Agenda. Balanced Scorecards. Unternehmenserfolg. Erfolgsmeldungen und ihre Hintergründe. Erfolg und Strategie. Strategie als kontinuierlicher Prozess

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1 Agenda Balanced Scorecards Unternehmenserfolg Erfolgsmeldungen und ihre Hintergründe Erfolg und Strategie Strategie als kontinuierlicher Prozess BSC als strategisches Steuerinstrument Entwicklung einer Balanced Scorecard Anwendungsfall AutoAzubi Übungsfall Hochschule Zittau/Görlitz Dr. Vera Meister Folie 1

2 Quellen 1) Jürgen H. Daum: Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn ) Procon GmbH, WiFi der Wirtschaftskammer Österreich: Seminarfolien für die Ausbildung zum/zur Senior Process Manager/in, Wien ) Andreas Preißner: Balanced Scorecards anwenden Kennzahlengestützte Unternehmenssteuerung, München ) Vera Meister: Report über die Einführung eines Prozessmanagement- Systems für die Arbeitsgemeinschaft AutoAzubi, Wien ) Palladium Group Inc.: 2010 Requirements for Palladium Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified Software Applications, September ) Competence Center Strategisches Management und Innovation: BALANCED-SCORECARD-STUDIE 2008, Dr. Vera Meister Folie 2

3 Was ist Unternehmenserfolg? Wann bezeichnet man ein Unternehmen als erfolgreich? Wie hängen das Wissen und der Erfolg eines Unternehmens zusammen? Wie unterscheiden sich kurzfristiger und langfristiger Erfolg? Wie kann man Unternehmenserfolg messen? Dr. Vera Meister Folie 3

4 Eine Erfolgsmeldung Im Vergleich zum Vorjahr ist es gelungen den Gewinn des Unternehmes um 90 % zu erhöhen. Dr. Vera Meister Folie 4

5 und ihre Hintergründe Operatives Ergebnis - 0,9 Mrd. Finanzergebnis 8,5 Mrd. Gesamtergebnis 7,6 Mrd. Dr. Vera Meister Folie 5

6 Eine weitere Erfolgsmeldung Im letzten Geschäftsjahr ist es gelungen, die Kosten im nicht produktiven Bereich um 600 T zu senken. Dr. Vera Meister Folie 6

7 und ihre Hintergründe Zum Ende des letzten Ausbildungsjahres wurde die kaufmännische Ausbildung im Betrieb vollständig eingestellt. Dr. Vera Meister Folie 7

8 Erfolg und Strategie MISSION VISION STRATEGIE Wer sind wir und was ist unsere Aufgabe? Wo wollen wir hin und was ist uns wichtig? Wie und auf welchem Weg kommen wir dahin? Sieben von zehn Unternehmen scheitern bei der Strategieumsetzung. David Norton Dr. Vera Meister Folie 8

9 Erfolgsmessung mit Finanzkennziffern Finanzkennziffern können den Prozess der Wertschöpfung nicht beschreiben. Finanzkennziffern liefern immer nur eine Momentaufnahme, sie sind vergangenheitsorientiert. Finanzkennziffern sind singulär, sie können verschiedene Unternehmenswerte (Assets) nicht zu einem strategische Rezept integrieren. Gewinn Rendite Umsatz EBITDA ROI Dr. Vera Meister Folie 9

10 Du Pont Kennzahlensystem Dr. Vera Meister Folie 10

11 Strategie als kontinuierlicher Prozess Für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie wird ein geeignetes operationales System gebraucht, das die Arbeit an und mit der Strategie zu einer regelmäßigen Managementaufgabe macht, die Budgetierung an die Strategie koppelt, die Strategie plausibel und transparent im Unternehmen vermittelt und das Anreizsystem an die erfolgreiche Verfolgung der Stratgie bindet. Balanced Scorecards sind ein geeignetes Instrument dafür. Dr. Vera Meister Folie 11

