Personalwirtschaft. Martina Margeit

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1 Personalwirtschaft Martina Margeit

2 Personalwirtschaft Autorin: Martina Margeit Betriebswirtin (VWA) Herausgeber: Dr. Bernd Arnold, Leiter Xpert Business Deutschland Hier prüfen Sie, ob es aktuelle Änderungen zu diesem Buch gibt: Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Buch? 1. Auflage, Druckversion vom , POD-5.1 Verlag: EduMedia GmbH, Augustenstraße 22/24, Stuttgart Redaktion: Maria Balk, M. A. Layout, Satz und Druck: Educational Consulting GmbH, Ziegelhüttenweg 4, Ilmenau Printed in Germany EduMedia GmbH, Stuttgart Alle Rechte, insbesondere das Recht zu Vervielfältigung, Verbreitung oder Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Der Verlag haftet nicht für mögliche negative Folgen, die aus der Anwendung des Materials entstehen. Internetadresse: ISBN

3 Lernen leicht gemacht! Für Ihren optimalen Lernerfolg enthält dieses Buch Basiswissen: verständliche Texte, hilfreiche Grafiken und Tabellen Beispiele: Anwendungsszenarien aus der Berufspraxis Wissenskontrollfragen: das erworbene Wissen wiedergeben Was Sie wissen sollten... Damit unsere Unterrichtsmaterialien lebendig und lesbar bleiben, haben wir in dem vorliegenden Band auf Wortungetüme wie LeserInnen u. ä. verzichtet und stattdessen die männliche Form verwendet. Bitte haben Sie Verständnis für unser Vorgehen, liebe Leserin. Sie sind selbstverständlich ebenso gemeint, wenn wir z. B. von dem Unternehmer oder dem Kaufmann sprechen.

4 So kommen Sie weiter: Dieses Buch führt Sie zum Xpert Business Zertifikat Personalwirtschaft Dies ist u.a. Bestandteil folgender Abschlüsse: Personal- und Lohnbuchhalter (XB) Lohn und Gehalt 2 Lohn und Gehalt 3 (EDV) DATEV oder Lexware Personalwirtschaft Kooperierende Hochschulen und Handwerkskammern rechnen Xpert Business Abschlüsse als Studienleistung an. Nähere Informationen dazu finden Sie unter Bitte informieren Sie sich bei Ihrer Volkshochschule oder der Xpert Business Prüfungszentrale Deutschland. Xpert Business Prüfungszentrale Deutschland Sofia Kaltzidou Tel [email protected] Web:

5 Xpert Business Kurs- und Zertifikatssystem Xpert Business (XB) ist das bundeseinheitliche Kurs- und Zertifikatssystem für kaufmännische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung an Volkshochschulen und vielen weiteren Bildungsinstituten. XB-Kurse vermitteln seit über 10 Jahren fundierte Kompetenzen vom Einstieg bis zum Hochschulniveau. Bundesweit anerkannt. Praxisnah. Aktuell. Die Kurse zeichnen sich durch ihre besondere Praxisnähe und Aktualität aus: Von Anfang an lernen Sie anhand von aktuellen Beispielen und entwickeln Fähigkeiten, die Sie direkt im beruflichen Alltag einsetzen können. Dabei unterstützen Sie die vorliegenden Lehr- und Übungsmaterialien, welche passgenau auf die Xpert Business-Lernzielkataloge und Prüfungen abgestimmt sind. lernzielkataloge Die XB-Zertifikate und Abschlüsse werden an kooperierenden Kammern und Hochschulen als Studienleistungen anerkannt. Modular. Flexibel. Zukunftssicher. Die Kursmodule können Sie je nach Interesse und schon vorhandenen Kenntnissen auswählen und kombinieren. Nach jedem Kurs besteht die Möglichkeit, eine standardisierte Prüfung abzulegen. Bei Erfolg erhalten Sie ein bundesweit anerkanntes Zertifikat. Durch Kombinationen von Zertifikaten erreichen Sie übergeordnete Abschlüsse. Das modulare System und die bundesweit hohe Flächendeckung mit XB-Bildungsinstituten ermöglicht es Ihnen, Aufbaukurse nahtlos anzuschließen wann und wo Sie wollen: Einen in München absolvierten Buchhaltungs-Grundkurs können Sie z.b. später in Rostock durch einen Aufbaukurs ergänzen und zu einem Fachkraft- Abschluss führen. Viele positive Erfahrungen. Wir haben mit XB-Absolventinnen und Absolventen gesprochen: Sie berichten, was sie beim Lernen unterstützt hat, wie sie es geschafft haben, sich berufsbegleitend weiterzuqualifizieren, und wie sie mit Xpert Business ihre Karriere fördern konnten. erfahrungsberichte Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg in Ihrem Xpert Business-Kurs. Dr. Bernd Arnold Leiter Xpert Business Deutschland

