Projekte Programme Portfolios

Transkript

1 Project Management Projekte Programme Portfolios Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen Teil 2: Programmmanagement Alexander Weihs, Manager Braincourt GmbH Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Programmmanagement Multiprojektmanagement oder Programmmanagement? Welche Aufgaben hat die Programmebene? Was ist der Vorteil einer Programmebene? Fazit Ansprechpartner Seite 2

3 1 Einführung In der Artikelserie Projekte Programme Portfolios werden die einzelnen Stufen auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen beschrieben. Dabei spielen sieben Schlüsselfaktoren eine bedeutende Rolle. Sie sind der Garant für den Erfolg durch eine gemeinsame Verständnisbasis auf allen Ebenen. Des Weiteren werden auf jeder Ebene die wichtigsten Wirkungszusammenhänge und Zielsetzungen aufgeführt. Der erste Teil der Artikelserie Projekte Programme Portfolios befasste sich mit der Projektebene in unserem 3 P-Ebenenmodell. Der zweite Teil dieser Artikelserie möchte Ihnen nun die Programmebene näher bringen, mit einer Beschreibung der wesentlichen Grundlagen und Wirkungsmechanismen, um den Aufgabenstellungen auf dieser Ebene gerecht zu werden. Zum besseren Verständnis werden die drei Ebenen Projekte, Programme und Portfolien nochmals kurz erläutert. Projekte werden durchgeführt, wenn eine zielgerichtete Abarbeitung einer übergreifenden Aufgabe mit beschränkten Ressourcen erreicht werden soll. Es geht demnach in Projekten um operative Exzellenz und die nötige Disziplin im Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel. Abbildung 1: Grundsatzdarstellung des 3 P-Ebenenmodells Programme werden etabliert, wenn eine sehr große Aufgabe in mehrere Teilprojekte aufgeteilt werden muss, um besser beherrschbar zu sein. Häufig wird auch der Begriff Multiprojektmanagement in diesem Zusammenhang verwendet. Letztlich geht es in dieser Ebene aber immer um die Koordination und Steuerung von mehreren, parallel laufenden Projekten. Diese können, müssen aber nicht zwingend, einen direkten inhaltlichen Bezug zueinander haben. Die wesentliche Aufgabe im Programmmanagement eines Unternehmens ist es, den Überblick Seite 3

4 und die Steuerungsfähigkeit, bei steigen-der Komplexität auf Programmebene zu erreichen. Portfolios stellen auf der Ebene der Unternehmensführung einen Mechanismus zur Verfügung, der es erlaubt in dynamischen Umgebungen Entscheidungen auf einer fundierten Informationsbasis zu treffen. Dazu müssen die wesentlichen, aktuellen Informationen verfügbar und die Abhängigkeiten zwischen den Projekten klar erkannt sein. Darüber hinaus ist es unerlässlich, dass die Beiträge der unterschiedlichen Top-Projekte zur Unternehmensstrategie transparent und klar erarbeitet wurden. Projekte Programme Portfolios wirken auf unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens und sollten im Grundsatz methodisch aufbauend, miteinander verbunden werden. So wird eine übergreifende Durchgängigkeit der benötigten (Arbeits-) Informationen, als auch größtmöglicher Überblick und Transparenz auf den unterschiedlichen Ebenen erreicht. 2 Programmmanagement Für jedes Unternehmen wird der Nutzen von Programmmanagement sehr schnell offensichtlich, wenn es gleichzeitig viele kleinere und einige größere Projekte abarbeiten möchte. Durch die Abhängigkeiten zwischen den Projekten und der daraus entstehenden schnell ansteigenden Komplexität entsteht die Notwendigkeit der kontinuierlichen Koordination. Darstellung der wesentlichen Fragestellungen und Aufgaben auf der Programmebene im 3 P-Ebenenmodell Diesen erhöhten Koordinationsbedarf können Sie sich recht schnell anhand folgender Fragestellungen verdeutlichen: 1. Wie sind Ihre aktuell laufenden Projekte priorisiert? 2. Erfolgt eine Abstimmung der Ziele, Ressourcen, Anforderungen und zeitlichen Rahmenbedingungen zwischen den Projekten? Und wenn ja, wie und in welchen Abständen erfolgt die Abstimmung? 3. Wo stehen die einzelnen Projekte im aktuellen Verlauf, vor allem bezüglich ihrer Risiken und ihres Projektfortschrittes? 4. Welche Abhängigkeiten und welcher Vernetzungsgrad besteht zwischen Ihren Projekten? Wo sind die Schnittstellen zwischen den Projekten? 5. Gibt es Stakeholder Überlagerungen und unterschiedliche Interessenlagen über die Gesamtheit Ihrer Projekte? 6. Wie handhaben Sie Änderungen in Zielsetzung und Vorgehen einzelner Projekte? Seite 4