12 BSC der ausgewogene Berichtsbogen ausgewogen berichtet nicht nur über Finanzkennziffern, sondern auch über nichtfinanzielle Erfolgsindikatoren (KPI Key Performance Indicator) Berichtsbogen kompaktes Instrument, bietet schnelle Übersicht, der Begriff scorecard kommt vom Golfspiel Kausalität die ausgewählten Erfolgsindikatoren beruhen auf komplementären Perspektiven auf das Unternehmen und stehen in kausaler Beziehung zueinander Standardperspektiven: finanzwirtschaftliche Perspektive Kundenperspektive interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Dr. Vera Meister Folie 12

13 Finanzwirtschaftliche Perspektive Grundfrage Ziele Erfolgsindikatoren Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Ertragswachstum/-mix Kostensenkung / Produktivitätssteigerung Nutzung von Vermögenswerten Umsatzwachstumsrate Neuproduktanteil Rentabilität Mitarbeiterproduktivität Kostensenkungsrate Kostenanteile Investitionsanteil Kapitalrentabilität Working Capital Dr. Vera Meister Folie 13

14 Kunden-Perspektive Grundfrage Ziele Erfolgsindikatoren Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Identifikation der Kunden- und Marktsegmente in denen das Unternehmen tätig und wettbewerbsfähig sein will Kundenzufriedenheit Kundenrentabilität Kundentreue Kundenakquisition Marktanteil Dr. Vera Meister Folie 14

15 Perspektive interner Geschäftsprozesse Grundfrage Ziele Erfolgsindikatoren In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ausrichtung der internen Prozesse auf die Ziele der Kunden und Anteilseigner; Steuerung mit Hilfe eines umfassenden Performance- Measurement- Systems Prozesszeit Prozessqualität Prozesskosten Innovationszeit Innovationsqualität Innovationskosten Kundendienstqualität Dr. Vera Meister Folie 15

16 Lern- und Entwicklungs-Perspektive Grundfrage Ziele Erfolgsindikatoren Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Schaffung der für die Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven notwendigen Infrastruktur Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitertreue Mitarbeitermotivation Informationsnutzung Dr. Vera Meister Folie 16

17 Interpretationen des BSC-Ansatzes BSC ist ein Kennzahlensystem. BSC ist ein Kontrollsystem. Eine BSC dient ausschließlich der Steuerung des gesamten Unternehmens. Eine BSC hat immer vier Standard-Perspektiven. BSC ist ein Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung. BSCs sind als Teil des Planungssystems zukunftsorientiert. BSCs können auf mehreren Ebenen eingesetzt werden. Das Gesamtunternehmen wird durch ein System von BSCs gesteuert. Eine BSC hat je nach Anwendungsbereich unterschiedliche Perspektiven. Dr. Vera Meister Folie 17

18 Entwicklung einer Balanced Scorecard 1 Definition von Mission, Vision und Strategie des Unternehmens (der Sparte, des Funktionsbereiches) 2 Bestimmung der Perspektiven für die Balanced Scorecard des Unternehmens etc. 3 Ableitung grundlegender Finanzstrategien und zentraler Erfolgsfaktoren des Unternehmens etc. Dr. Vera Meister Folie 18

19 Entwicklung einer Balanced Scorecard 4 Bestimmung strategischer Ziele und entsprechender Erfolgsindikatoren für die relevanten Perspektiven 5 Analyse der kausalen Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen der relevanten Perspektiven 6 Operationalisierung der Ziele und Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen etc. Dr. Vera Meister Folie 19

20 Zweck der Arbeitsgemeinschaft AutoAzubi: Entwicklung, Implementierung und Betrieb einer elektronischen, prozessund aufgabenorientierten Lernumgebung für die kaufmännische Ausbildung im Kfz-Gewerbe Entwicklungsstart: 2006 Markteintritt: 2008 Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft AutoAzubi: IG Metall UniVera WERBAS AG pixeltank.de nevion GmbH Gründung, Sponsoring, Veranstaltungsmanagement Projektleitung, Entwicklungsleitung, Prozessmanagement DMS-Entwicklung, Marketing-Support Web-Design, Plattformentwicklung Vertrieb und Logistik Dr. Vera Meister Folie 20

21 Vision Mission Strategie 1 Dr. Vera Meister Folie 21

22 Perspektiven 2 Wie erfolgt Wertschöpfung? (interne) Prozessperspektive Wo liegen unsere Wertpotenziale? Potenzialperspektive Finanzperspektive Kundenperspektive Welche Prozesse leisten wichtige Wertbeiträge Welche Werte erwarten unsere Kunden? Dr. Vera Meister Folie 22

23 Strategische Finanzziele 3 Die Lernumgebung AutoAzubi soll nachhaltig am Markt etabliert werden. Wirtschaftlichkeitsstrategie Wachstumsstrategie kostendeckende Unternehmensstruktur entwickeln AutoAzubi als Qualitätsmarke für Bildung in der Branche etablieren F1 belastbare Kostenstruktur etablieren F3 Autohäuser als Referenzkunden gewinnen F2 Fördermittel akquirieren F4 Lehrer-Arbeitskreise als Partner gewinnen Dr. Vera Meister Folie 23

24 Strategy Map (Ausschnitt) 4 Dr. Vera Meister Folie 24

25 Finanz- Perspektive Kunden- Perspektive Prozess- Perspektive Entwicklungs- Perspektive Kausaldiagramm kostendeckende Unternehmensstruktur entwickeln 5 F1 belastbare Kostenstruktur etablieren! K2 K3 Marktanteile in den Zielmärkten erhöhen! Akzeptanz des Preismodells stabilisieren! P4 P5 P6 P7 fixe und variable Server- Adminkosten ermitteln Budget für Referenzkundengewinnung ermitteln Bestandskunden dauerhaft binden Zeitaufwand für das DB- Jahres-Update ermitteln??!? E8 E9 Arbeitsaufwand für Prozessmanager ermitteln Reifegrade der Prozesse erhöhen / stabilisieren?! Dr. Vera Meister Folie 25

26 Balanced Scorecard AutoAzubi 6 Dr. Vera Meister Folie 26

27 Weiterentwicklungen der BSC-Erfinder Execution Premium Process (XPP) developed by Drs. Robert S. Kaplan and David P. Norton and their colleagues at Palladium Group Inc. Dr. Vera Meister Folie 27

28 BSC in Hochschulen Elmar A. Dworski, Nils Gamm, Gerhard Gottlieb und Carsten Junga Führung von Einrichtungen der Forschung und Lehre Ergebnisse einer empirischen Studie (2006) Fazit: Der vorliegende Artikel fasst die Ergebnisse einer groß angelegten Studie über die Zusammenarbeit und Instrumente der Führungskräfte in Einrichtungen der Forschung und Lehre zusammen. Zentrales Ergebnis ist die unzureichende Beschäftigung mit strategischen Themen. Potenzial zur Beseitigung dieses Problems bietet die Einführung und regelmäßige Verwendung von Balanced Scorecards als zentralem Instrument der Strategiediskussion und -umsetzung. Dr. Vera Meister Folie 28

29 BSC in Hochschulen Dr. Vera Meister Folie 29

30 BSC-Ansatz für die eigene Hochschule? o Bestimmen Sie je ein strategisches Ziel für die Hochschule Zittau/Görlitz insgesamt und für den Fachbereich Informatik. o Worin sehen Sie die zentralen Erfolgsfaktoren für die Erreichung der o. g. strategischen Ziele? o Welche Perspektiven müsste Ihrer Meinung nach eine Balanced Scorecard für den Fachbereich Informatik enthalten? Dr. Vera Meister Folie 30