6 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Wozu Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft Modernes Personalmanagement Einführung in die Unternehmensorganisation Aufbauorganisation Aufgabenanalyse und -synthese Organisationsformen Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Spartenorganisation Matrixorganisation Organisation der Personalabteilung Funktionsorientierte Organisation der Personalabteilung Beispiele für Vor- und Nachteile der funktionsbezogenen Organisation der Personalabteilung.20 Objektorientierte Organisation der Personalabteilung im Referentenmodell Beispiele für Vor- und Nachteile der objektbezogenen Organisation der Personalabteilung...20 Mischformen Entwicklungstendenzen in der Personalwirtschaft Veränderte Rolle des Personalwesens Mögliche Einflussfaktoren auf die Arbeit im Personalwesen und deren Konsequenzen Personalwesen als Dienstleistungsanbieter Shared Service Center Self-Service Funktion Helpdesk oder Front Office Back Office (Spezialisten) Mögliche Organisation eines Shared Service Centers Datenschutz Outsourcing Anforderungen an im Personalbereichtätige Mitarbeiter Personalplanung Aufgabe der Personalplanung Personalbestandsanalyse Instrumente und Grundlagen der Personalbestandsplanung Stellenbeschreibung Beispiel: Stellenbeschreibung Abteilungsleitung Verkauf

7 I Inhaltsverzeichnis Personalstatistik - quantitative Aspekte der Personalbestandsanalyse Laufbahn- und Nachfolgepläne als Beispiele für den qualitativen Aspekt der Personalbestandsanalyse Beispiel: Nachfolgeplan-Vertrieb Personalveränderungen mit und ohne Einflussnahme des Arbeitgebers Personalbedarfsermittlung Arten des Personalbedarfes Begriffsbestimmung Bruttopersonal-, Einsatz-, Reserve-, Nettopersonal- und Neubedarf Ermittlung des Personalbedarfs Methoden der quantitativen Personalbedarfsplanung Schätzverfahren Kennzahlenmethode Orientierung an Organisationsstrukturen - Stellenplanmethode, Arbeitsplatzmethode, Personalbemessungsmethode Mitwirkungsrecht des Betriebsrates im Rahmen der Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Aufgabe der Personalbeschaffung Interne und externe Beschaffungswege Interne Personalbeschaffung Mehrarbeit und Urlaubsverschiebung Innerbetriebliche Stellenausschreibung Versetzung Personalentwicklung Stellenclearing Externe Beschaffungswege Öffentliche Arbeitsvermittlung Initiativbewerbungen Bewerberkartei Personalleasing Stellenanzeige Personalberater College-Recruiting Vermittlung durch Betriebsangehörige Verbesserung des Arbeitgeberimages Kosten- und Effizienzkontrolle Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungswege Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung

8 Inhaltsverzeichnis I 4 Personalauswahl Grundsätze der Personalauswahl Ablauf der Personalauswahl Auswahlinstrumente Bewerbungsunterlagen Bewerbungsanschreiben Bewerberfoto Lebenslauf Schulzeugnisse Arbeitszeugnisse Zeugnis Personalfragebogen Arbeitsproben Beendigung der Vorauswahl Eignungstests Assessment-Center Vorstellungsgespräch Telefoninterview Ärztliche Eignungsuntersuchung Auswahlentscheidung Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates Arbeitsvertrag Nähere Erläuterungen zu Probezeit, Befristungen, Kündigungsfrist und Vollmachten Personaleinsatzplanung Ziel der Personaleinsatzplanung Informationsgrundlagen Einschränkung des Personaleinsatzes, gesetzliche Rahmenbedingungen Arbeitszeitgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Betriebsverfassungsgesetz Mutterschutzgesetz Sozialgesetzbuch, neuntes Buch (vormals Schwerbehindertengesetz) Bundesurlaubsgesetz Personalzugangsphase Erster Arbeitstag Einarbeitungsphase Erfolgskontrolle

