Balanced Scorecard. Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken. Marcus Niebudek. von. Books on Demand GmbH Norderstedt

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1 Balanced Scorecard Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken von Marcus Niebudek Books on Demand GmbH Norderstedt 3

2 Vorwort Der Bankenmarkt ist seit einigen Jahren durch einen bemerkenswerten Wandel gekennzeichnet. Diese Veränderungen stellen täglich neue Herausforderungen an das Management einer Bank. Dabei stellt sich allerdings die Frage, ob die gegenwärtigen Führungsinstrumente ausreichend in der Lage sind, das Management der Bank bei einer optimalen Ausschöpfung der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu unterstützen. Ein Ansatz, die Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen, ist das ganzheitliche Managementsystem der Balanced Scorecard. Durch ihren Einsatz soll die oftmals klaffende Lücke zwischen der Formulierung einer zukunftsweisenden Unternehmensstrategie einerseits und den operativen Maßnahmen im Tagesgeschäft andererseits geschlossen werden. Die folgende Arbeit entstand im Rahmen meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen und basiert auf meiner Diplomarbeit mit dem Thema "Die Balanced Scorecard als Instrument des Vertriebscontrollings in Banken Möglichkeiten und Grenzen". Die Diplomarbeit wurde am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling, eingereicht und mit der Note "gut" bewertet. Frankfurt, im September 2008 Marcus Niebudek 7

3 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken 2. Begriffsbestimmungen 2.1 Controlling Der Begriff des Controllings Die Konzeption des Controllings Die Controllinginstrumente Das Vertriebscontrolling 2.2 Das Konzept der Balanced Scorecard Die Entwicklung der Balanced Scorecard Die Standardperspektiven der Balanced Scorecard Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Balanced Scorecard 2.3 Banken Die rechtlichen Grundlagen Die volkswirtschaftlichen Aufgaben Unterscheidungskriterien 9

4 2. Begriffsbestimmungen 2.1 Controlling Der Begriff des Controllings Begriff und Begriffsverständnis des Controllings stammen aus dem Angelsächsischen. 9 Die ersten Controller finden sich in England und den USA. Bereits im 13. Jahrhundert gab es am englischen Königshof das Amt des contre-rollour. Seine Aufgabe war es, Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Güter zu überprüfen. In ähnlicher Funktion hatte in den USA seit 1778 ein Comptroller das Gleichgewicht zwischen Staatsbudget und Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen. 10 Das Entstehen der institutionalisierten Controllingaufgabe in der Administration privatwirtschaftlicher Unternehmen war in erster Linie das Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Im Jahre 1931 gab es bereits so viele Stelleninhaber, dass die Gründung eines eigenen Berufsverbandes sinnvoll erschien. Der unter dem Namen Controller's Institute of America gegründete Verband veröffentlichte unter dem Titel The Place of the Controller's Office 1946 die erste "offizielle" Zusammenstellung der Controllingaufgaben, 9 Vgl. HAUSCHILDT/SCHEWE (1993), S. 15. Die wörtliche deutsche Übersetzung von englisch "to control" lautet "Kontrolle über etwas haben" bzw. "etwas beherrschen". 10 Vgl. WEBER (1990), S. 5f.; HAUSCHILDT/SCHEWE (1993), S. 15; HORVÁTH (2003), S. 23ff.; LITTKEMANN (2006), S. 6; WEBER/SCHÄFFER (2006), S. 3f. HORVÁTH, WEBER und WEBER/SCHÄFFER sprechen jedoch im Gegensatz zu HAUSCHILDT/SCHEWE und LITTKEMANN von einem Auftreten am englischen Königshof erst im 15. Jahrhundert. 10

5 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken die zwischen allgemeinen und speziellen Funktionen unterscheidet und in den Folgejahren laufend modifiziert wurde. 11 In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 1960er Jahre waren Controller oftmals nur in Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne zu finden. 12 Generell lässt sich sagen, dass die Controllingfunktion in Deutschland erst in der zweiten Hälfte der 1950er Jahre Verbreitung gefunden hat. In dieser Zeit entstanden mehrere Veröffentlichungen, die für eine Popularisierung des Controllings sorgten. 13 Mittlerweile wurden jedoch in den meisten deutschen Unternehmen mehr oder weniger komplexe Controllingsysteme eingeführt, auch wenn kleineren Unternehmen noch immer Defizite im Controlling attestiert werden Die Konzeption des Controllings Die einschlägige Literatur ist durch eine Vielzahl unterschiedlicher Controllingkonzeptionen gekennzeichnet. Trotz vielfältiger Definitionsversuche liegt in der betriebswirtschaftlichen Theorie bisher kein einheitliches Controllingverständnis vor Für einen Überblick der Funktionen vgl. HORVÁTH (2003), S. 27ff.; LITTKEMANN (2006), S. 6f.; in Anlehnung an CONTROLLER'S INSTITUTE OF AMERICA (1946). 12 Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2006), S Vgl. HORVÁTH (2003), S Vgl. HAUSCHILDT/SCHEWE (1993), S. 15; LITTKEMANN (2006), S. 7. Zu Besonderheiten bzgl. der Controllingsysteme in Banken vgl. z. B. SCHIERENBECK (2001a) oder DAUM (2003). 15 Vgl. PREIßLER (2000), S. 12f.; WEBER/SCHÄFFER (2006), S. 17 u

