Definieren Sie die Begriffe Sicherheit und Unsicherheit, sowie Risiko und Ungewissheit!

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1 - 2 - Aufgabe 1: Textfragen (50 Punkte) 1.1 Entscheidungsverfahren der Entscheidungstheorie (13 Punkte) In welchen Entscheidungssituationen wird die Nutzwertanalyse (Scoring- Modell) eingesetzt und beschreiben Sie kurz den Ablauf der Nutzwertanalyse? a) Entscheidungssituationen: Die Nutzwertanalyse ist ein weiches Entscheidungsverfahren, wenn mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden und unterstellt werden kann, dass sich der Gesamtnutzen additiv aus dem Nutzen bzw. der Zielerfüllung der Einzelziele ergibt. b) Ablauf der Nutzwertanalyse: - Ziele bzw. Teilziele werden festgelegt und entsprechend ihrem Beitrag zum Gesamtnutzen gewichtet (z.b. als Prozentsatz); - Zielerfüllung der Handlungsalternativen in Bezug auf jedes Teilziele wird an Hand einer ordinalen Skala (z.b. 0 bis 10 oder ++ bis --) geschätzt; - Nutzenbeitrag der (Teil-)Zielerfüllung wird durch Multiplikation der Teilzielerfüllung mit dem Gewicht des Teilziels ermittelt; - Gesamtnutzen einer Handlungsalternative wird durch Aufsummierung der Nutzenbeiträge ermittelt; - Die Alternative sollte gewählt werden, die den höchsten Nutzwert aufweist! Definieren Sie die Begriffe Sicherheit und Unsicherheit, sowie Risiko und Ungewissheit! Nach den Informationen über die zukünftigen Umfeld- bzw. Umweltzuständen unterscheidet man folgende Entscheidungssituationen: - Sicherheit: nur 1 Umfeldzustand ist möglich: die Konsequenzen der Handlungsalternativen können eindeutig vorhergesagt werden. - Unsicherheit: zwei oder mehr Umfeldzustände werden für möglich erachtet; die Konsequenzen der Handlungsalternativen können nicht eindeutig vorhergesagt werden. Bei Unsicherheit werden zwei Fälle unterschieden: - Entscheidung unter Risiko: für die möglichen Umfeldzustände können Wahrscheinlichkeiten angegeben werden. Objektive Wahrscheinlichkeiten = logische oder statistische Wahrscheinlichkeiten; subjektive Wahrscheinlichkeiten = intuitiv oder Erfahrungswerte. - Entscheidungen unter Ungewissheit: Die Konsequenzen bei Eintritt der möglichen Umfeldzustände können zwar quantifiziert werden, es können aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmt werden. (Unsicherheit kann auch hinsichtlich der Wirkungsprognose einzelner Handlungen bestehen)

2 Was bildet die Entscheidungsmatrix ab und wie kann aus der Entscheidungsmatrix der Erwartungswert errechnet werden? a) Entscheidungsmatrix Mit der Entscheidungsmatrix werden die unterschiedlichen Ergebnisse der einzelnen Handlungsalternativen bei mehreren möglichen Umfeldzuständen dargestellt: S1 S2 S3 A A A S1...S3 = mögliche Umfeldzustände A1...A3 = mögliche Handlungsalternativen b) Erwartungswert Der Erwartungswert (EW i ) der Handlungsalternativ i errechnet sich aus der Summe der Produkte aus Zielerreichung (e ij ) multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit (p j ) des entsprechenden Umfeldzustands j ; man kann den Erwartungswert (EW i ) auch als gewogenes arithmetisches Mittel der Zielerfüllung bezeichnen. n EWi = e j= 1 i j p j max! bzw. min! 1.2 Gesamtdeckungsbeitrag und Gewinnermittlung (12 Punkte) Nach welchem Rechenschema errechnet sich der kalkulatorische Gewinn aus dem Gesamtdeckungsbeitrag? Rechenschema: Gesamtdeckungsbeitrag + Prämien (Zahlungsansprüche) + (in den variablen Kosten enthaltene) kalkulatorische Zinsen + sonst. landw. Erträge (Lohnarbeit, Maschinenmiete, Pacht etc) - fixe Kosten - sonst. betrieblicher Aufwand (Löhne, Gehälter und Sozialabgaben, Pacht und Fremdkapitalzinsen) = kalkulatorischer Gewinn

3 Nach welchem Rechenschema errechnet sich das ordentliche Ergebnis (ordentlicher Gewinn) aus dem Gewinn der Buchführung Rechenschema: Gewinn der Buchführung des Betriebs für das Jahr xxxx - Investitionszulagen/ -zuschüsse - zeitraumfremde Erträge + zeitraumfremde Aufwendungen - außerordentliche Erträge + außerordentliche Aufwendungen = ordentliches Ergebnis bzw. Gewinn Wie errechnet sich der Vergleichsdeckungsbeitrag geplanter Betriebsorganisationen und welche Aufgaben hat der Vergleichsdeckungsbeitrag? a) Rechenschema: Deckungsbeitrag der geplanten Organisation +/- Veränderung der fixen Kosten gegenüber der Ist-Organisation = Vergleichsdeckungsbeitrag der geplanten Organisation b) Aufgaben: Der Vergleichsdeckungsbeitrag ist ein Instrument der Marginalanalyse zur Berücksichtigung aller entscheidungsrelevanten Kosten und damit eine Hilfsgröße für die Beurteilung von Betriebsplänen. Der Vergleichsdeckungsbeitrag errechnet sich aus Deckungsbeitrag der geplanten Organisation minus Zunahme bzw. plus Abnahme der Fixkosten (Gemeinkosten) gegenüber der Ist-Organisation. 1.3 Werkzeuge der operativen Planung (12 Punkte) In welchen Fällen kann der Verfahrensvergleich zur Bestimmung des optimalen Produktionsprogramm, d.h. der optimalen Produktionsrichtung eingesetzt werden. Der Verfahrensvergleich kann nur dann eingesetzt werden, wenn nur 1 fixer und alternativ einsetzbarer Produktionsfaktor knapp wird. Entscheidungskriterium: Deckungsbeitrag je Einheit des knappen Produktionsfaktors (relativer Deckungsbeitrag). Ausgewählt wird das Verfahren, das den höchsten Deckungsbeitrag je Einheit des knappen Faktors aufweist. Für dieses Verfahren gilt auch: Grenzerlös > Grenzkosten (variable Kosten + Nutzungskosten) bzw. Deckungsbeitrag > Nutzungskosten.

4 Wie errechnet sich die Arbeitskapazität eines gegebenen Betriebs in einer Zeitspanne? Die Arbeitskapazität wird bei detaillierter Planung für Betriebe mit Pflanzenbau entweder differenziert nach Blockzeitspannen (Feldarbeitszeitspannen) oder nach Halbmonaten (wie seit ca. 10 Jahren durch das KTBL) ausgewiesen. Rechenschema zur Berechnung der Arbeitskapazität in einer Zeitspanne: Feldarbeitstage * Zahl der Arbeitskräfte * tägl. Arbeitszeit (in den Arbeitsspitzen) Die Feldarbeitstage differieren entsprechend dem Klimagebiet, der Bodenart und der Anspruchstufe der Feldarbeiten Was ist das Prinzip der Voranschlagsrechnung? Der Voranschlag ist eine intuitive Methode zur Ermittlung einer möglichst optimalen Betriebsorganisation. Beim Voranschlag ist die geplante Betriebsorganisation (der Betriebsplan) eine Vorgabe und nicht das Ergebnis eines Rechenprozesses. Der Bedarf an Produktionsfaktoren für die geplanten Produktionsverfahren wird den vorhandenen Kapazitäten der fixen Produktionsfaktoren gegenübergestellt. Bei zu großen Abweichungen zwischen Bedarf und Kapazität werden Maßnahmen ergriffen, damit Bedarf und Kapazitäten wieder übereinstimmen. In aller Regel werden mehrere erfolgsversprechende Betriebspläne mit einem Voranschlag durchgerechnet und an Hand von Kennzahlen (Vergleichsdeckungsbeitrag, finanzielle Tragfähigkeit, Arbeitsbelastung etc.) der beste Plan ausgewählt. 1.4 Strategische Planung (13 Punkte) Welche Unterschiede bestehen zwischen operativer und strategischer Planung? Warum können quantitative Planungsmethoden nur beschränkt für strategische Planungen eingesetzt werden? a) Unterschiede: Nach dem Zeitraum des Planungshorizont (Fristigkeit) können unterschieden werden: kurzfristig operative Planung; es wird von einem gegebenen Betrieb, d.h. gegebenen fixen Faktoren ausgegangen. (Tun wir die Dinge richtig?) mittelfristig taktische Planung langfristig strategische Planung; strategische Entscheidungen betreffen die grundsätliche Ausrichtung und langfristige Entwicklung des Betriebs. (Tun wir die richtigen Dinge?) b) Quantitative Methoden:

5 - 6 - Langfristige Entscheidungen müssen verstärkt die Situation, Ziele (auch nichtmonetäre Ziele) und Präferenzen des Betriebsleiters berücksichtigen. Auch nimmt bei strategischen Entscheidungen die Unsicherheit über die Ausprägungen der zukünftigen Umfeldzustände zu, so dass Entscheidungen unter Unsicherheit dominieren. Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen: - auch nichtmonetäre Ziele haben ein erhebliches Gewicht; - weniger Detailplanung, nur zentrale Größen werden geschätzt; - Bandbreite der zukünftig möglichen Entwicklungen muss beschrieben werden (Szenariotechnik); - Verfahren zur Entscheidung unter Unsicherheit (Risiko oder Ungewissheit) müssen eingesetzt bzw. die Unsicherheit transparent gemacht werden In welchen Schritten läuft die SWOT-Analyse ab? Mit der Swot-Analyse werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens - auch im Vergleich zur Konkurrenz mit externen Faktoren abgeglichen, um daraus eine Strategie zu entwickeln. Zu den internen Faktoren zählen etwa Qualität der Produktionsfaktoren, Beherrschung der Produktions- und Managementtechniken, Finanzkraft, Marktposition etc.. Die externen Faktoren werden von den Gegebenheiten und Veränderungen auf dem Markt, allgemein vom wirtschaftlichen Umfeld bestimmt, wie z.b. Gesetze, Technologien, Konsumverhalten, Stärk der Konkurrenten etc.. Letztlich soll beurteilt werden, wie das Unternehmen auf Marktentwicklungen reagieren muss und kann, von Änderungen bei den Produktionsverfahren, dem Produktionsprogramm bis hin zum Ausbau vorhandener Betriebszweige oder dem Aufbau neuer Geschäftsfelder. Umfeldanalyse -Unternehmensanalyse -Potenziale - Konkurrenten Strategische Ziele Chancen- und Risikoanalyse Stärken- und Schwächen-Analyse Lückenanalyse Strategiewahl Beschreiben Sie kurz das Benchmarking!

6 - 7 - Benchmark oder Benchmarking ist eine vergleichende Analyse mit einem Referenzwert Benchmarking Ziel Anwendung Ablauf Entwicklung am Wettbewerb orientierter Ziele durch kontinuierlichen Vergleich mit den jeweils besten Unternehmen brancheninterner Betriebsvergleich Vergleich von Faktoreinsatzmengen, Kosten, Ertrag und Deckungsbeitrag eines Produkts oder Prozesses Vergleich von Betriebszweigen Vergleich gesamtbetrieblicher Kennzahlen Festlegung geeigneter Beurteilungskriterien Auswahl vorbildlicher Referenzbetriebe Entscheidungs- und strategieorientierte Aufbereitung der Informationen Übernahme zweckmäßiger Lösungen im Rahmen eines kontinuierlichen Vergleichsprozesses