9 I Inhaltsverzeichnis 5.4 Instrumente der Personaleinsatzplanung Arbeitszeit im Personaleinsatz Mehrarbeit/ Überstunden Schichtarbeit Kurzarbeit Teilzeit Exkurs geringfügige Beschäftigung - Mini-Job Exkurs - Beschäftigte in der Gleitzone Job-Sharing Gleitzeitregelung Jahresarbeitszeit KAPOVAZ Vertrauensarbeit Arbeitsort im Personaleinsatz Vertraglich vereinbarter Einsatzort Außerhalb des Unternehmens - Heimarbeitsplatz Außerhalb des Unternehmens - Telearbeitsplatz Auslandseinsatz Arbeitsinhalte Aufgabenerweiterung - job rotation Aufgabenbereicherung - job enrichment Arbeitsplatzgestaltung Arbeitssicherheit Arbeitsschutzgesetz Arbeitssicherheitsgesetz Arbeitsstättenverordnung Bildschirmarbeitsplatzverordnung Arbeitsmedizinische Vorsorge-Verordnung (ArbMedVV) Betriebsverfassungsgesetz Anthropometrie Physiologie Psychologie Besondere Personengruppen Personalentwicklung Begriff und Aufgaben der Personalentwicklung Interne und externe Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung Wertewandel bei den Mitarbeitern Rechtlicher Wandel Fachkräftemangel und negative demographische Entwicklung Wirtschaftlicher und technologischer Wandel Steigende Personalkosten Halbwertszeit des Wissens Interne betriebliche Mitarbeiterstruktur Organisationsstruktur des Unternehmens Unternehmensziele

10 Inhaltsverzeichnis I 6.3 Ziele der Personalentwicklung Mitarbeiterziele Unternehmensziele Beteiligte der Personalentwicklung Bereiche der Personalentwicklung Personalbildung Berufsausbildung Fortbildung Fortbildungsmaßnahmen Umschulung Methoden Bildungsmaßnahmen: on-the-job Bildungsmaßnahmen: off-the-job Ergänzende Methoden Personalförderung Fördergespräch Laufbahnförderung Coaching Mentoring Erfolgskontrolle Kostenkontrolle Lernerfolgskontrolle Vervielfältigung von Trainingseffekten Staatliche Förderprogramme Bundesausbildungsförderungsgesetz (BAföG) und Sozialgesetzbuch III (SGB III) Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz (AFBG): Meister-BAföG Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten durch Bund und Länder (Sozialpartnerrichtlinie) Begabtenförderung, berufliche Bildung - Bundesministerium für Bildung und Forschung Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG): Bildungsurlaub Personalfreisetzung Definition und Gründe Maßnahmen Interne Maßnahmen Externe Maßnahmen Aufhebungsvertrag Kündigungen Ordentliche Kündigung Außerordentliche Kündigung Änderungskündigung Abschluss der Personalfreisetzung

11 I Inhaltsverzeichnis 8 Entlohnung und Anreizsysteme Einführung in die Entgeltpolitik Entlohnungsformen Zeitlohn Akkordlohn Stück-Zeit-Akkord Stück-Geld-Akkord Voraussetzungen Prämienlohn Der Entgeltrahmen-Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrien (ERA) Betriebliche Sozialleistungen Gesetzliche Sozialleistungen Krankenversicherung (SGB V) Pflegeversicherung (SGB XI) Arbeitslosenversicherung (SGB III) Rentenversicherung (SGB IV) Gesetzliche Unfallversicherung (SGB VII) Tarifliche Sozialleistungen Freiwillige Sozialleistungen Betriebliche Altersvorsorge Gratifikationen Beteiligungen Unterstützungsleistung Zuschüsse/ geldwerte Vorteile Gesundheitsmanagement Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