5 2.1 Multiprojektmanagement oder Programmmanagement? Grundsätzlich werden die zwei Begriffe Multiprojektmanagement und Programmmanagement häufig synonym oder nicht abgegrenzt verwendet. Daher wird an dieser Stelle das für diesen Artikel benutzte Begriffsverständnis nochmals erklärt: Begriffsabgrenzung Programm - versus Multiprojektmanagement Programme fassen mehrere Projekte zusammen, die gemeinsam einer übergreifenden, häufig strategischen Zielsetzung des Unternehmens dienen. Nur wenn alle Projekte des Programmes ihren Beitrag zur Zielerreichung leisten, ist das Programm erfolgreich. Es existiert also eine direkte, enge Abhängigkeit in der Zielsetzung der einzelnen Projekte. Daraus leitet sich ein besonders hoher Koordinationsbedarf im Programm ab. Multiprojektmanagement betrachtet die Koordination und Steuerung von vielen vernetzten, aber auch unabhängigen Projekten im Unternehmen. Der Betrachtungsfokus liegt auf der gesamten Projektlandschaft des Unternehmens. Daher zielt Multiprojektmanagement auch auf die Koordination und Steuerung auf Gesamtunternehmensebene ab und kann durchaus als eine Art Vorstufe zum Portfoliomanagement verstanden werden. Abbildung 2: Fokus der Betrachtung ist die Programmebene Die Zielsetzung der Programmebene ist es, den Überblick und die Steuerungsmöglichkeiten bei steigender Komplexität zu erreichen. Dazu ist es zwingend erforderlich, dass das Projektmanagement erfolgreich und reproduzierbar, mit den im Unternehmen etablierten Methodenstandards, durchgeführt wird. Ein pragmatischer und vor allem praktisch lebbarer Methodenansatz mit den sieben Schlüsselfaktoren, den 7 Keys, wurde im ersten Artikel dieser Serie ausführlich beschrieben. Zielsetzung auf der Programmebene Die anzustrebende operative Exzellenz auf Projektebene setzt ein gewisses Maß an benötigter Disziplin, im Sinne von sich an Standards und Absprachen, Zeitvorgaben, Schnittstellendefinitionen etc. halten, voraus. Oft genug wird diese Voraussetzung unterschätzt, dabei sie ist für den Erfolg auf Programmebene Seite 5

6 elementar. Nach unseren Erfahrungen scheitert es häufig genau an diesem Punkt auf Grund von Inkonsequenzen, Variantenreichtum zur Selbstverwirklichung, Interpretationsspielräumen und Bereichsegoismen. Die Durchsetzung von Methodenstandards ist Führungsaufgabe. Eine standardisierte Anwendung der 7 Keys in allen Projekten erzeugt eine gemeinsame, durchgehende Denkweise und ist somit die Basis für ein gemeinsames Verständnis. Die 7 Keys haben sich ebenso auf der Programmebene bewährt, da sie helfen, die wesentlichen Faktoren, auch in komplexen Programmen, zu berücksichtigen. So entsteht eine Basis des übergreifenden Verstehens, auf der es leichter fällt, Informationen geeignet auszutauschen oder Schnittstellen und Risiken zwischen den Projekten zu erkennen und gemeinsam zu erfassen. 2.2 Welche Aufgaben hat die Programmebene? Die Verankerung der Ebene 2 in der Organisation erfolgt typischerweise in der Definition einer Abteilung Projekt /oder Programmmanagement. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Abteilung gilt es möglichst klar zu definieren und schriftlich zu fixieren. Die übergreifende Aufgabe des Leiters der Abteilung ist die Identifikation von Problemen, Widersprüchen und Blockaden in der Projektlandschaft sowie die Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten und geeigneten Handlungsempfehlungen für die Geschäftsleitung. Folgende Kernaufgaben sollten in der Abteilung verankert werden: 1. Regelmäßiges Reporting über die Gesamtprojektlandschaft durchführen. Die Kernaufgaben auf der Ebene 2 der Programmebene 2. Etablierung der Unternehmensstandards, Leitlinien, Methoden und Tools für das Projektmanagement im Unternehmen. 3. Vorbereitung und Erhebung der relevanten Informationen für die Portfolioperspektive auf Gesamtunternehmensebene. 4. Unterstützung und Beratung der Projektleiter, Auftraggeber und Steuerungsgremien. 5. Jährlicher Bericht zur Erhebung des Ist-Stands sowie Weiterentwicklung des Methodenframeworks und Toolings im Projektmanagement. 6. Regelmäßige Verifizierung des Sachstandes in den Top-Projekten mithilfe einer zentralen Qualitätssicherung. Diese steht jederzeit als Helfer zur Verfügung. 7. Überwachung des Budgets der Gesamtprojektlandschaft. 8. Qualifizierung, Zertifizierung und Know-how-Transfer in der Projektmanagement (PM)-Community des Unternehmens. Seite 6

7 9. Identifikation und Bearbeitung der Top Risiken der Gesamtprojektlandschaft. 10. Koordination und Steuerung der Hauptprojekte und der Haupt- Programme mit strategischem Auftrag und Perspektive. Die Fülle und der Zuschnitt der Aufgaben machen deutlich, dass es für den Abteilungsleiter Projekt- und Programmmanagement zwingend erforderlich ist, in einer Stabsorganisation mit direktem Zugang zur Geschäftsleitung angebunden zu sein. Organisatorische Einbindung der Abteilung Programmmanagement Abbildung 3: Organisatorische Einbindung der Programmebene Wie erkennt man nun aus einer unternehmerischen Perspektive die Notwendigkeit, über die Einführung einer Abteilung Programmmanagement nachzudenken? Es gibt letztlich 3 Indikatoren die hier entscheidungsrelevant sein können. 1. Die Bedeutung der laufenden Projekte für den Unternehmenserfolg ist deutlich erkennbar und die Gesamtprojektlandschaft ist nicht einfach überschaubar. Wann brauche ich eine Abteilung Programmmanagement? 2. Die Konkurrenzsituation bezogen auf Schlüsselmitarbeiter und Budget wird zwischen den Projekten und der Linie deutlich erkennbar und dominant. Seite 7

8 3. Die Unternehmensleitung möchte einen umfassenden Überblick über Gesamtbudget, Priorisierung der Projekte, Fortschritte und Risiken haben. Bei der personellen Besetzung der leitenden Position für die Abteilung Programmmanagement sollte auf den Umstand geachtet werden, dass der Leiter einen starken Machtpromotor in der Geschäftsleitung benötigt und in der Lage sein muss, im Zweifel auch den Leitern der Linienorganisationen auf Augenhöhe begegnen zu können. Konfliktfrei ist diese Aufgabe sicher nicht durchzuführen. 2.3 Was ist der Vorteil einer Programmebene? Sie haben sich entschlossen eine Programmebene zu etablieren und möchten gerne die Vorteile im Zuge der 7 Keys Methode darstellen? 1. Stakeholders are committed: Welcher Nutzen wird durch eine etablierte Abteilung Programmmanagement erzielt? Sie haben eine fundierte Akzeptanz der PM-Methoden in der Geschäftsführung und der Linie. Sie haben ein funktionierendes Eskalations- und Entscheidungs-verfahren bei Ressourcenkonflikten zwischen Projekt- und Linien-organisation. Veränderungen in Zielen und Ausrichtung der Projekte und deren Auswirkungen werden vom Top Management mit getragen. Ziele sind mit den Stakeholdern vereinbart und werden regelmäßig überwacht. 2. Business benefits are realized: Ihre zentrale Qualitätssicherung verifiziert regelmäßig Ihre Hot Projects. Überblick, Abhängigkeiten und Vernetzung zwischen den Projekten und Programmen der Gesamtprojektlandschaft sind vorhanden. Die Schnittstellen zwischen den Projekten und Programmen sind geklärt und werden aktiv bearbeitet. Veränderungen in Zielen und Ausrichtungen in den Projekten werden erfasst und aktiv gesteuert. Projektbudgets berücksichtigen Aufwände für PM und PMO. Seite 8

9 3. Work & schedule is predictable: Projektrelevante Prozesse und Guidelines sind im Unternehmen integriert und verankert. Meilensteine und Quality-Gates werden zentral freigegeben und formalisiert durchlaufen. Status-Reportings der Projekte werden unternehmenseinheitlich erfasst und konsolidiert. Methoden und Werkzeuge (Toolings) sind im Unternehmen standardisiert und werden aktualisiert. 4. Scope is realistic and managed: Die Ziele der Top Projekte sind für alle Projektleiter (PLs) transparent. Änderungen werden auf ihre Abhängigkeiten zu den anderen Projekten geprüft. Projektübergreifende Anforderungen werden erfasst und ihre Abhängigkeiten und Auswirkungen werden erkannt. 5. Team is high performing: Ressourcenmanagement wird als Linien- & projektübergreifender Prozess verstanden. Karrierepfad PL ist im Unternehmen vorhanden. Trainingspfad für Projektmitarbeiter und Projektleiter ist etabliert. AKVs ( Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ) für Projekte und Projektrollen sind unternehmensweit etabliert. 6. Risks are being mitigated: Projektübergreifende Risiken werden erfasst und geführt. Die Top Risiken der Hauptprojekte sind erfasst und allen PLs bekannt. Erkannte Chancen werden auf Abhängigkeiten verifiziert und erfasst. Szenarien für Risiken und ihre zugeordneten Maßnahmen existieren. Seite 9

10 7. Delivery organization benefits are being realized: Eine aktive Projektmanagement (PM)-Community ist im Unternehmen etabliert und anerkannt. Lessons learned werden regelmäßig durchgeführt, ausgewertet und kommuniziert. Die Schnittstellen zwischen Projekten und Linie sind geklärt. Verfahren zur Entscheidung und Eskalation sind etabliert. Alle Projektteammitglieder werden regelmäßig von ihren Projektmanagern mitbewertet. Der Projektmanager hat für die Dauer der Mitarbeit ein Vorschlagsrecht bezüglich der Personalentwicklungsmaßnahmen. 3 Fazit Für viele Unternehmen ist die Bedeutung von Projektmanagement in den letzten Jahren stetig gewachsen. Projektmanagement liefert einen wesentlichen Beitrag für den Unternehmenserfolg und ermöglicht die Abarbeitung komplexer, linienübergreifender Aufgaben. Durch eine immer stärker anwachsende Komplexität in den Aufgabenstellungen, sowie durch die Vielfalt und Anzahl der operativen, gleichzeitig laufenden Projekte, wird eine Koordinierungsfunktion für viele Unternehmen nahezu zwingend erforderlich. Somit greift die Zielstellung der Ebene 2 in unserem 3 P-Ebenenmodell: Projektmanagement wird erfolgreich und reproduzierbar mit etablierten Methodenstandards durchgeführt. Die Steuerung und Koordination der Hauptprojekte gelingt. Die Zielstellung auf Programmebene kann man zu folgender Kernaussage verdichten: Überblick und Steuerung bei steigender Komplexität. Das etablierte einheitliche, pragmatische Methodenverständnis ( 7 Keys ) auf Projektebene (Ebene 1) und auf Programmebene (Ebene 2), schafft die Basis für ein gutes gemeinsames Verständnis und einen guten Überblick. Diese Basis ist die Grundvoraussetzung, um auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen auch auf der dritten und letzten Ebene, der Portfolioebene, die Zielsetzung zu erreichen. Dies wird Inhalt des dritten und letzten Teiles dieser Artikelserie sein. 4 Ansprechpartner Alexander Weihs Manager Braincourt GmbH Fasanenweg Leinfelden-Echterdingen Alexander.Weihs@braincourt.com Seite 10