GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie

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1 HR CONSULTING GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie Impulse für zukünftiges Personalmanagement In Zusammenarbeit mit der

2 IMPRESSUM Schutzgebühr: 199 Autoren: M.Sc. Ilona Verlemann, Personalreferentin, GVO Personal GmbH Dipl. Psych. Ines Kipker, Personalleiterin, GVO Personal GmbH Dipl. Kfm. Andree Westermann, Geschäftsführer, GVO Personal GmbH Prof. Dr. Celine Chang, HR Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Prof. Dr. Axel Gruner, Hospitality Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Methode: Online-Befragung mit offenen und geschlossenen Antwortmöglichkeiten Befragungszeitraum: Zielgruppe: HR-Manager und leitende Führungskräfte in der Hotellerie und Gastronomie Zentrale Fragen: Wie ist das HR-Management im Gastgewerbe aufgestellt? Was sind die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an die Personal- und Branchenexperten?

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5 Grußwort IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Ingrid Hartges Hauptgeschäftsführerin DEHOGA Bundesverband Grußwort Auf die Menschen kommt es an. Das Gastgewerbe ist eine unglaublich arbeitsintensive Branche. Seit 2004 wurden neue sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze geschaffen. Dies ist ein Zuwachs von 19,9 Prozent, während die Gesamtwirtschaft im gleichen Zeitraum nur auf 9,1 Prozent kommt. Das Ansehen der Branche wird maßgeblich geprägt von den Unternehmern, die für die Fitness ihrer Betriebe verantwortlich sind. Im Wettbewerb besteht nur derjenige, der Tag für Tag in seine Produkt- und Servicequalität investiert. Dies gelingt nur mit einem qualifizierten und motivierten Team. Will heißen: einer der Erfolgsfaktoren in der Unternehmensführung ist die Gewinnung und Bindung guter Mitarbeiter. Im Wettbewerb mit anderen Branchen und Betrieben um die besten Köpfe wird nur derjenige erfolgreich sein, der nachhaltig in seine Arbeitgeberattraktivität investiert. Dazu gehören regelmäßige Qualifizierungen der Mitarbeiter und das Aufzeigen von Karriereperspektiven. Lob, Anerkennung und Belohnung für gute Leistungen sind mehr denn je gefragt, um die Mitarbeiter zu motivieren. Der Chef/die Chefin und seine/ihre Führungsmannschaft sind für ein gutes Betriebsklima verantwortlich. Mit ihrer Fach- und Sozialkompetenz müssen sie überzeugen und vorbildlich handeln. Vor allen Dingen bedarf es der Wertschätzung der Mitarbeiter, ganz gleich ob Fachkraft oder Küchenhilfe. Die Studie zeigt die aktuellen Herausforderungen anschaulich auf und schlägt vielfältige Handlungsempfehlungen vor. Der bereits bestehende Fachkräftemangel wird für eine Sensibilisierung der Unternehmer und Personalverantwortlichen sorgen. Es wird elementar wichtig sein, dass in der Breite die Bekämpfung des Fachkräftemangels als große Herausforderung angenommen wird. Nur dann wird es gelingen, das Image der Branche im Wettbewerb mit anderen nachhaltig zu verbessern. Für die Zukunftssicherung unserer wunderbaren Branche, die mit 67,3 Milliarden Umsatz in Betrieben und 1,7 Millionen Beschäftigten wahrlich einen bedeutenden Beitrag für den Wirtschaftsstandort Deutschland leistet, wird es noch wichtiger sein, nicht nur Gäste, sondern vor allen Dingen Mitarbeiter zu begeistern. Der DEHOGA versteht sich als Wegbegleiter der Branche, insbesondere, wenn es um die Nachwuchsgewinnung und Qualifizierung geht. Mit dem Wegweiser für Ausbilder geben wir den Unternehmern fachliche und rechtliche Informationen zu allen Themen rund um Nachwuchsgewinnung, Ausbildungsorganisation und Karriereplanung an die Hand sowie vor allem jede Menge praktische Arbeitshilfen. Nur mit motivierten und qualifizierten Mitarbeitern kann die Basis für den unternehmerischen Erfolg gelegt werden. In diesem Sinne wünsche ich den Lesern dieser Studie wertvolle Anregungen. 5

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7 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Vorwort Alexander Aisenbrey 1. Vorsitzender Hoteldirektorenvereinigung Deutschland e.v. Vorwort Längst war es überfällig einen genaueren Blick auf die Situation des Personalmanagements in Hotel- und Gastronomiebetrieben zu werfen, denn die strukturellen Änderungen der Arbeitswelt und der demografische Wandel führen zu Herausforderungen, die ein Handeln dringend erforderlich machen. Vermutungen über die Auswirkungen dieser Trends gibt es schon lange branchenübergreifend wie auch speziell für den Hotellerie- und Gastronomiebereich. Gerade für letzteren lagen jedoch noch keine gesicherten Erkenntnisse vor. Die GVO-Studie schließt nun diese Lücke und liefert die ersten datengestützten Erkenntnisse zu diesem Thema. Sie belegt eindrucksvoll, welche Trends bereits in der Branche angekommen sind und absolute Priorität im HR-Management einnehmen sollten. Darüber hinaus bietet die Studie vielfältige Handlungsempfehlungen, um diesen Trends effektiv zu begegnen und das Fortbestehen der Branche in der Hochwertigkeit und Professionalität, wie es Ihre Gäste gewohnt sind, zu sichern. Der GVO Personal GmbH und der Hochschule für angewandte Wissenschaften München ist mit der Studie ein umfassender Überblick nicht nur zu den aktuellen Herausforderungen, sondern auch zum Status Quo der Personalarbeit der Hospitality Branche gelungen. Wie Ihr Unternehmen im Vergleich dasteht, lässt sich somit einfach bestimmen und liefert Ihnen wertvolle Hinweise auf mögliche Potenziale in Ihrer Personalarbeit. Besonders herauszustellen sind die umfangreichen und sehr spezifischen Handlungsempfehlungen, die die Studie vorschlägt. So lassen sich, je nach Budget und Situation des Unternehmens, passgenau Maßnahmen auswählen, die den speziellen Anforderungen der Branche gerecht werden. Gleichzeitig werden Hinweise zur Umsetzung bereitgestellt, die die Anpassung des HR-Managements erleichtern. 7