12 Personalplanung Personalbedarfsermittlung Arten des Personalbedarfes Die Personalbedarfsplanung hat nun die Aufgabe den tatsächlichen Personalbedarf möglichst genau zu ermitteln. Dabei können Erfahrungswerte aus der Vergangenheit und aktuelle Daten als Grundlage herangezogen werden. Man unterscheidet die folgenden Personalbedarfsarten: Personalbedarfsarten Bruttopersonalbedarf, Einsatz- und Reservebedarf Nettopersonalbedarf Ersatzbedarf und Neubedarf Begriffsbestimmung Bruttopersonal-, Einsatz-, Reserve-, Nettopersonalund Neubedarf Der Bruttopersonalbedarf oder Soll-Personalbedarf ist der Ausgangspunkt zur Bedarfsermittlung bezogen auf einen bestimmten Planungs-Zeitpunkt und wird im Stellenplan ausgewiesen. Er errechnet sich aus Einsatz- und Reservebedarf. Bruttopersonalbedarf Einsatzbedarf + = Reservebedarf Bruttopersonalbedarf In dem Einsatzbedarf wird die Zahl der Mitarbeiter erfasst, die unter Berücksichtigung aller technischen, organisatorischen, gesetzlichen oder tariflichen Rahmenbedingungen ständig erforderlich ist, um einen reibungslosen Betriebsablauf zu ermöglichen. Einsatzbedarf Der Reservebedarf wird aus der durchschnittlichen Abwesenheitsquote (Beziehung Fehlzeiten der Mitarbeiter zu Soll-Arbeitszeiten) vom Einsatzbedarf errechnet: Reservebedarf Abwesenheitsquote = Fehlzeiten Soll-Arbeitszeiten Bei den Abwesenheitstagen kann es sich um Sozialzeiten wie beispielsweise Mutterschutzzeiten, Krankmeldungen, Urlaubszeiten oder auch um zusätzlichen Urlaubsanspruch bei Schwerbehinderung, unbezahlten Urlaub, Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen oder Fehlzeiten aufgrund von Freistellungen, handeln. Ein Betriebsurlaub ist zusätzlich zu berücksichtigen, da sich der Reservebedarf dadurch vermindert. Personelle Engpass-Situationen werden zunächst meist durch eine Erhöhung der Arbeitsintensität ausgeglichen (siehe Übung Reservebedarfsermittlung). 39

13 2 Personalplanung Nettopersonalbedarf Der Nettopersonalbedarf ergibt sich aus der Differenz des Bruttopersonalbedarfs und dem aktuellen Personalbestand und löst Anpassungsmaßnahmen aus. Ist der Saldo positiv, liegt eine Unterdeckung vor, der Personalbestand muss erhöht werden und ein Personal-Neubedarf muss gedeckt werden. Im umgekehrten Fall liegt eine Überdeckung vor und der Personalbestand wird über Freistellungsmaßnahmen angepasst. Bruttopersonalbedarf - Personal-Ist-Bestand = Nettopersonalbedarf Ergebnis ist positiv Unterdeckung Neubedarf/ Ersatzbedarf Ergebnis ist negativ Überdeckung Freistellungsbedarf Ersatzbedarf Der Ersatzbedarf zeigt Veränderungen im Personal-Ist-Bestand auf und errechnet sich aus der Differenz der zu erwarteten Abgänge und Zugänge. voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge = Ersatzbedarf (Rückkehr) Fortbildungsmaßnahme/ Auslandsaufenthalt (Rückkehr) Elternzeit/ Familienpflegezeit/ Sabbatjahr Versetzung/Beförderung Rentenbeginn Kündigung Tod Berufsunfähigkeit Übernahme von Auszubildenden Neubedarf Der Personal-Neubedarf ergibt sich aus dem Ersatzbedarf und dem eventuellen Zusatzbedarf (Erweiterung des Maschinenparks). Ursachen hierfür sind die Schaffung neuer Arbeitsplätze (Änderungen in der Aufbauorganisation - neue Abteilungen) oder Verkürzung der Arbeitszeit und Verlängerung des Urlaubsanspruches. Ersatzbedarf + Zusatzbedarf = Neubedarf Bei der Deckung eines vorübergehenden Bedarfs kann sich das Unternehmen eine gewisse Flexibilität durch z.b. Erhöhung von Überstunden, Einsatz von Leiharbeitern oder befristeten Arbeitsverhältnissen vorbehalten. Reine betriebswirtschaftliche Überlegungen stehen hier im Konflikt zu den gesellschaftspolitischen Forderungen nach gesamtpolitischer Verantwortung oder werden durch gesetzliche Vorgaben eingeschränkt. 40

14 Personalplanung Ermittlung des Personalbedarfs Bei der Personalbedarfsermittlung sind unterschiedliche Methoden einsetzbar, um unterstützende, sachbezogene Entscheidungshilfen zu erhalten. Allen gemeinsam ist, dass es sich immer nur um Annäherungsdaten handeln kann. Reaktionen der Mitarbeiter und andere Einflussfaktoren auf das Unternehmensgeschehen sind nie genau zu prognostizieren. Der Ablauf zur Ermittlung des Personalnettobedarfs stellt sich wie folgt dar: Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 (Ziel) Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs abzgl. Ermittlung des künftigen Personalbestandes ergibt Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Maßnahmen Ziel ist die Nettopersonalbedarfsermittlung, die Anpassungsmaßnahmen auslöst. Methoden der quantitativen Personalbedarfsplanung Je nach Anlass kann die Bedarfsermittlung das gesamte Unternehmen oder auch nur Teilbereiche betreffen. Während man bei der Betrachtung des Gesamtunternehmens auf globale Methoden wie z.b. globale Methoden Schätzverfahren (nachfolgend näher erläutert) Trendextrapolation und Regressionsrechnung zurückgreift, wird man bei der Betrachtung eines Teilbereiches (z.b. eine Abteilung) differenzierte Methoden verwenden. Hierzu gehören und im Nachfolgenden näher beschrieben: differenzierte Methoden Kennzahlenmethode (auch global) Arbeitsplatzmethode Personalbemessungsmethode Stellenplanmethode. Schätzverfahren Das Schätzverfahren wird hier im Gegensatz zu anderen globalen Methoden auch in kleineren und mittleren Betrieben durchgeführt. Man unterscheidet hier die einfache und die systematische Schätzung. Bei der einfachen Schätzung sammelt das Personalmanagement Informationen und subjektive Einschätzungen durch Befragung der betrieblichen Vorgesetzten über den quantitativen Personalbedarf für einen kurz - bis mittelfristigen Planungszeitraum (bis ca. 5 Jahre). Auf Grundlage von beispielsweise Absatz- und Produktionsplänen und den Erfahrungswerten wird hier aus Einzelurteilen von dem Personalverantwortlichen ein Gesamturteil erstellt. Damit werden die subjektiven Eindrücke relativiert und mögliche Schätzfehler reduziert. einfaches Schätzverfahren 41

15 2 Personalplanung systematisches Schätzverfahren Zweck des systematischen und aufwändigen Schätzverfahrens ist die strategische Personalbedarfsplanung für einen längerfristigen Planungszeitraum von ca. fünf bis zehn Jahren. Hier erfolgt die Datenerhebung über Simulationstechniken, Szenario- Analysen oder mehrere Befragungsrunden. Es können auch zusätzlich externe Vergleichsdaten ähnlicher Unternehmen oder Unternehmensbereiche und die Einschätzung externer Experten mit einfließen, um für neue Impulse bei der Informationsgewinnung Raum zu lassen. Nach jeweils einer Befragungsrunde werden die Ergebnisse vom Personalplaner ausgewertet und analysiert. Diese Ergebnisse werden den Befragten mitgeteilt und bilden die Basis für eine erneute, eventuell korrigierte, Einschätzung. Nun kann die personalverantwortliche Stelle auf Grundlage der verfeinerten Einschätzung eine Analyse vornehmen und den zu erwartenden Personalbedarf daraus ableiten. Die Befragungsrunden können solange wiederholt werden, bis der Personalverantwortliche der Meinung ist, eine möglichst objektive Informationsbasis für eine Prognose zu erhalten. Kennzahlenmethode Relation aus Personalbedarf und einer Bezugsgröße Die Kennzahlenmethode kann man auf das gesamte Unternehmen (global) oder auch auf Teilbereiche des Unternehmens (differenziert) beziehen. Grundsätzlich versucht man über diese Methode eine Relation aus Personalbedarf und einer Bezugsgröße herzustellen und eine Kennzahl abzuleiten. Im Gegensatz zu den Schätzverfahren basiert diese Prognose auf vergangenheitsorientierten Daten. Eine geplante Zielgröße, wie der erwartete Umsatz, wird mit der aus Erfahrungswerten hergeleiteten geplanten Kennzahlengröße in Beziehung gesetzt und der Bruttopersonalbedarf errechnet. Sie findet vor allem dort Anwendung, wo gleichartige Produkte in unterschiedlichen Mengen gefertigt werden. Die wichtigsten Kennzahlen sind Arbeitsproduktivität, Arbeitszeit pro Erzeugniseinheit, bestimmte Verhältnisse zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen oder ein Verhältnis Betriebsmittel zu Mitarbeitern. Beispiel: globales Verfahren Arbeitsproduktivität = Umsatz Beschäftigte Personalbedarf = Geplanter Umsatz Arbeitsproduktivität Ein Unternehmen hat im Vorjahr einen Umsatz in Höhe von mit 200 Mitarbeitern getätigt. Aufgrund von Rahmenaufträgen für das Folgejahr und Neukundengewinnung rechnet die Unternehmensleitung mit einem künftigen Umsatz von Wie viele Mitarbeiter benötigt das Unternehmen um die Umsatzsteigerung personell zu bewältigen? Da die Firma auf Erfahrungswerte bzw. auf Vorjahreszahlen zurückgreifen kann, kann die Arbeitsproduktivität als Kennziffer zur Berechnung des voraussichtlichen Personalbedarfs herangezogen werden. 42

16 Personalplanung 2 Arbeitsproduktivität = = ,00 (Umsatz pro Mitarbeiter) Personalbedarf = = 25 Mitarbeiter Die Firma hat einen Einstellungsbedarf von 55,3 Mitarbeitern (55 Vollzeit - und ein Teilzeitmitarbeiter). Rein rechnerisch wird hier eine Proportionalität zwischen dem Umsatz als Bezugsgröße und Mitarbeiteranzahl unterstellt. Weitere Bezugsgrößen, um die Produktivität auszudrücken sind die Relation zwischen Absatz und Mitarbeiteranzahl oder beispielsweise Arbeitseinheiten und Beschäftigungsstunden. Aufgrund von Erfahrungswerten kann in einem Unternehmen eine Relation zwischen Mitarbeiter und Anzahl der bearbeiteten Bestellpositionen hergestellt werden. Ein Mitarbeiter erfasst in einem Monat durchschnittlich Positionen. Nachdem die Vertriebsabteilung nach erfolgreicher Messebeteiligung neue Kunden gewinnen konnte, hat sich das Bestellvolumen um 400 Positionen erhöht. Beispiel: differenziertes Verfahren Ausgehend von der Relation 1 (Mitarbeiter) zu Bestellpositionen ergibt sich beim Zugrundelegen dieses Verhältnisses die Frage: Wieviel zusätzliche Mitarbeiter werden für 400 zusätzliche Positionen benötigt oder mathematisch ausgedrückt: x 400 = = 0,20 Auf Basis einer 40-Stunden-Woche würde sich ein Zusatzbedarf von 8 Arbeitsstunden pro Woche ergeben (0,2 x 40 Stunden). Lösungsmöglichkeit: einem Mitarbeiter, der nach einer Familienphase wieder einsteigen möchte, wird ein geringfügiges Beschäftigungsverhältnis angeboten. Eine weitere Kennzahl ergibt sich aus der Relation zwischen Zeitaufwand und der Anzahl der hergestellten Produkte. Wird die Produktionsmenge erhöht, kann man den Bedarf an Mitarbeitern errechnen. Verhältnis Arbeitszeit: Erzeugnis In einem Unternehmen wurde eine Herstellungsszeit eines Produktes von 12 Minuten und laut Produktionsplan eine Produktionsmenge von Artikel/ Woche ermittelt. In einer Woche beläuft sich die Herstellungszeit auf Minuten oder 200 Stunden. Auf Basis einer 40-Stunden-Woche werden demnach 5 Mitarbeiter (ohne Berücksichtigung eines Reservebedarfs) zur Herstellung dieser Produktmenge benötigt. Grundlage für eine andere mögliche Kennzahl ist das auf Erfahrungswerten basierende Verhältnis zwischen bestimmten Mitarbeitergruppen wie der Relation zwischen Facharbeitern zu Hilfsarbeitern, Sachbearbeitern zu Bürohilfen oder Mitarbeiter zu Vorgesetzten. Kennt man die z.b. die Anzahl der Facharbeiter, lässt sich daraus problemlos die Anzahl der benötigten Hilfskräfte ableiten. Verhältnis bestimmter Mitarbeitergruppen zueinander 43

17 2 Personalplanung Verhältnis Betriebsmittel: Mitarbeiter Die Relation Betriebsmittel zu Mitarbeiter kann zugrundegelegt werden, wenn für die Bedienung einer Maschine eine bestimmte Mitarbeiteranzahl notwendig ist. Laut Fertigungsleitung kennt man das Minimum an benötigten Maschinenbedienern und kann so bei Produktionserweiterungen auf die notwendige Mitarbeiteranzahl schließen. Jedes Unternehmen wird, unabhängig von der Betriebsgröße, seine eigenen, unternehmensspezifischen Kennzahlen entwickeln, um verwertbare Rückschlüsse auf den Personalbedarf ziehen zu können. Diese Methode findet in der Praxis breite Anwendung, da relativ schnell und unkompliziert gute Ergebnisse erzielt werden. Orientierung an Organisationsstrukturen - Stellenplanmethode, Arbeitsplatzmethode, Personalbemessungsmethode Bei den Verfahren Stellenplanmethode und Arbeitsplatzmethode leitet sich der Personalbedarf aus der organisatorischen Struktur ab und ist unabhängig von Einflussgrößen wie der Arbeitsmenge und Mitarbeiterqualifikation. Sie findet Anwendung für eine kurz- bis mittelfristige Planung. Stellenplanmethode Beispiel: Stellenplanmethode Voraussetzung für die Stellenplanmethode ist die Existenz von Organigrammen, aus denen Stellenpläne und Stellenbesetzungspläne und -beschreibungen erstellt werden. Im Stellenplan führen folgende Arbeitsschritte zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfes: Der aktuelle Stellenbestand wird um zukünftige (geschätzte) Stellenänderungen ergänzt oder auch gekürzt. Durch diese Fortschreibung erhält man als Ergebnis den Bruttopersonalbedarf. Bei dem jetzigen Mitarbeiterbestand werden ebenso zukünftige Ab- oder Zugänge berücksichtigt. Das heißt, der künftige Stellenplan wird noch um den künftigen Stellenbesetzungsplan ergänzt. Durch bevorstehende Veränderungen wie z.b. Kündigungen, Ruhestandsregelungen, Elternzeit, Übernahme aus Ausbildungsverhältnissen, Rückkehr nach Elternzeit etc. erhält man den sogenannten fortgeschriebenen Personalbestand die Differenz zwischen dem fortgeschriebenen Personalbestand und dem Bruttopersonalbedarf ergibt den Nettopersonalbedarf. Ausgangsdaten: durch die Einführung einer neuen Produktsparte entsteht zusätzlich eine neue Stelle im Vertrieb Vertriebsleitung geht in den Ruhestand, Stelle wird extern besetzt Azubi wird als Verkaufssachbearbeiter übernommen ein befristeter Arbeitsvertrag wird nicht verlängert, ein Mitarbeiter im Einkauf muss noch eingestellt werden. Vertrieb Einkauf Stellenbestand Zugänge - Abgänge 1 = Bruttopersonalbedarf 9 12 Mitarbeiterbestand Zugänge - Abgänge 2./. 1./. 1 fortgeschriebener Personalbestand 9 11 Nettopersonalbedarf

18 Personalplanung 2 Die Arbeitsplatzmethode berücksichtigt die Stellen, die ständig besetzt sein müssen, um einen Betriebsablauf zu ermöglichen. Man bezeichnet diesen personellen Mindestbestand auch als fixen Personalbedarf. Typische Arbeitsplätze findet man im Verwaltungsbereich z. B. Telefonzentrale, Pförtner, Datenschutzbeauftragte oder Leitungsstellen. Die Arbeitsplatzmethode wird ergänzt durch die Nachfolgeplanung (Planung des zukünftigen Soll-Personalbestands und der zukünftigen Stellenbesetzung) und durch die Laufbahnmethode, die auch die qualitativen Arbeitsplatzanforderungen noch zusätzlich berücksichtigt. Arbeitsplatzmethode Die Anwendung der Personalbemessungsmethode beschränkt sich meist auf den Fertigungsbereich eines Unternehmens, da bei diesem Verfahren die aufgewendete Arbeitszeit mit dem erstellten Produkt in Beziehung gebracht wird, ist aber auch für den Verwaltungsbereich anwendbar. Die Personalbemessungsmethode stellt die Arbeitserfordernisse (Arbeitsgänge, -aufgaben), die Arbeitszeiten und die Arbeitsmenge fest. Personalbemessungsmethode Ausgehend von dem Zeitbedarf zur Produktion einer bestimmten Produktionsmenge errechnet sich der Personalbedarf nach der folgenden Formel: Personalbedarf = Arbeitsmenge x Zeitbedarf pro Einheit Arbeitszeit pro Mitarbeiter Die Arbeitsmenge wird meist den Produktionsplänen entnommen, der Zeitbedarf pro Erzeugniseinheit wird gestützt durch Arbeitsstudien, die entweder durch Selbstaufschreibung oder durch arbeitswissenschaftliche Verfahren wie REFA, Work- Factor-Analyse (WF) oder Methods-Time-Measurement-Analyse (MTM) ermittelt wurden. Ermittlung vom Zeitbedarf pro Erzeugniseinheit Bei der möglichen Selbstaufschreibung werden Daten über Erhebungsbögen über die tatsächlichen, klar strukturierten Tätigkeitsbereiche, deren Vorkommenshäufigkeit, Bearbeitungszeiten und auch Unterbrechungen von den Beschäftigten selbst dokumentiert. Bei dem REFA-Verfahren wird der Arbeitsablauf in einzelne Arbeitsschritte zerlegt und noch zusätzlich Rüstzeiten und weitere Störzeiten bei der Ermittlung der Gesamtbearbeitungszeit berücksichtigt. Die WF-Analyse und MTM-Analyse teilt die Arbeitsabläufe in einzelne Grundbewegungen wie das Greifen, Bringen, Hinlangen, Loslassen etc. Die einzelnen Arbeitszeiten werden noch durch arbeitswissenschaftliche Faktoren ergänzt und zu einer Arbeitsvorgangs-Dauer summiert. Das MTM-Verfahren bewertet darüber hinaus verschiedene qualitative Anforderungen der Bewegungen, unter anderem durch Trennung der Bewegung der rechten und linken Hand. 2.4 Mitwirkungsrecht des Betriebsrates im Rahmen der Personalbedarfsplanung Werden Personalbestandsplanung und - bedarfsplanung durchgeführt, müssen neben Datenschutzgesetzen auch Mitwirkungs- und Unterrichtungsrechte ( 90 BetrVG) oder Zustimmungsrechte bei Personalfragebögen ( 94, Abs. 1 BetrVG) eines Betriebsrates berücksichtigt werden. 90, 92, 94 BetrVG Gemäß 92, Abs. 1 und 2 BetrVG hat der Betriebsrat über das allgemeine Mitwirkungs- und Unterrichtungsrecht des 90 BetrVG hinausgehend im Rahmen der Personalbedarfsplanung weitere Rechte. Ein Arbeitgeber muss demnach dem Betriebsrat ermöglichen, sich an den sich aus dem aktuellen und zukünftigen personellen Kapazitäten ergebenden Maßnahmen, beratend zu beteiligen. Des Weiteren kann der Betriebsrat die Einführung und die Abwicklung des Funktionsbereiches Personalplanung anregen. 45

19 Ebenfalls im Verlag erschienen. Up-To-Date FiBu und Lohn Bleiben Sie auch weiterhin auf dem Laufenden. Die Up-To- Date-Broschüren Finanzbuchhaltung und Lohn und Gehalt informieren Sie jährlich über aktuelle Gesetzesänderungen. Alle wichtigen Rechtsstandsänderungen sind übersichtlich zusammengestellt und anhand von Beispielen erklärt. Sichern Sie sich bereits jetzt die Broschüre Up-To-Date Finanzbuchhaltung oder Lohn und Gehalt per Vorbestellung. Xpert Business Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Vorbestellung Vorbestellung Finanzbuchführung 1 22, Finanzbuchführung 1 - Übungen und Musterklausuren 24, Finanzbuchführung 2 22, Finanzbuchführung 2 - Übungen und Musterklausuren 24, Finanzbuchführung mit Lexware 22, Finanzbuchführung mit DATEV 22, DATEV für den Mittelstand 22, Intensivkurs Finanzbuchführung - Betriebl. