Projekte Programme Portfolios

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1 Project Management Projekte Programme Portfolios Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen Teil 1: Die 7 Keys Alexander Weihs, Manager Braincourt GmbH Braincourt GmbH, Fasanenweg 11, Leinfelden-Echterdingen, T , F , info@braincourt.com Niederlassung Düsseldorf: Mörsenbroicher Weg 200, Düsseldorf, T , F , info.dus@braincourt.com

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Inhalt Am Anfang war das Projekt Auf dem Weg zu einem gemeinsamen Verständnis Nichts ist so beständig wie die Änderung Fazit Ansprechpartner... 7 Seite 2

3 1 Einführung Projekte werden durchgeführt, wenn eine zielgerichtete Abarbeitung einer übergreifenden Aufgabe mit beschränkten Ressourcen erreicht werden soll. Es geht demnach in Projekten um operative Excellenz und die nötige Disziplin im Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel. Operative Excellenz und nötige Disziplin Programme werden etabliert, wenn eine sehr große Aufgabe in mehrere Teilprojekte aufgeteilt werden muss, um besser beherrschbar zu sein. Häufig wird auch der Begriff Multiprojektmanagement in diesem Zusammenhang verwendet. Letztlich geht es in einem Programmmanagement aber immer um die Koordination und Steuerung von mehreren, parallel laufenden Projekten. Diese können, müssen aber nicht zwingend, einen direkten inhaltlichen Bezug zueinander haben. Die wesentliche Aufgabe im Programmmanagement eines Unternehmens ist es, den Überblick und die Steuerungsfähigkeit, bei steigender Komplexität auf Programmebene zu erreichen. Abbildung 1: Grundsatzdarstellung des 3 P-Ebenenmodelles Portfolien stellen auf der Ebene der Unternehmensführung einen Mechanismus zur Verfügung, der es erlaubt in dynamischen Umgebungen Entscheidungen auf einer fundierten Informationsbasis zu treffen. Dazu müssen die wesentlichen, aktuellen Informationen verfügbar und die Abhängigkeiten zwischen den Projekten klar erkannt sein. Darüber hinaus ist es unerlässlich, dass die Beiträge der unterschiedlichen Top-Projekte zur Unternehmensstrategie transparent und klar erarbeitet wurden. Seite 3

4 Die drei Ebenen Projekte Programme Portfolien wirken auf unterschiedlichen Stufen eines Unternehmens und sollten im Grundsatz methodisch aufbauend, miteinander verbunden werden. So wird eine übergreifende Durchgängigkeit der benötigten (Arbeits-)Informationen, als auch größtmöglicher Überblick und Transparenz auf den unterschiedlichen Ebenen erreicht. Im ersten Teil dieser Reihe geht es um die Ebene Projekte, mit einer Beschreibung der wesentlichen Grundlagen und Wirkungsmechanismen. 2 Inhalt 2.1 Am Anfang war das Projekt Projekte gibt es schon seit langer Zeit. Bereits vor der Industrialisierung gab es Organisationsformen, die in der Lage sein mussten, eine große Anzahl von Menschen auf ein Ziel auszurichten und geeignet zu koordinieren. In diesem, vornehmlich militärisch geprägtem Umfeld, liegen auch die Ursprünge der Mechanismen und Regeln im Projektmanagement. Die Regeln und Mechanismen des Projektmanagements haben einen militärischen Ursprung. Heute werden in Firmen Projekte initiiert, wenn eine spezifische Aufgabe bewältigt werden muss. Diese Aufgabe erfordert das Zusammenwirken von mehreren Fachdisziplinen, ist meist in der Dimension Zeit beschränkt und soll ein spezifisches Ziel erreichen. Diese Rahmenbedingungen sind in vielen Unternehmen immer häufiger anzutreffen. Im Allgemeinen existiert die Vorstellung, dass die Initiierung eines Projektes mit einer zeitlichen, budgetären und funktionalen Beschränkung einhergeht und diese Rahmenbedingungen eingehalten werden. Um diese Rahmenbedingungen einzuhalten ist es notwendig, die richtigen Stellhebel zu identifizieren und die Schlüsselfaktoren, zur Bewältigung eines erfolgreichen Projektes, zu berücksichtigen. Nach unserer Erfahrung gibt es 7 essentielle Schlüsselfaktoren die einen Garant für den Projekterfolg darstellen. Abbildung 2: Die sieben Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg Seite 4

5 1. Alle Stakeholder des Projektes sind identifziert. Die jeweilige Nutzenerwartung ist geklärt und alle Stakeholder fühlen sich dem Projekterfolg in Wort und Tat verpflichtet. 2. Der Geschäftsnutzen ist identifiziert und die Zielsetzung des Projektes ist mit den relevanten Nutzendimensionen sowie den Erwartungshaltungen der Stakeholder abgeglichen und vereinbart. Die Erreichung des gewünschten Nutzens wird in regelmäßigen Abständen mit gemeinsam vereinbarten Kriterien kontrolliert. Im Folgenden werden mögliche Kombinationsvarianten und deren Synergieeffekte vorgestellt. 3. Die Projektplanung ist realistisch und von allen Beteiligten akzeptiert. Die Planung wird in regelmäßigen Abständen der fortschreitenden Erkenntnis und den Veränderungen im Verlauf des Projektes angepasst. 4. Das Projektziel ist klar und eindeutig definiert. Die Nutzendimensionen der Stakeholder sind berücksichtigt. Es wird ein Projektsteckbrief erstellt, der die wesentlichen Eckdaten des Projektes erfasst und dokumentiert. 5. Die Zusammenstellung des Projektteams berücksichtigt die benötigten Fähigkeiten im Team und die jeweiligen Verfügbarkeiten. Die Arbeitsumgebung für das Team ist produktiv und konstruktiv. Es existieren keine produktionshemmenden oder gar produktionsverhindernden Einschränkungen für die Mitarbeiter im Projektteam. 6. Es wird von Beginn an, ein proaktives Risikomanagement durchgeführt. Die Überwachung und Steuerung der Chancen und Risiken aus dem Risikomanagement wird aktiv und regelmäßig verfolgt. Jedes Projektteammitglied kann jederzeit eine Chance oder ein Risiko identifizieren und erfassen. 7. Die erfolgreiche Durchführung und Beteiligung an einem Projekt hat eine direkte Wirkung auf die Reputation, die Entwicklung und die Karriere der im Projekt eingesetzten Mitabeiter. Die 7 Keys for Success finden Ihren Ursprung in einer alten PM Methode von PriceWaterhouseCoopers (PwC) und sind mit dem Kauf der Beratungssparte von PwC in 2002 als Trademark an die IBM übergegangen. Braincourt verwendet die Schlüsselfaktoren gerne, da sie einen pragmatischen Ansatz darstellen, um die wesentlichen Faktoren auf allen Ebenen zu berücksichtigen. Darüber hinaus bietet es sich an, diese Denkweise durchgehend in den Projekten einzusetzen und ein regelmäßiges Statusreporting nach diesem Muster zu etablieren. So entsteht eine Basis des übergreifenden Verstehens, auf der es leichter fällt, Informationen geeignet auszutauschen oder Schnittstellen und Risiken zwischen den Projekten zu erkennen und gemeinsam zu erfassen. Seite 5

6 2.2 Auf dem Weg zu einem gemeinsamen Verständnis Projektmanager sammeln meist ausreichend Erfahrung, um an den Formulierungen der 7 Keys, die dahinter liegenden Problemfelder zu erkennen. Denn wie so oft ergibt sich die Differenzierung und Komplexität durch den Faktor Mensch bzw. durch die Interaktion von Menschen. Da treten Missverständnisse an den Schnittstellen oder den vereinbarten Zielen auf oder es gibt unterschiedliche Interessen und Nutzenerwartungen. Selbst die Fragestellung Was ist eigentlich der Nutzen? wird von jeder Person eher individuell betrachtet und bewertet. Daher muss der Augenmerk auf einer ausführlichen und regelmäßigen Kommunikation liegen. Den Faktor Mensch und Kommunikation sollte man nicht unterschätzen. Es geht hier auch nicht um Quantität, sondern die Qualität ist hier der wesentliche Baustein zum Erfolg. Ein kontinuierliches Hinterfragen des gemeinsamen Verständnisses ist essentiell dafür, die eingeschlagene Richtung im Projekt zu halten. Der Faktor Mensch und Kommunikation wird häufig unterschätzt. Die Herausforderung der Kommunikation und Koordination verschiedener Akteure im Projekt wird in internationalem, weltweit verteilten Umfeld, mit unterschiedlichen Kulturen, via Telefon über mehrere Zeitzonen und in einer für viele Akteure fremden Sprache, nicht einfacher. 2.3 Nichts ist so beständig wie die Änderung Es gibt noch eine weitere wesentliche Herausforderung: Es ist unwahrscheinlich, ja fast schon unrealistisch, dass ein Projekt, mit einer mittleren Laufzeit von wenigen Monaten, realisiert werden kann, ohne dass der Projektleiter sich mit einer Veränderung in den wesentlichen Rahmenbedingungen Kosten, Zeit, Funktionalität oder Qualität konfrontiert sieht. Dabei kann man diese Herausforderung bereits in der Initiierung und Planung des Projektes geeignet berücksichtigen: 1. Wie gehen wir mit relevanten Änderungen um? (Change Request Verfahren) 2. Was ist eine relevante Änderung, durch welche Kriterien wird diese definiert? 3. Wie lasse ich die im Verlauf des Projektes fortschreitende Erkenntnis in die Planung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen meines Projektes mit einfließen? 4. Wie kann ich gemachte Fehler in Zukunft vermeiden und wie reflektiere ich dies in der Planung und Ausgestaltung des aktuellen Projektes und der zukünftigen Projekte? Es ist essentiell das Verständnis für Veränderungen im Projekt im Unternehmen zu etablieren denn Änderungen sind keine Ausnahme sondern die Regel. 5. Berücksichtige ich die Veränderungen im Projekt auch geeignet in meinem integriertem Risikomanagement? Seite 6

7 Veränderungen im Projekt sind keine Ausnahme, sondern ganz sicher die Regel. Wenn es gelingt dieses Verständnis im Unternehmen von der operativen Ebene bis zur Entscheidungsebene zu etablieren, wurde ein sehr wesentlicher Schritt in Richtung projektorientiertes Unternehmen vollzogen und die Veränderungen und ihre Auswirkungen auf die Stellgrößen Zeit, Kosten, Funktionalität und Qualität können geeignet berücksichtigt werden. 3 Fazit Projektmanagement ist eine weit verbreitete Disziplin zur koordinierten Abarbeitung von übergreifenden Aufgaben. Diese sind kaum oder gar nicht in der Linienorganisation abbildbar, da aufgrund der Linienorganisation die Expertisen in den Linienfunktionen gebündelt sind, es aber häufig mehrerer Experten unterschiedlicher Disziplinen bedarf, um die Komplexität der Aufgabe zu bewältigen. Somit ist der Grundstein gelegt für die organisatorische Herausforderung der Verantwortungsregelung zwischen Projekt und Linie. Ein einheitliches, pragmatisches Methodenverständnis auf operativer Projektebene (z.b. 7 Keys), mit möglichst breitem, standardisierten Angebot in den Werkzeugen, wie beispielsweise Statusreporting, Meetingprotokolle oder Maßnahmenlisten, führt zwangsläufig zu einem besseren gemeinsamen Verständnis, einem möglichen übergreifenden Informationsaustausch und kürzeren Einarbeitungszeiten. Dies ist die Basis für die Koordination und Steuerung auf der nächsten Ebene, dem Programmmanagement, welches im nächsten Teil dieses Artikels näher beleuchtet wird. 4 Ansprechpartner Alexander Weihs Manager Braincourt GmbH Fasanenweg Leinfelden-Echterdingen Alexander.Weihs@braincourt.com Seite 7