8 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung 2. Ausgangssituation und Zielsetzung 3. Methodisches Vorgehen 4. Allgemeine Ergebnisse 4.1 Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen 4.2 Aktuelle Herausforderungen im HR-Management 5. Mitarbeitergewinnung 5.1 Ergebnisse im Überblick 5.2 Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Spezifische Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Handlungsempfehlungen zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen 5.3 Umgang mit neuen Medien Spezifische Ergebnisse zum Umgang mit neuen Medien Bewertung der Ergebnisse zum Umgang mit neuen Medien Handlungsempfehlungen zum Umgang mit neuen Medien 5.4 Employer Branding Spezifische Ergebnisse zum Employer Branding Bewertung der Ergebnisse zum Employer Branding Handlungsempfehlungen zum Employer Branding 6. Mitarbeiterbindung und -betreuung 6.1 Ergebnisse im Überblick 6.2 Personalentwicklung Spezifische Ergebnisse zur Personalentwicklung Bewertung der Ergebnisse zur Personalentwicklung Handlungsempfehlungen zur Personalentwicklung 6.3 Gesundheitsmanagement Spezifische Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement 8

9 Inhaltsverzeichnis IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Bewertung der Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement Handlungsempfehlungen zum Gesundheitsmanagement 6.4 Berufsausbildung Spezifische Ergebnisse zur Berufsausbildung Bewertung der Ergebnisse zur Berufsausbildung Handlungsempfehlungen zur Berufsausbildung 6.5 Generation Y Spezifische Ergebnisse zur Generation Y Bewertung der Ergebnisse zur Generation Y Handlungsempfehlungen zur Generation Y 8. Externe Personallösungen 8.1 Zeitarbeit 8.2 Personalberatung Ergebnisse und Empfehlungen 9. Fazit und Ausblick 10. Über die GVO 11. Über die Fakultät für Tourismus, Hochschule München Quellenverzeichnis Glossar Statistische Kenngrößen 7. Aufbau eines professionellen HR Managements 7.1 Ergebnisse im Überblick 7.2 Bewertung der Ergebnisse 7.3 Handlungsempfehlungen 9

10 Zusammenfassung 1. Zusammenfassung Das Ziel der vorliegenden Untersuchung war es, einen systematischen Überblick zur aktuellen Situation im Personalmanagement von Hotel- und Cateringunternehmen zu gewinnen und Unternehmen der Branche zur Verfügung zu stellen. Dafür wurden HR-Manager, Geschäftsführer sowie andere leitende Führungskräfte im Dezember 2012 und Januar 2013 hinsichtlich personalspezifischer Herausforderungen & HR Trends befragt. Bislang existierte in Deutschland zu diesem Thema keine aktuelle und umfassende Studie. Mit Hilfe der vorliegenden Erhebung lassen sich nun empirisch gestützte Aussagen treffen. Zugleich können Personalverantwortliche mit Hilfe der Ergebnisse die eigene Ist-Situation einschätzen. Im Verlauf der Ausführungen werden Impulse gegeben und konkrete Handlungsempfehlungen formuliert. gute Unterstützung für die Professionalisierung gesehen. Diese Studie bietet zudem vielfältige Handlungsempfehlungen für Unternehmen (Kapitel 7), die good/ best practices berücksichtigen, Aspekte der Sozial- und Umweltverträglichkeit wie der Nachhaltigkeit einbeziehen und auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Y eingehen. Dabei wird nach geringem und größerem monetärem Aufwand unterschieden, so dass je nach Budget die passenden Aktivitäten gewählt werden können. Die Ergebnisse (Kapitel 4) zeigen folgende Kernherausforderungen: Der Fachkräftemangel ist im Gastgewerbe längst Realität. Die Unternehmen brauchen länger als früher, um offene Stellen zu besetzen. Hinzu kommt eine spürbare Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen. Die junge Generation, die Generation Y, hat andere Ansprüche und Erwartungen an den Arbeitgeber, die mit dem traditionellen Personalmanagement nicht kompatibel sind. Die Hotels und Caterer stehen somit nicht nur im direkten Wettbewerb miteinander, sondern auch mit anderen Branchen. Um für Bewerber attraktiv zu sein und um gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, müssen sie neue Wege gehen. Die Studienergebnisse zeigen eine Vielzahl der Maßnahmen auf, die bereits durchgeführt werden oder in Planung sind. Sie offenbaren zudem, welche Maßnahmen als nicht relevant gesehen werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Aktivitäten im Bereich des Employer Branding einen zunehmenden Stellenwert haben sowie die Personalentwicklung als Mittel zur Mitarbeiterbindung wichtiger wird. Des Weiteren lässt sich eine Differenzierung der Aktivitäten nach Generationen, Funktionen sowie individuellen Bedürfnissen feststellen. Im Rahmen der Erhebung wurden auch die Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen untersucht. So gibt es in einigen Aspekten Unterschiede zwischen Hotellerie und Catering, zwischen Individual- und Markenhotellerie sowie kleinen und großen Unternehmen (Kapitel 5). Insgesamt bestätigen die Befragten, dass die Bedeutung eines strategisch ausgerichteten Personalwesens zunimmt. Gleichzeitig konstatiert eine große Mehrheit, dass die Personalarbeit der Branche noch professioneller werden müsse. Hier spielt zum einen die Weiterbildung der Verantwortlichen für das Personalmanagement eine wichtige Rolle, zum anderen wird die Beratung zu HR-Themen als 2. Ausgangssituation und Zielsetzung In Deutschland sind die Themen demografischer Wandel und der War for talents in aller Munde. Gastgewerbliche Unternehmen registrieren, dass sie ihren Personalbedarf nicht mehr so einfach über die Rekrutierung auf dem Arbeitsmarkt decken können. Gefragt sind neue Wege der Mitarbeiterbeschaffung sowie Konzepte und Maßnahmen zur Entwicklung und Bindung des bestehenden Personals. Unternehmen treten miteinander nunmehr nicht nur um die Kunden bzw. Gäste in den Wettbewerb, sondern auch um die besten Arbeitskräfte. Sie müssen sich positiv von ihren Mitbewerbern abheben, um qualifizierte Mitarbeiter 1 zu gewinnen. Darüber hinaus drohen Deutschland volkswirtschaftliche Konsequenzen in Form von Wohlstandsverlusten, wenn es nicht gelingt, Fach- und Führungskräfte an inländische Unternehmen zu binden (Kracht, 2008). Schon jetzt haben in Deutschland viele Unternehmen Probleme, ihren Mitarbeiterbedarf zu decken. Laut einer Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB, 2012) konnte im Jahr 2010 schon jeder dritte Betrieb eine oder 10

11 Zusammenfassung IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII mehrere Stellen nicht besetzen. Entweder erhielten die Betriebe keine oder kaum Bewerbungen oder die Bewerber waren aus ihrer Sicht ungeeignet. Für 87 % der unbesetzten Stellen wurden dabei Beschäftigte für qualifizierte Tätigkeiten (in der Regel mit Ausbildungsabschluss) oder für hochqualifizierte Tätigkeiten (in der Regel mit Meister-/ Fachschulabschluss oder Hochschulabschluss) gesucht. Bei den Betrieben, die ausbilden, zeigt sich dasselbe Bild: Auch hier konnte jeder dritte Betrieb eine oder mehrere der ausgeschriebenen Ausbildungsplätze nicht vergeben (BBIB, 2012). Nun stellt sich bei solchen Zahlen die Frage nach den branchenspezifischen Besonderheiten. Wie ist die aktuelle Situation im Gastgewerbe? In den branchenspezifischen Fachzeitschriften werden die Herausforderungen durch den Fachkräftemangel zwar thematisiert, allerdings nur beispielhaft oder mit Hilfe von Experten eingeschätzt. Was fehlt, sind systematische Studien zu diesem Thema, die über den Einzelfall hinausgehen und auf einer empirischen Datenlage beruhen. Nur so können allgemeinere Aussagen zur Situation in der Branche getroffen werden. Das Ziel der vorliegenden Studie ist es, diese Lücke zu schließen und die aktuelle Situation im Gastgewerbe insbesondere die der Hotels und Caterer zu beleuchten: Welche Herausforderungen nehmen Hoteliers und Cateringunternehmen in ihrem Human Resources-Management, also in der Rekrutierung, Entwicklung, Bindung und Betreuung ihrer Mitarbeiter, wahr? In welche Aktivitäten wird investiert, welche werden geplant und welche sind nicht relevant? Welche HR-Trends werden als bedeutend für die Branche erachtet? Welchen Stellenwert hat das HR-Management und wie kann dies noch professioneller werden? Wie schätzt die Branche die Beratungsleistungen im HR-Management ein und welche Anforderungen stellen sie an diese? Auf diese Fragen werden im Rahmen der Studie erste Antworten gegeben. Die Ergebnisse dienen der realistischen Einschätzung der Situation in der Branche. Ferner werden für spezifische Herausforderungen konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche für die konkrete Umsetzung Orientierung und Struktur schaffen. Somit wird für die Praxis ein Mehrwert sichergestellt. 11

12 Methodisches Vorgehen 3. Methodisches Vorgehen Die Befragung erfolgte schriftlich mittels Online- Fragebogen und war anonym. Der Fragebogen wurde in einem mehrstufigen Prozess unter Mitwirkung von Branchen- und HR-Experten entwickelt. Zudem wurde der Fragenkatalog mit Vertretern der Zielgruppe getestet und im Anschluss optimiert. Enthalten waren geschlossene und einige offene Fragen. Teilweise wurde eine fünfstufige Zustimmungsskala (Likert-Skala von stimmt nicht bis stimmt sehr ) verwendet. Potenzielle Teilnehmer wurden zum einen via Direktansprache an das Netzwerk der GVO Personal GmbH und an Mitglieder des Hotelverband Deutschland (IHA), Mitglieder der Hoteldirektorenvereinigung Deutschland e.v. (HDV) sowie zum anderen über Aufrufe in Fachgruppen sozialer Medien (Facebook, XING) gewonnen. Interessierte gelangten über eine eigens für die Studie eingerichtete Microsite zur Online-Umfrage. Des Weiteren wurde sowohl im GVO-eigenen Kundenmagazin, der GVO.KOM, sowie in Fachzeitungen und -magazinen der Branche auf die Umfrage hingewiesen. Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe der Software SPSS, die offenen Fragen wurden inhaltsanalytisch ausgewertet. Für die Darstellung der deskriptiven Ergebnisse wurden die Resultate pro Antwortkategorien teilweise zur leichteren Verständlichkeit zusammengefasst (z. B. stimmt ziemlich und stimmt sehr zu stimmt ). Hierbei wurde immer eine konservative (d.h. strenge) Vorgehensweise gewählt: Die Antworten zu stimmt mittelmäßig wurden nicht zur übergeordneten Kategorie stimmt gezählt, sondern als separate Kategorie belassen). Die Prozentzahlen sind gerundet dargestellt. Da sich der Ergebnisbericht hauptsächlich an Praktiker der Branche richtet, wird auf die detaillierte Darstellung statistischer Kenngrößen verzichtet. Diese sind im Anhang aufgelistet. 4. Allgemeine Ergebnisse 4.1 Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen An der Befragung nahmen 284 HR-Manager, Geschäftsführer oder andere leitende Führungskräfte teil. Von den Teilnehmenden waren 24 % (56 Personen) im Personalbereich, 51 % (120 Personen) in der Geschäftsführung sowie 25 % (60 Personen) in anderen Bereichen tätig. Ungefähr die Hälfte der Befragten stammt aus gastgewerblichen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern, die andere Hälfte der Teilnehmer ist für Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten tätig (Abbildung 1). 73 % (181 Befragte) sind in Hotelbetrieben (51 % in der Individualhotellerie/ 49 % in der Markenhotellerie) und 27 % (67 Befragte) in Cateringunternehmen tätig. Innerhalb der Markenhotellerie arbeitet die überwiegende Mehrheit in einem Hotelkonzern (73 % bzw. 64 Befragte), die restlichen Teilnehmer in einem Filial- oder Franchisesystem (25 % bzw. 22 Befragte) oder in einer Hotelkooperation. Insgesamt variiert die Größe der Häuser, in denen die Befragten beschäftigt sind: 14 % haben bis zu 50 Zimmer, 26 % zwischen Zimmer, 31 % zwischen Zimmer und 29 % mehr als 200 Zimmer. Die vertretenen Hotels sind zu 70 % nicht saisonal beeinflusst. Trifft ein saisonales Geschäft zu, dann betrifft dies hauptsächlich die Sommersaison (74 %), aber auch die Winterund Zwischensaison (30 % und 33 %; Mehrfachnennungen möglich). Von den vertretenen Cateringunternehmen sind die Teilnehmer hauptsächlich im Betriebs- und Gemeinschaftscatering (44 %) sowie im Eventcatering (28 %) tätig. Weitere Teilnehmer stammten aus den Bereichen Verkehrs- und Carecatering. Die Teilnehmer sind in der Mehrheit in Deutschland tätig (89 %). Die übrigen Probanden stammen aus Österreich (8 %) oder anderen (deutschsprachigen) Ländern (3 %). Da ungefähr die Hälfte der Befragten aus Unternehmen bis 50 Mitarbeitern stammt und die andere Hälfte aus Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern, wurde die 12

13 Allgemeine Ergebnisse IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 9% 5% 9% Anzahl der Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen 51% 26% bis 50 Mitarbeiter 51 bis 150 Mitarbeiter 151 bis 250 Mitarbeiter 251 bis 500 Mitarbeiter n = 284 mehr als 500 Mitarbeiter Stichprobe geteilt und auf Unterschiede zwischen kleinen (bis 50 Mitarbeitern) und mittleren/großen Unternehmen 2 (mehr als 50 Mitarbeiter) geprüft. 1 Signifikante Unterschiede ließen sich hauptsächlich zu den HR-Trends feststellen (Kapitel 4.2). 4.2 Aktuelle Herausforderungen im HR-Management Die Studie zeigt, dass der Fachkräftemangel bereits in der Branche zur Realität geworden ist: Für 75 % der Befragten ist der Fachkräftemangel bereits spürbar. 76 % der Unternehmen brauchen länger als früher, um vakante Stellen zu besetzen. Dies sind sehr hohe Zahlen, auch wenn man sie mit branchenübergreifenden Studien vergleicht, die zeigen, dass jeder Dritte Betrieb eine oder mehrere Stellen nicht adäquat besetzen konnte (z. B. BIBB, 2012). In der Kienbaum HR-Trendstudie 2012, welche auf der Befragung von 167 Personalverantwortlichen führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum basiert, gaben lediglich 31 % der Probanden an, dass sie den Fachkräftemangel bereits deutlich spüren. Im Resümee wird jedoch darauf hingewiesen, dass die Rekrutierung von Fachkräften ein wichtiges Thema für die Personalabteilung ist. Die Teilnehmer der Studie schätzen die öffentliche Diskussion über den Mangel an Fachkräften als gerechtfertigt ein. Sie erwähnten, dass die Menge und Qualität der eingehenden Bewerbungen abgenommen hat und gleichzeitig die Vergütung in den relevanten Profilen ansteigt (vgl. Kienbaum, 2012, S. 12). Im Gastgewerbe, in dem traditionell eine höhere Fluktuation vorherrscht als in anderen Branchen, wird es vor diesem Hintergrund umso wichtiger sein, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dabei konstatieren 32% der Befragten, dass die Fluktuation sogar insgesamt angestiegen ist. Die Mitarbeiterbindung ist eine besondere Herausforderung. Auch ist für eine Mehrheit der Befragten die Abwanderung in andere Branchen ein Problem. Diese Ergebnisse zeigen deutlich, dass die gastgewerblichen Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen, ihren Personalbedarf langfristig zu decken. 13

14 Allgemeine Ergebnisse Auch haben die Auswirkungen gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen sowie HR-Trends wie das Outsourcing von Prozessen einen Einfluss auf den Handlungsbedarf im HR-Management: Generationsspezifische Unterschiede: 76 % der Befragten merken eindeutig, dass die Erwartungen verschiedener Generationen in der Belegschaft sich voneinander unterscheiden. 77 % der Befragten haben die Erkenntnis gewonnen, dass neue Wege gegangen werden müssen, um generationenspezifisch auf die Erwartungen und Werte der Generation Y (nach 1980 geborene Personen) zu reagieren, um diese Mitarbeitergruppe gewinnen sowie an das Unternehmen binden zu können (Kapitel 6.5). Auch müssen lebensphasenspezifisch unterschiedliche Rekrutierungs- und Bindungsmaßnahmen ergriffen werden, um den Anforderungen und Motivlagen der verschiedenen Mitarbeiterzielgruppen gerecht werden zu können (Kapitel 5.2). Internationalisierung: Für mehr als die Hälfte der Befragten sind mit der Internationalisierung neue Herausforderungen verbunden. Allerdings ist die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland noch im Aufbau: 28 % der Befragten planen diese erst, ca. 30 % rekrutieren bereits im Ausland. 43 % der befragten Unternehmen halten dies (noch) nicht für relevant (Kapitel 5.2: Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen). Gesundheitsmanagement: Mehr als die Hälfte der Befragten (56 %) stimmen zu, dass Mitarbeiter zunehmend Strukturen zur Schaffung und zum Erhalt einer guten Work-Life-Balance fordern. Dies ist auch vor dem Hintergrund bedeutsam, als dass bei 46 % der Befragten die Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigungen zunehmen (Stichwort: Burn-Out, Langzeiterkrankungen). Letzteres ist für die Cateringunternehmen ein signifikant gravierenderes Problem als in der Hotellerie (Kapitel 6.3: Gesundheitsmanagement). Technologische Entwicklung: Die große Mehrheit der Teilnehmer (73 %) ist der Ansicht, dass das HR-Management die technologische Entwicklung (Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen muss (Kapitel 5.3: Umgang mit neuen Medien). Outsourcing: Das Outsourcing ist in der Branche weit verbreitet. 34 % der Teilnehmer lagern Tätigkeiten aus; dies sind vor allem die Zimmerreinigung (55 %), die Lohnbuchhaltung (52,5 %), das Stewarding (17,8 %) und das Training (17,5 %); hier waren Mehrfachantworten möglich. Dies erfordert aus Sicht von mehr als der Hälfte der Befragten (53 % stimmen zu, 32 % stimmen mittelmäßig zu) eine Anpassung von Strukturen und Prozessen im HR-Management (Kapitel 8.2: Personalberatung). Abbildung 2 stellt die von den Befragten wahrgenommenen zentralen Herausforderungen für das HR-Management im Einzelnen dar. stimmt nicht stimmt mittelmäßig stimmt Bereits jetzt ist der Fachkräftemangel spürbar. Wir brauchen länger als früher, um offene Stellen zu besetzen. 9% 16% 75% 12% 12% 76% Die Fluktuation ist insgesamt angestiegen. 37% 31% 32% Die Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen ist ein Problem. Wir merken, dass die Erwartungen von Mitarbeitern verschiedener Generationen unterschiedlich ist. Insbesondere die Erwartungen der Generation Y erfordern neue Wege der Mitarbeitergewinnung und -bindung. Die Internationalisierung der Mitarbeiter stellt neue Herausforderungen an HR (z. B. Vergleichbarkeit von...) Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigung nehmen zu. Die Schaffung von Strukturen für eine Work-Life-Balance wird von den Mitarbeitern zunehmend gefordert. Das HR-Management muss die technologische Entwicklung (Internet, Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen. Das Outsourcing erfordert interne Anpassungen von Strukturen und Prozessen. 21% 27% 52% 6% 18% 76% 8% 15% 77% 18% 29% 53% 24% 30% 46% 17% 27% 56% 6% 21% 73% 16% 32% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 2: Welche zentralen Herausforderungen nehmen die Befragten für ihr HR-Management wahr? n =

15 Allgemeine Ergebnisse IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Bei der Betrachtung der Ergebnisse zu den HR Trends in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße zeigten sich zudem einige signifikante Unterschiede. Befragte aus Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern stimmen signifikant häufiger als kleine Unternehmen (<50 Mitarbeiter) zu, dass die Erhöhung der Repräsentanz von Frauen in gehobenen Managementpositionen relevant ist, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu erhalten 2. sehen eine signifikant größere Relevanz in der Digitalisierung von Arbeitsabläufen als kleine Unternehmen 3. stimmen signifikant häufiger zu, dass die Bedeutung der Personalarbeit als strategischer Partner wächst 4. bekommen signifikant mehr Unterstützung durch ihr Unternehmen im Hinblick auf die Weiterentwicklung ihrer HR-Expertise 5. geben signifikant häufiger an, dass das HR-Management einen wichtigen Beitrag zu zentralen Unternehmensentscheidungen leistet. Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass kleine Unternehmen (< 50 Mitarbeiter) das HR-Management als weniger strategisch bedeutsam ansehen als mittlere und größere Unternehmen. Dies hängt damit zusammen, dass in kleinen Unternehmen das Personalmanagement nicht als eigenständiger Managementbereich gesehen wird, sondern von anderen Akteuren wie der Geschäftsführung mitbetreut wird. Da sich in kleinen Unternehmen die Mitarbeiter gegenseitig kennen und viele Entscheidungen mit Hilfe kurzer Wege getroffen werden (können), mag es nicht verwundern, dass eine Digitalisierung von Arbeitsabläufen als weniger wichtig erachtet wird. Auch ist die Anzahl von Frauen im Gastgewerbe, insbesondere in kleinen Betrieben, in der Regel höher (vgl. Statistisches Bundesamt, 2013). Insofern lässt sich vermuten, dass kleine Unternehmen die Erhöhung des Anteils von Frauen im Management (und das ist in einem kleinen Unternehmen meist nur die Geschäftsführung) daher nicht als strategischen Mehrwert sehen. Die Ergebnisse der Studie haben aufgezeigt, welche Herausforderungen im HR-Management von Vertretern der Branche aktuell gesehen werden und welche Maßnahmen sie ergreifen, um diesen Herausforderungen effektiv zu begegnen. Die Ergebnisse mögen die einen oder anderen persönlichen Erfahrungen bestätigen. Der Mehrwert der Studie ist dabei allerdings, dass sie auf einer empirischen Datenlage beruht, d.h. über einzelne Fälle hinausgeht. Dies bedeutet, dass die Ergebnisse fundierter sind und mit einer größeren Sicherheit Annahmen und Aussagen zum HR-Management innerhalb der Branche aufgestellt bzw. abgeleitet werden können. Wie bei jeder empirischen Studie ist die Generalisierbarkeit immer eingeschränkt auf die befragte Zielgruppe (hier auf Hotellerie und Cateringunternehmen). Zudem handelt es sich um Bestandskunden der GVO, Leser der gängigen Fachliteratur sowie IHA- und HDV- Mitglieder, die freiwillig teilgenommen haben und daher womöglich aufgeschlossener gegenüber der Thematik sowie aktiver als andere Unternehmen sind. Dennoch zeigt die gute Resonanz bei der Teilnahme an der Befragung, dass die Thematik für die Branche von Relevanz ist. Zudem fördert die Anonymität bei der Befragung die Ehrlichkeit in den Antworten. Bislang gibt es kaum umfassende Studien zur Situation des HR-Managements in Hotellerie und Gastronomie. Diese Studie leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Transparenz der Thematik. Personalexperten und Führungskräfte der Branche können die Ergebnisse für einen Benchmark in ihrem eigenen Unternehmen nutzen und entsprechende Maßnahmen ableiten. Die Ergebnisse der Studie zeigen auf, dass die meisten Unternehmen der Branche längst verstanden haben, dass es einige Anstrengungen, neue Aktivitäten und Kreativität bedarf, um auch weiterhin gute Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Viele Aktivitäten wurden bereits umgesetzt oder sind in Planung. Dabei muss zwischen Hotellerie und Cateringunternehmen, zwischen der Individual- und Markenhotellerie sowie zwischen kleinen und großen Unternehmen unterschieden werden. Je nach Unternehmenstyp und Unternehmensgröße liegen unterschiedliche Herausforderungen, Ressourcen und Kompetenzen vor. Daher macht es wenig Sinn, bestimmte Aktivitäten als Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen zu fordern. Auch Best Practices müssen immer vor dem Hintergrund des jeweiligen Unternehmenstyps interpretiert werden. 15

16 Mitarbeitergewinnung 5. Mitarbeitergewinnung 5.1 Ergebnisse im Überblick Die Ergebnisse (Abbildung 3) zeigen, dass die befragten Unternehmen einen Handlungsbedarf im Bereich Mitarbeitergewinnung sehen und sie verschiedene Maßnahmen planen oder bereits umsetzen. Viele der Maßnahmen, die bereits durchgeführt werden, wollen sie weiter ausbauen. Zu erkennen ist zum einen ein verstärkter Fokus auf eine zielgruppenspezifische und individuelle Ansprache, insbesondere nach Funktionen (z. B. Ansprache von Servicekräften über lokale Printmedien oder von Mitarbeitern für den Bereich Controlling über Jobportale), nach generationsspezifischen Präferenzen (z. B. die Generation Y über Social Media) sowie über Mitarbeiterempfehlungen. Zum anderen wird der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke als wichtig erachtet (Employer Branding) und dies möglichst schon bei der jungen Generation durch die Kooperation mit Schulen und durch Maßnahmen im Bereich Hoch- und Hotelfachschulmarketing realisiert, um mögliche Synergieeffekte zu nutzen. Eine Positionierung als attraktiver Arbeitgeber kann zudem auch durch eine Differenzierung über die Bereitstellung von Zusatzleistungen, wie z. B. Personalrabatte, Essenszuschüsse, Fahrtkostenbeteiligungen oder Sonderzuwendungen zu Anlässen wie Hochzeit oder Geburt, erreicht werden. Hier ist ein Großteil der Befragten bereits aktiv, jedoch sehen 46 % noch weiteren Ausbaubedarf. Aus den offenen Antworten einiger Befragten geht hervor, dass diese eine Bandbreite an Zusatzleistungen von leistungsbezogenen Prämien über Dienstwagen bis hin zu Mitarbeitervergünstigungen bei Partnerunternehmen anbieten. Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns Führen wir noch nicht durch, aber planen wir Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen Führen wir bereits in ausreichendem Maß durch Generationsspezifische Mitarbeitergewinnung 21% 31% 39% 8% (z.b. Rekrutierung der Generation Y über Social Media) Funktionsspezifische Mitarbeitergewinnung 13% 7% 52% 28% Rekrutierung über Mitarbeiterempfehlungen mit Erfolgsprämie 38% 23% 27% 12% Einsatz von Zeitarbeitskräften 32% 8% 24% 36% Beauftragung von Personalberatungen 59% 11% 16% 14% Kooperation mit Schulen 16% 24% 44% 16% Hoch- und Hotelfachschulmarketing 28% 27% 34% 11% Einstellung branchenfremder Mitarbeiter 20% 20% 40% 20% Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotenziale, durch gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen Rekrutierung im Ausland bzw. aus dem internationalen Unternehmensnetzwerk 29% 38% 25% 8% 43% 28% 23% 7% Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke 22% 26% 40% 12% Bereitstellung von Zusatzleistungen (z. B. Mitarbeiterunterkünfte, Berufskleidung) 13% 13% 46% 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 3: Aktuelle und geplante Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung n =

17 Mitarbeitergewinnung IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Im Vergleich zwischen den Befragten aus der Hotellerie sowie aus dem Cateringbereich zeigten sich einige Unterschiede bei den wahrgenommenen Herausforderungen und damit auch bei den durchgeführten und geplanten Maßnahmen: Für die Hotellerie ist es signifikant schwieriger, offene Stellen zu besetzen 7. Hier stimmten 81 % der Befragten zu, dass sie länger als früher brauchen würden, um offene Stellen zu besetzen (im Vgl. zu 63 % aus dem Cateringbereich). Auch geben signifikant mehr Befragte aus der Hotellerie als dem Cateringbereich an, dass die Fluktuation insgesamt angestiegen sei 8 (Grad der Zustimmung: 36 % vs. 20 %). Es stimmen auch signifikant mehr Befragte aus der Hotellerie zu, dass die Abwanderung in andere Branchen ein Problem darstellt 9 (Grad der Zustimmung: 55 % vs. 41 %). Da in der Hotellerie der Qualifizierungsgrad generell höher ist als in Cateringunternehmen, sind weniger potenzielle Bewerber verfügbar. Auch wird von jungen Menschen die Beschäftigung in der Cateringindustrie (vor allem Eventcatering) als interessante Möglichkeit gesehen, während des Studiums oder des Schulbesuchs mit einer abwechslungsreichen Tätigkeit an mehreren Tagen in der Woche nebenbei Geld zu verdienen. Des Weiteren wirkt sich zunehmend die Entwicklung aus, dass Fachkräfte sowie Fachschul- und Hochschulabsolventen die Möglichkeit haben, auch in anderen Branchen tätig zu werden und dort bessere finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen vorfinden. Der demografische Wandel und das veränderte Wertesystem der gut ausgebildeten Generation Y sind zudem Faktoren, welche die Arbeitsplatznachfrage in der Hotellerie negativ beeinflussen. Die Ergebnisse zu den Aktivitäten lassen sich vor dem Hintergrund der Unterschiede bei den Herausforderungen verstehen. Nachdem es für die Hotellerie im Vergleich zu Cateringunternehmen schwerer ist, offene Stellen zu besetzen, sie zudem mit einer erhöhten Fluktuation und der Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen zu kämpfen haben, hat das Beherbergungsgewerbe einen größeren Handlungsdruck, Maßnahmen durchzuführen, die den Herausforderungen entgegenwirken. Insofern ist es wichtig, in das Employer Branding zu investieren und unterschiedliche Bewerber- und Mitarbeitergruppen gezielt anzusprechen. Insbesondere größere Hotelketten verfügen zusätzlich über die Möglichkeit, aus dem internationalen Unternehmensnetzwerk Mitarbeiter zu rekrutieren. Cateringunternehmen dagegen haben (noch) einen geringeren Handlungsdruck. Die Daten zur Mitarbeitergewinnung weisen zudem auf einen Zusammenhang zwischen dem Hotellerietyp (Individual- vs. Markenhotellerie) und der Wahl von Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung hin. Hier zeigt sich, dass einige Maßnahmen in der Markenhotellerie bereits verbreiteter sind. In der Individualhotellerie ist dagegen der Prozentsatz derjenigen höher, die Maßnahmen für sich als nicht relevant für einschätzen. Die einzelnen Ergebnisse finden sich in den jeweiligen Abschnitten. 5.2 Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Spezifische Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Für die Gewinnung von Mitarbeitern wird der traditionelle Zielgruppenkreis erweitert. Insbesondere die Einstellung branchenfremder Mitarbeiter wird von 60 % der Unternehmen durchgeführt, davon möchten 40 % dies weiter ausbauen. Auch werden weitere Mitarbeiterpotenziale bei Frauen, Müttern und Vätern sowie älteren Mitarbeitern gesehen. Gezielte Maßnahmen hierzu werden jedoch erst bei 33 % der Unternehmen durchgeführt, allerdings planen 38 % der Befragten Maßnahmen in diesem Bereich. Die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland ist für 43 % der Befragten nicht relevant, 28 % planen dies und 30 % rekrutieren schon jetzt aus dem Ausland. Hier ließ sich in der statistischen Analyse ein Unterschied zwischen Cateringunternehmen und Hotellerie feststellen. Die Rekrutierung im Ausland bzw. aus einem internationalen Unternehmensnetzwerk (wenn vorhanden) wird hauptsächlich in der Hotellerie durchgeführt 10. Während 74 % der Caterer angeben, dass diese Maßnahme für sie nicht relevant ist, sagen dies nur 33 % der Befragten aus der Hotellerie. Insbesondere für Event-Caterer ist die Rekrutierung von Arbeitskräften im Ausland wahrscheinlich deshalb nicht relevant, da für die zumeist temporären Veranstaltungen und andere Nachfragespitzen kurzfristig auf externe Personaldienstleister oder eigene Aushilfskräfte (z. B. Studenten, Schüler, Hausfrauen/-männer) zurückgegriffen werden kann. Tätigkeiten wie Servieren, einfache Küchen- und Aufräumarbeiten oder das Spülen können von temporär beschäftigten, kurzfristig angelernten Arbeitskräften durchgeführt werden, wenn die Führungspositionen der Cateringunternehmen von qualifizierten Festangestellten besetzt sind. Die Rekrutierung im Ausland bzw. aus einem internationalen Unternehmensnetzwerk (wenn vorhanden) ist auch hauptsächlich für die Hotellerie als Maßnahme interessant 11. In der Hotellerie planen 31 % die Rekrutierung aus dem Ausland, 36 % führen dies bereits durch; davon möchten 27 % ihre Aktivitäten noch ausbauen. Das Ergebnis ist insofern plausibel, als dass ein Großteil der Befragten aus der Markenhotellerie in einer Hotelkette (insgesamt 64 Befragte von den 88 in der Markenhotellerie Tätigen) beschäftigt ist und hier eher ein internationales 17

18 Mitarbeitergewinnung Unternehmensnetzwerk vorhanden ist. Die Rekrutierung auf dem freien Markt im Ausland erscheint ungleich schwieriger, da es sprachliche, kulturelle und rechtliche Aspekte zu berücksichtigen gilt und bei allen Positionen, die eine Interaktion mit dem Gast erforderlich machen, in der Regel gute Deutschkenntnisse ein Muss sind. Insofern lässt sich die Hypothese aufstellen, dass Unternehmen dann zunächst ungenutzte Mitarbeiterpotenziale in ihrem unmittelbaren Umfeld erschließen wollen. Dies wird insbesondere in strukturschwachen Regionen eine große Rolle spielen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die gastgewerblichen Unternehmen vermehrt in Maßnahmen investieren, die sie innerhalb verschiedener Bewerbergruppen (Studierende, Frauen, Eltern, ältere Arbeitnehmer, Bewerber aus dem Ausland) bekannter machen und sie in der Differenzierung zum Wettbewerb als attraktive Arbeitgeber positionieren, um den Bedarf an Fachkräften auf lange Sicht decken zu können. Hier planen 31 % die Rekrutierung im Ausland, 36 % führen dies bereits durch; davon möchten 27 % ihre Aktivitäten noch ausbauen Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Der demografische Wandel und die Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter aus Hotellerie und Gastronomie in andere Branchen bedingen neue Lösungen (Peters, 2013); es muss auf das gesamte, auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Angebot an Arbeitskräften zurückgegriffen werden. Die Einbindung unterschiedlichster Mitarbeitergruppierungen, welche sich durch Alter, Geschlecht, Religion, ethnischen oder kulturellen Hintergrund voneinander unterscheiden können, wird damit zur Notwendigkeit, um die Zukunftsfähigkeit vieler gastgewerblicher Unternehmen sicherstellen zu können. Diese mit dem Begriff Diversity Management bezeichnete Aufgabe geht über die grundlegenden gesetzlichen Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hinaus und zielt darauf ab, die in den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ruhenden Potenziale zu wecken und zu nutzen. Ziel dieses Ansatzes ist es nicht, Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppierungen zu verwischen oder zu ignorieren, sondern die vielfältigen Fähigkeiten sowie die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter möglichst produktiv für das Unternehmen zu nutzen ( Einsehdatum: ). Dazu ist es nötig, im Hinblick auf die Rekrutierung neue zielgruppenspezifische Wege einzuschlagen, um offene Stellen besetzen zu können. Generell ist es erforderlich, die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen zu berücksichtigen. Für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ist es z. B. von Bedeutung, physische und psychische Veränderungen, die mit dem Alter einhergehen, zu beachten und entsprechende altersgerechte Arbeitssysteme zu implementieren (Roth/ Wegge/ Schmidt, 2007). Beispielsweise sollte bedacht werden, dass die Anpassungsfähigkeit an Schichtarbeit und den damit zusammenhängenden veränderten Tag-Nacht-Rhythmus bei älteren Arbeitnehmern verringert ist (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2008). Umso wichtiger ist es, altersangemessene Arbeits- und Pausenzeiten anzubieten, die diese Bedürfnisse berücksichtigen (Bundesagentur für Arbeit, 2012). Auch das Einrichten von Teilzeitmodellen erscheint für diese Gruppe sinnvoll. Um die Zielgruppe der Eltern, insbesondere die der Mütter, die in den meisten Familien für die Kindererziehung hauptverantwortlich ist, für einen Arbeitgeber zu gewinnen, ist es wichtig, auf deren Lebenssituation abgestimmte Arbeitsbedingungen bieten zu können. Dazu gehören Maßnahmen, wie z. B. flexible Arbeitszeitmodelle, die ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben ermöglichen. Ebenso sollte ein unterstützendes Personalmanagement dafür sorgen, ein gut organisiertes Umfeld zu schaffen, das bei kurzfristigen Ausfallzeiten aufgrund familiärer Verpflichtungen (z. B. Krankheit des Kindes) einspringt und Entlastung schafft. Diese werden in ausführlicherer Form im nächsten Abschnitt dargestellt Handlungsempfehlungen zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Der demografische Wandel und die Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter aus Hotellerie und Gastronomie in andere Branchen bedingen neue Lösungen (Peters, 2013); es muss auf das gesamte, auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Angebot an Arbeitskräften zurückgegriffen werden. Die Einbindung unterschiedlichster Mitarbeitergruppierungen, welche sich durch Alter, Geschlecht, Religion, ethnischen oder kulturellen Hintergrund voneinander unterscheiden können, wird damit zur Notwendigkeit, um die Zukunftsfähigkeit vieler gastgewerblicher Unternehmen sicherstellen zu können. Diese mit dem Begriff Diversity Management bezeichnete Aufgabe geht über die grundlegenden gesetzlichen Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hinaus und zielt darauf ab, die in den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ruhenden Potenziale zu wecken und zu nutzen. Ziel dieses Ansatzes ist es nicht, Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppierungen zu verwischen oder zu ignorieren, sondern die vielfältigen Fähigkeiten sowie die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter möglichst produktiv 18

19 Mitarbeitergewinnung IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII für das Unternehmen zu nutzen ( Einsehdatum: ). Dazu ist es nötig, im Hinblick auf die Rekrutierung neue zielgruppenspezifische Wege einzuschlagen, um offene Stellen besetzen zu können. Generell ist es erforderlich, die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen zu berücksichtigen. Für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ist es z. B. von Bedeutung, physische und psychische Veränderungen, die mit dem Alter einhergehen, zu beachten und entsprechende altersgerechte Arbeitssysteme zu implementieren (Roth/ Wegge/ Schmidt, 2007). Beispielsweise sollte bedacht werden, dass die Anpassungsfähigkeit an Schichtarbeit und den damit zusammenhängenden veränderten Tag-Nacht-Rhythmus bei älteren Arbeitnehmern verringert ist (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2008). Umso wichtiger ist es, altersangemessene Arbeits- und Pausenzeiten anzubieten, die diese Bedürfnisse berücksichtigen (Bundesagentur für Arbeit, 2012). Auch das Einrichten von Teilzeitmodellen erscheint für diese Gruppe sinnvoll. Um die Zielgruppe der Eltern, insbesondere die der Mütter, die in den meisten Familien für die Kindererziehung hauptverantwortlich ist, für einen Arbeitgeber zu gewinnen, ist es wichtig, auf deren Lebenssituation abgestimmte Arbeitsbedingungen bieten zu können. Dazu gehören Maßnahmen, wie z. B. flexible Arbeitszeitmodelle, die ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben ermöglichen. Ebenso sollte ein unterstützendes Personalmanagement dafür sorgen, ein gut organisiertes Umfeld zu schaffen, das bei kurzfristigen Ausfallzeiten aufgrund familiärer Verpflichtungen (z. B. Krankheit des Kindes) einspringt und Entlastung schafft. Diese werden in ausführlicherer Form im nächsten Abschnitt dargestellt. 19

20 Mitarbeitergewinnung Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Handlungsempfehlungen Gewinnung neuer Zielgruppen* 3 Das Unternehmen sollte analysieren, welche Mitarbeiterpotenziale ungenutzt sind und in welche Zielgruppen gewinnbringend investiert werden sollte. So werden manche Unternehmen stärker auf Teilzeitarbeit mit möglichst flexiblen Arbeitszeiten setzen, um ältere Bewerber oder Mütter/Väter anzusprechen, andere werden stärker auf Quereinsteiger aus anderen Branchen setzen oder im Ausland rekrutieren. In jedem Fall ist die Nutzung zielgruppenspezifischer Rekrutierungskanäle unabdingbar, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Werden z. B. kreative Köpfe gesucht, kann die Nutzung unkonventioneller Methoden, wie die Veröffentlichung von Anzeigen im Prezi-Format, die gewünschte Aufmerksamkeit bringen (Furkel, 2013). Auch provokante Anzeigen können wenn es zum Unternehmen passt und die Konsequenzen bewusst sind zu einer Vielzahl an Bewerbungen führen und gleichzeitig die Bekanntheit des Unternehmens steigern. Doch auch weniger aufwendige Maßnahmen können Rekrutierungserfolge nach sich ziehen. Beispielsweise gibt es Hotelgruppen, die bereits Mitarbeiterempfehlungsprogramme etabliert haben, die Mitarbeiter mit Prämien belohnen, wenn sie Kandidaten für offene Positionen vorschlagen und diese in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden (Furkel, 2013). Betriebsklima / Offene Unternehmenskultur* Ein vorurteilsfreier Umgang gegenüber allen Mitarbeitern sollte im Betrieb eine Selbstverständlichkeit sein, dazu gehört insbesondere die Vermeidung negativer Stereotype. Das Betriebsklima ist eine wesentliche Komponente für die Produktivität des Unternehmens, da es die Arbeitsmotivation wie auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in hohem Maße beeinflusst. Folgende Aspekte sind u. a. für ein gutes Betriebsklima relevant: Partnerschaftliches Verhalten Lückenlose Informationsweitergabe Gegenseitiger Respekt Offene Kommunikation Lob und Wertschätzung Zusammenhalt und Rückendeckung Personalentwicklung unter Berücksichtigung besonderer Eigenschaften* Die Personalentwicklung sollte sich sowohl an den betrieblichen Notwendigkeiten orientieren als auch die spezifischen Kompetenzen einzelner Mitarbeiter berücksichtigen (z. B. Erfahrungswissen Älterer, Sprachkompetenzen von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte). Einbindung der neuen Mitarbeitergruppen* Bei der Personalplanung gilt es zu überlegen, ob gemischte Teams gebildet werden können, um die Stärken der jeweiligen Gruppen zusammenzubringen und Schwächen durch gegenseitige Unterstützung auszugleichen. Zudem ist zu prüfen, inwieweit bezüglich des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeiten und der Arbeitsabläufe besondere Voraussetzungen zu erfüllen sind (z. B. für ältere Mitarbeiter oder Mitarbeiter mit sprachlichen Problemen aufgrund einer anderen Muttersprache als deutsch). Betreuung ausländischer Beschäftigte* Gerade in Bezug auf ausländische Beschäftigte, die neben der kulturellen auch sprachliche Herausforderungen zu bewältigen haben, ist eine besondere Betreuung wichtig. Hierzu könnten Hilfe bei Behördengängen und der Wohnungssuche, Informationen zu fremdsprachigen Schulen oder Hinweise auf Freizeitangebote bereitgestellt werden. Von großer Bedeutung ist ebenso der Einbezug der Familie des Zugewanderten, da sie maßgeblich über das Verbleiben in dem fremden Land bestimmt. Jobangebote für den Partner oder gemeinsame Freizeitaktivitäten mit den Kollegen helfen der Familie, sich schneller einzugewöhnen. 20

21 Mitarbeitergewinnung IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Betreuung älterer Mitarbeiter* Da mit dem Alter verschiedene physische und psychische Veränderungen einhergehen, ist die Einrichtung altersgerechter Arbeitssysteme notwendig. Dazu gehört z. B. bei älteren Arbeitnehmern aufgrund der nachlassenden Sehkraft darauf zu achten, den Arbeitsplatz ausreichend auszuleuchten oder ihnen bei häufig stehender Tätigkeit Möglichkeiten zum Sitzen bzw. Anlehnen bereitzustellen, um ihren Bewegungsapparat entlasten. Sinnvoll ist darüber hinaus das Erfahrungswissen der älteren Arbeitnehmer zu nutzen und ihnen eine Art Expertenstatus zu verleihen, um die Wertschätzung durch das Unternehmen zu verdeutlichen und gleichzeitig die Akzeptanz in der Belegschaft zu erhöhen. Betreuung von Eltern* Eltern als Arbeitnehmer stehen der Herausforderung gegenüber, den Spagat zwischen Beruf und Familie erfolgreich zu bewältigen. Besonders bei Männern ist es heutzutage noch nachteilig für die Karriere, wenn sie sich im Rahmen der Elternzeit eine längere Zeit der Kinderbetreuung widmen. Um dies zu verhindern, sollten Eltern auch während ihrer Abwesenheitszeit aktiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden werden, z. B. indem sie über wichtige Ereignisse/ Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden. Eine Möglichkeit dazu ist die Einrichtung eines regelmäßigen Elternstammtischs. Teambuilding* Um unterschiedliche Mitarbeitergruppen lebensphasen- und bedürfnisgerecht einzubinden und kurzfristige Ausfallzeiten (bei jungen Eltern z. B. aufgrund einer Erkrankung des Kindes) kompensieren zu können, ist ein eingespieltes Team unerlässlich. Die Schaffung eines gut organisierten Arbeitsumfelds, das im Bedarfsfall einspringen und Arbeitsaufgaben übernehmen kann, wirkt für den Mitarbeiter entlastend und sorgt gleichzeitig für die Aufrechterhaltung der Organisationsprozesse. Talent Relationship Management* Die Pflege bestehender Kontakte, z. B. aus Praktika oder aus Netzwerken der Mitarbeiter, ist nützlich, um einen Kandidatenpool aufzubauen und auf diesen bei der Besetzung von offenen Positionen zurückgreifen zu können. Mentoring-Programme* Um neuen Mitarbeitern den Einstieg zu erleichtern und von Anfang an eine gute Betreuung im Unternehmen zu etablieren, können Mentoring-Programme eingesetzt werden. Insbesondere für Berufseinsteiger stellt dieses Instrument eine Möglichkeit dar, um von der Erfahrung des Mentors zu profitieren, nützliche Kontakte zu knüpfen und Tipps zur beruflichen Entwicklung zu erhalten. Zudem wird durch generationsübergreifende Tandems quasi nebenbei sichergestellt, dass der kostenintensive Know- How-Verlust bei Austritt eines erfahrenen Mitarbeiters maßgeblich eingegrenzt wird. Darüber hinaus profitieren auch ausländische Kollegen von solchen Programmen, um sich in die für sie fremde Kultur besser integrieren und sich schneller heimisch fühlen zu können. Maßnahmen zur Förderung der Integration Awareness-Trainings, die ein Bewusstsein und Verständnis für die Vielfalt von Menschen wecken und deren mögliche Benachteiligungen deutlich machen, sind eine Option, um die Integration von neuen Mitarbeitergruppen im Unternehmen zu fördern. Ebenso können interkulturelle Trainings oder die gezielte Organisation von gemeinsamen Aktivitäten (z. B. gemeinsame Kochabende mit Spezialitäten aus dem Land des neuen Mitarbeiters) hilfreich sein. Darüber hinaus sollte ein Ansprechpartner zur Verfügung stehen, der in Bezug auf interkulturelle Fragen oder Konflikte beratend zur Seite steht. Die mit einem * versehenen Handlungsempfehlungen sind mit keinem oder nur geringem monetären Aufwand verbunden. 21