reflektion des Hoshin-Plans Vision und langfristige Strategie entwickeln 3-Jahres Breakthrough-Ziele bestimmen Erarbeitung des jährlichen Hoshin-Plans Kaskadieren der Ziele Act Plan Check Do Shopfloor-Management Visualisierung Gemba Regelmäßige Fortschrittskontrolle Durchführung der Presidents Diagnosis Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften Lean-Leadership-Philosophie entwickeln Umsetzen der Ziele mit A3-Report und Lean-Methoden 70 diebank

2 B E R UF & KARR I E R E Kompassnadel für die Strategieumsetzung HOSH IN KANRI Wie gelingt es, ein Unternehmen zu einer High-Performance-Organisation weiterzuentwickeln, in der das Sich-Verbessern ein Teil der Alltagsarbeit ist? Das ist gerade in der heutigen Zeit eine zentrale Frage des Managements. Ein geeignetes Instrument, um eine solche Kultur zu scha en, ist das Hoshin-Kanri-System auch unter dem Namen Policy Deployment bekannt. Daniela Kudernatsch Keywords: Unternehmensführung, Managementsysteme, Strategie Im deutschsprachigen Raum ist Hoshin Kanri noch nahezu un - bekannt. Dabei wird dieses Managementsystem, zu dessen Kernelementen das Lean Management und die Lean Production zählen, in Japan seit fast 40 Jahren erfolgreich angewandt unter anderem bei Toyota. Und in den letzten Jahren führten es zunehmend auch westliche Unternehmen, insbesondere in den USA, häu g unter dem Namen Policy Deployment ein. Das japanische Wort Hoshin bedeutet so viel wie Kompassnadel und das Wort Kanri Management bzw. Steuerung. Folglich kann man den Begri Hoshin Kanri frei mit Management von Zielen und Plänen übersetzen, womit ein zentrales Anliegen beschrieben ist: Hoshin Kanri zielt darauf ab, die aus der Unternehmensvision abgeleiteten wichtigsten Ziele (Breakthrough-Ziele) zu erreichen, indem die Ressourcen optimal genutzt werden. Zudem sollen die Führungskompetenzen aufgebaut und in der Organisation die Kultur und Struktur gescha en werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert. Hoshin Kanri umfasst demzufolge zwei Prozesse: ó den Planungsprozess, bei dem ausgehend von den Unternehmenszielen auf jeder Ebene Ziele und Pläne für deren Errei - chung formuliert sowie über die Bereichsgrenzen hinweg abgestimmt werden, ó den Umsetzungsprozess, bei dem die Maßnahmen und Prozesse aktiv gesteuert werden, die nötig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Der Hoshin -Prozess Dabei ist ein zentrales Merkmal, dass nicht die genutzten Werkzeuge im Vordergrund stecken. Vielmehr liegt der Fokus darauf, auf allen Ebenen die (Führungs-)Fähigkeiten und das Know-how zu entwickeln, die nötig sind, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. 1 Beim Hoshin-Prozess spielt der PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Er besteht aus vier Phasen 1: Plan Do Check Act. Phase 1: Plan Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen Jedes Unternehmen benötigt eine Vision, wohin es sich entwickeln möchte. Bei Toyota ist dies der so genannte Nordstern (True North), an dem sich die Strategie, (Breakthrough-)Ziele Bei Breakthrough-Zielen stehen signi kante Per - formance-verbesserungen im Mittelpunkt. Es geht nicht um schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), sondern um tiefgreifende Veränder - ungen, die auch ein Überdenken der Prozesse und Systeme erfordern. und Verbesserungsaktivitäten orientieren. Bei Hosin Kanri er - arbeitet das Top-Management die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene. Zudem analysiert es die Lage vor Ort also zum Beispiel an den verschiedenen Standorten. In das Erarbeiten der Vision ießen folglich Beobachtungen des Top-Managements und Expertenmeinungen der Führungskräfte ein. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele. Sie werden vom selben Gremium erarbeitet und haben einen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Bei den Breakthrough-Zielen stehen signi kante Performance-Verbesserungen im Mittelpunkt. Sie streben also nicht schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), son - dern tiefgreifende Veränderungen an, die auch ein Überdenken der Prozesse und Systeme erfordern. Die Breakthrough-Ziele diebank 71

3 B E R U F & K A R R I E R E gelten für alle Organisationseinheiten, und es werden maximal fünf de niert. Dabei wird zwischen Qualitätszielen (Quality), nanziellen Zielen (Cost), Prozesszielen (Deliver) und Mitarbei - terzielen (Education) unterschieden. Um die Breakthrough-Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ihre Komfortzonen verlassen. Durch business as usual sind sie nicht erreichbar. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management erneut mit der gesamten zweiten Führungsebene im Rahmen einer Zielklausur die jährlichen Hoshin-Ziele ab. Sie sind die Mei - lensteine auf dem Weg zur Erreichung der Breakthrough-Ziele. In vielen Unternehmen wird eißig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, geschieht wenig auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen.. Durch die Partizipation der zweiten Führungsebene (also zum Beispiel der Bereichsleiter) an der De nition der Hoshin-Ziele werden Silo-Lösungen vermieden. Die jährlichen Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung ähnlich wie beim Management by Objectives auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Die Bereichsleiter setzen sich also zum Bei - spiel mit den Abteilungsleitern zusammen und leiten mit ihnen aus den übergeordneten Hoshin-Zielen Unterziele und Maßnahmenpläne ab. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kan - ri und dem Management by Objectives ist: Nach der De nition der Ziele und dem Erstellen der Pläne erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams und zwar zunächst in weiteren Zielklausuren von Top- Management und zweiter Führungsebene. Diese bereichsüber - greifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Führungsteam-Mitglieder wissen, inwiefern die Pläne ihre Ziele und die ihrer Kollegen unterstützen. Um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu erkennen, werden selbstverständlich auch Kennzahlen de niert. Diese werden bei Hoshin Kanri nicht als Kontrollinstrument verstan - den. Sie werden vielmehr als Instrument zum Beurteilen und Steigern der eigenen Performance gesehen. Vereinbart wird in den Zielklausuren auch die Form des Reporting. Nachdem auf diese Weise der Rahmen xiert ist, werden die Ziele und Maßnahmen auf der Abteilungsebene erarbeitet. Danach nden erneut iterative Zielklausuren zwischen den Abteilungsleitern und dem jeweiligen Bereichsleiter statt. Dort werden die Ziele und Pläne abteilungsübergreifend überprüft, verabschiedet und mit Kennzahlen hinterlegt. Dieser Prozess der Kaskadierung und Entwicklung detaillierter Maßnahmenpläne zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Ebene erörtert ihre Ziele und Pläne mit der jeweils nächsthöheren Führungsebene, so dass ein durchgängiger Prozess entsteht. Der Catchball -Prozess Ein Merkmal von Hoshin Kanri ist: Alle Zielklausuren basieren auf dem Catchball-Prozess. Das heißt, in ihnen haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu werfen, bevor schließlich eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter. Eine Schlüsselrolle im Catchball-Prozess spielen die Füh - rungskräfte. Sie sind es in der Regel gewohnt, mit ihren Mitar - beitern Zielvereinbarungsgespräche unter vier Augen zu führen. Beim Hoshin- und Catchball-Prozess müssen sie jedoch die Ziele mit Teams diskutieren und alle Beteiligten auf die Ziele einschwören. Deshalb sollte der Catchball-Prozess erst aktiviert werden, wenn die Führungskräfte über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen. Phase 2: Do Die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen In vielen Unternehmen wird eißig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, geschieht wenig auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häu ges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert, und die Mitarbeiter sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut. Ein Ziel des Hoshin-Prozesses ist, in der Organisation die er - forderlichen (Leadership-)Fähigkeiten zu entwickeln, um Prozesse signi kant zu verbessern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Das setzt ein verändertes Führungsverständnis voraus. Deshalb orientiert sich die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen, die Hoshin Kanri praktizieren, meist am Lean-Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass es eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu re ektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu re ektieren und ei - gene Lernprozesse zu initiieren. Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Be- 72 diebank

4 B E R UF & KAR R I E R E Ergänzend zu den traditionellen Review-Methoden beinhaltet Hoshin Kanri eine neuartige Methode: die Presidents Diagnoreiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern. Eine Vision scha en und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte einge - bunden. Nun geht es darum, das Silo-Denken zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Hilfsmittel A3-Report Ein weiterer Grund, warum die Do-Phase oft scheitert: Den Führungskräften und Mitarbeitern fehlen Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgeschäft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Bewährt hat es sich, komplexe Verbesserungsinitiativen mit A3-Reports zu managen und zu steuern. Diese Reports gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück, der zu den Wegbereitern des Qualitätsmanagements zählt. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Top-Managern, Problemlösungen und Strategien auf nur einem Blatt Papier darzustellen. Bei Toyota erwies sich das DIN-A3-Format als geeignet. Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen. Er soll die Mitarbeiter dazu befähigen, denkend und lernend Probleme zu lösen. Ein A3-Report spiegelt den Denkprozess während der Problemlösung wider. Deshalb spricht man auch vom A3-Denken und vom A3-Prozess. Der A3- Report, der auf dem PDCA-Zyklus basiert, fördert ein klares, strukturiertes Denken und stimuliert den Lernprozess. Phase 3: Review Die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen In der Check-Phase spielt das Shop oor( Hallenboden )-Management eine zentrale Rolle. Eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit der Verwaltung sollen sich Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: Go and see statt meet and mail. Denn durch ihre regelmäßige Präsenz in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen. Ein zentrales Element des Shop oor Management ist die Visualisierung. Dabei werden die Leistungen jeder Ebene und die Arbeitsabläufe gra sch dargestellt. Auch die Kennzahlen werden von der untersten Ebene bis zum Top-Management von jedem Team laufend überprüft. Dabei wird die Zielerreichung beispielsweise in einer Produktionslinie auf Shop oor-tafeln oder Hoshin- Boards visualisiert und dann durchgängig bottom-up über die Produktion und das Werk bis hin zur Zentrale aggregiert. Angestrebt wird das Installieren stabiler und wiederholbarer Methoden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplan- Statt mit der Verwaltung sollten sich Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: Go and see statt meet and mail. ten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heißt, Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlau - fender Prozess gesehen, der davon ausgeht, dass der Ist-Zustand der schlechteste ist. Die gesamte Unternehmens-Kultur ist also auf stetige Veränderung ausgerichtet, um die Standards weiter zu erhöhen. Dementsprechend existiert auch ein standardisierter Problemlösungsprozess (Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungs ndung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle), der bei Zielabweichungen ausgelöst wird. Dieser Prozess wird durch die A3-Reports unterstützt. Die hierfür erforderliche Kommunikation ndet weitgehend als Daily Management vor Ort an den Shop oor-tafeln statt. In täglichen Shop oor Meetings werden die Mitarbeiter auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele für den heutigen Tag besprochen werden. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) tre en sich regelmäßig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen und bei der Lösung hartnäckiger Probleme zu helfen, die auf der Arbeitsebene auftauchen. Die Presidents Diagnosis diebank 73

5 BER U F & KAR R I E R E sis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Top-Management persönlich die Standorte und Bereiche besucht. So besucht zum Beispiel der Präsident von Toyota einmal pro Jahr alle Werke, um deren Fitness zu beurteilen. Mit anderen Worten: Die Presidents Diagnosis bindet das Top-Management in das systematische Review der Umsetzung von Hoshin Kanri bzw. der Stra - tegie ein. Die Presidents Diagnosis ist ein Frühwarnsystem und ein Instrument, um strategische Veränderungen voranzutreiben. Beim Shopfloor Management liegt der Fokus darauf, die Ursachen kurzfristiger Abweichungen oder Fehler zu entdecken und zu beseitigen. Die Presidents Diagnosis konzentriert sich hingegen darauf, das Managementsystem Hoshin Kanri in Hinblick auf die Entwicklung des Unternehmens zu über - prüfen. Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unter - nehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert: Management, Finanzmanagement, Human Resources, Supply Chain Management, IT, Qualität, Vertrieb und Marketing, Engineering, Her - stellung, Instandhaltung sowie Material und Logistik. Jede Kategorie wird dabei entsprechend ihrem aktuellen Stand in den Phasen des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich wird als fünfte Phase die Scan-Phase hinzugefügt. Die Presidents Diagnosis besteht aus folgenden drei Schritten: - Selbst-Diagnose durch die Bereiche bzw. Hoshin-Teams, - Presidents Diagnosis durch das Top-Management, - Anerkennung der Zielerreichung durch das Top-Management. Phase 4: Act Hoshin Kanri institutionalisieren In der Act-Phase soll das Erreichte durch Standardisierung ab - gesichert werden. Zudem sollen basierend auf dem PDCA-Zyklus Folgeaktivitäten angestoßen werden, um die Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Hat sich der geplante Zustand nicht eingestellt, beginnt der Zyklus von vorne. Hoshin Kanri zu institutionalisieren, bedeutet, eine natürli - che Routine im Planungs- und Umsetzungsprozess zu schaffen, bei der alle Beteiligten wissen, was von ihnen im Rahmen des PDCA-Zyklus erwartet wird und dies auch tun. Die wichtigsten Aspekte der Act-Phase sind: - Standardisierung auf allen Ebenen des Unternehmens, - Kaizen und Kaikaku als Basis für das Umsetzen der Ziel - vorgaben, - stringente Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung. Die Standardisierung auf allen Ebenen ist sozusagen der erste Schritt beim Institutionalisieren von Hoshin Kanri. Dabei geht es darum, dass jede Prozessverbesserung strikt dem neuen Standard folgt. Standardisierung bedeutet hierbei, dass Prozesse und Abläufe, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit auf die gleiche Weise wiederholt werden können personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden abhängig davon, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen. Wichtig ist, dass auch die Managementprozesse selbst wie zum Beispiel Hoshin Kanri eine Standardisie - rung erfahren. Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern standardisierter Arbeit. Kai - zen erhält sozusagen das System am Leben, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert. Verbesserung geschieht diskontinuierlich mal schneller, mal langsamer. Auch beim Umsetzen von Hoshin Kanri stößt man im Rahmen der Kaizen-Aktivitäten mitunter auf größere Hindernisse und kommt nicht weiter. Dann müssen das System und die Rahmenbedingungen geändert werden. Häufig ist für den gewünschten Durchbruch ein alternatives Vorgehen nötig. Dies wird Kaikaku (oder Durchbruchs-Kaizen) genannt. Kaika - ku bedeutet Revolution im Denken und Handeln und Verbesserung von großer Tragweite. Es erhöht durch einen konzentrierten Krafteinsatz vorübergehend die Geschwindigkeit und die Tragweite von Kaizen. Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt im Führungskräfteentwicklungsprozess und in der Nachfolgeplanung. Der Act-Phase gehen vielfältige Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte voraus. Deren Erfolg muss regelmäßig überprüft werden. Ermittelt werden muss insbesondere, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausgehend von Lean-Leadership-Development-Modell die zentralen Prüffragen: - Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt? - Wie gut haben sie andere entwickelt? - Führen sie täglich Kaizen durch? - Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele? Die Nachfolgeplanung sollte ebenfalls auf Basis des Lean-Leadership-Development-Modells erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die nachrückenden Führungskräfte das Lean-Denken und die gewünschten Leadership-Kompetenzen verinnerlicht haben. Autorin: Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Straßlach bei München. 1 Vgl. Kudernatsch, Daniela: Hoshin Kanri Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart diebank