6 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken 3. Die Wahl geeigneter Balanced-Scorecard- Perspektiven für das Vertriebscontrolling in Banken 3.1 Vorüberlegungen Grundsätzliche Probleme bei der Perspektivenwahl Besonderheiten der Leistungserstellung in Banken Einsatz der Balanced Scorecard im Retail Banking einer Bank 3.2 Ableitung der Perspektiven Anzahl der Perspektiven und Kennzahlen Die 1. Perspektive: Finanzen Die 2. Perspektive: Kunden Die 3. Perspektive: Interne Prozesse Die 4. Perspektive: Lernen & Entwicklung Die Perspektiven im Überblick 3.3 Institutsgruppenspezifische Perspektivenwahl Betrachtung ausgewählter Institutsgruppen Perspektivenwahl in Sparkassen und Genossenschaftsbanken 35

7 3. Wahl geeigneter Perspektiven 3.1 Vorüberlegungen Grundsätzliche Probleme bei der Perspektivenwahl Zentrale Aufgabe der Perspektiven einer Balanced Scorecard ist es, ein Denkmodell festzulegen, das alle wesentlichen Aspekte des Leistungserstellungsprozesses eines Unternehmens in einem ausgewogenen Verhältnis berücksichtigt. 79 KAPLAN/ NORTON entwickeln hierzu ein Grundmodell mit vier Standardperspektiven. Diese setzen sich wie folgt zusammen: Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive. 80 KAPLAN/NORTON wollen die Balanced Scorecard dabei als Schablone und nicht als "Zwangsjacke" verstanden wissen. 81 Nach Ansicht von KÖRNERT zeigen jedoch empirische Studien eine Tendenz zur unreflektierten Übernahme der Standardperspektiven in die Balanced Scorecard von Unternehmen. Einerseits sei die in der Literatur und Praxis auftretende Vermengung von Standardperspektiven unproblematisch und die intuitive Eingängigkeit des Konzepts werde gelobt. Andererseits sei anzumerken, dass eine zu starke Ausrichtung am Grundmodell individuellen Lösungen den Weg verstelle. Diesem Vorgehen 79 Vgl. HORVÁTH & PARTNERS (2007), S Vgl. KAPLAN/NORTON (1996a), S. 9; DIES. (1997), S Vgl. KAPLAN/NORTON (1996a), S. 34; DIES. (1997), S

8 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken werde in der einschlägigen Literatur zu selten widersprochen und die Beratungspraxis fördere gar ein solches Vorgehen. Dies ginge sogar soweit, dass in der Beratungspraxis denjenigen Unternehmen, die sich für eigene Perspektiven in der Balanced Scorecard entscheiden, "großzügigerweise ein gestiegenes Selbstbewusstsein im Umgang mit dem Konzept der Balanced Scorecard attestiert" werde. 82 Als Zwischenschritt auf dem Wege zur Umsetzung einer unternehmensindividuellen Perspektivenwahl im Rahmen des Balanced-Scorecard-Konzepts würden sich branchenindividuelle Scorecards anbieten Besonderheiten der Leistungserstellung in Banken Banken sind reine Dienstleistungsunternehmen, d. h. die von ihnen erstellten Marktleistungen sind immaterieller Natur. Dies verstärkt die Eigenart bankbetrieblicher Leistungen, die darin besteht, dass selbige teilweise schwer verständlich sind und oft weiterer Erklärungen bedürfen. Eng mit dem Merkmal der Immaterialität verbunden ist die fehlende Lagerfähigkeit der erstellten Marktleistungen. Dadurch kann eine Produktion auf Vorrat, wie sie z. B. im Rahmen der Sachleistungserstellung in Industriebetrieben stattfindet, in Bankbetrieben nicht erfolgen. 84 Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit bringen es mit sich, dass Banken ihre Marktleistungen erst erstellen können, wenn eine 82 KÖRNERT (2003), S. 157 unter Bezug auf HORVÁTH & PARTNERS (2007), S Vgl. KÖRNERT (2003), S Vgl. KÖRNERT (2003), S

9 3. Wahl geeigneter Perspektiven entsprechende Nachfrage besteht. Banken halten zwar die notwendigen Leistungspotentiale (z. B. Geschäftsstellen, Mitarbeiter) vor, eine Erstellung marktfähiger Leistungen kann jedoch erst stattfinden, wenn der Kunde sich als sog. externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess einbringt. Insofern besteht für den Kombinationsprozess eine Kontaktnotwendigkeit zwischen Bank und Kunde, die auch als Integration des externen Faktors bezeichnet wird. Dabei muss sich der Kontakt keineswegs auf einen Punkt beschränken. Je nach Leistung und Komplexität der Integration können unterschiedlich viele Kontaktpunkte zwischen Kunde und Bank notwendig sein. Fraglich ist jedoch, ob die Kontaktpunkte, die mit der Nutzung einzelner Leistungen verbunden sind, isoliert betrachtet werden können, oder ob nicht gleich die gesamte Geschäftsbeziehung als Abfolge von Kontaktpunkten gesehen werden muss. Dies ist z. B. bei der Messung der Kundenzufriedenheit im Rahmen der Kundenperspektive einer Balanced Scorecard nicht ganz unerheblich, weil entweder eine Transaktionszufriedenheit oder eine Globalzufriedenheit gemessen werden kann. 85 Eine weitere Besonderheit der Leistungserstellung in Banken ergibt sich aus dem Kundenbegriff. Während sich in Industriebetrieben Beschaffungs- und Absatzprozesse in der Regel an völlig unterschiedliche Personen richten, sind die Lieferanten und Abnehmer marktfähiger Leistungen bei Banken oft identisch. Als Beispiel sei hier ein Kunde genannt, der sowohl eine Einlage tätigt (also "Lieferant" von Fremdkapital ist), als auch 85 Vgl. KÖRNERT (2003), S. 145ff. 38

10 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken gleichzeitig einen Kredit nachfragt (also "Abnehmer" ist). Es spricht daher vieles dafür, dass Banken sowohl ihre Eigen- und Fremdkapitalgeber als auch ihre Abnehmer als Kunden betrachten und in die Kundenperspektive einer Balanced Scorecard integrieren sollten. 86 Abb. 5: Der Leistungserstellungsprozess in Banken Einsatz der Balanced Scorecard im Retail Banking einer Bank Nachfolgend soll beispielhaft eine Balanced Scorecard für den Vertrieb im Retail Banking einer Bank entwickelt werden. Die Vorgabe einer allgemeingültigen Scorecard würde deren Konzeption widersprechen, da jede Scorecard unternehmensindivi- 86 Vgl. KÖRNERT (2003), S. 148f. 87 Eigene Darstellung in Anlehnung an KÖRNERT (2003), S

11 3. Wahl geeigneter Perspektiven duell entworfen werden muss und einer fortlaufenden Überprüfung und Verbesserung unterliegt. Um die Darstellung dennoch möglichst allgemeingültig zu halten, wird im Folgenden eine private Universalbank zugrunde gelegt. Diese Bank wird nach dem Dualen Steuerungsmodell 88 geführt und besitzt demnach eine zentrale Struktursteuerung (Treasury) sowie dezentrale Marktbereiche (Vertriebseinheiten). Die Vertriebseinheiten sind nach Kundensegmenten aufgeteilt und bestehen aus den Geschäftsbereichen Retail Banking (Privatkunden), Private Banking (vermögende Privatkunden) und Corporate Banking (Firmenkunden). Die Geschäftsbereiche der Bank werden unabhängig voneinander geführt und verfolgen zum Teil unterschiedliche Strategien. Sie verfügen über eigene Kunden, Produkte sowie Absatzkanäle. Der Vorstand der Bank formuliert lediglich eine allgemein gehaltene Strategie und gibt zusätzlich die finanziellen Ziele vor. Die zum Erreichen der finanziellen Vorgaben notwendigen strategischen Ziele bezüglich der Perspektiven sowie die dazugehörigen Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen fallen in den Verantwortungsbereich der jeweiligen Geschäftseinheit. Aus diesem Grund soll auch keine Balanced Scorecard für die Gesamtbank entwickelt werden. Die Balanced Scorecard beginnt erst auf der hierarchischen Ebene, auf der eine eigene Strategie verfolgt wird. Nachdem die finanziellen Vorgaben auf die Geschäftsbereiche heruntergebrochen wurden, obliegt es diesen, innerhalb der Perspektiven die Festlegung der strategischen Ziele, Kennzahlen, 88 Vgl. SCHIERENBECK (1994), S. 289ff.; DERS. (2001b), S. 7f. u. 15f. 40

12 Balanced Scorecard - Einsatz im Vertriebscontrolling von Banken Vorgaben sowie der erforderlichen Maßnahmen selbst vorzunehmen. 89 Für die folgenden Überlegungen wird angenommen, dass die Beispielbank in ihrem Geschäftsbereich Retail Banking die folgenden Strategien verfolgt: Kostenführerschaft, Kundennähe und umfassender Service. 90 Abb. 6: Die Geschäftsfelder der Beispielbank Vgl. WIEDEMANN (2001), S. 498f. 90 Vgl. HARENGEL (2000), S. 122ff.; ähnlich VÖLKER/TEICHERT (2002), S Eigene Darstellung in Anlehnung an SCHMIDT (2003), S. 84; WIEDE- MANN (2001), S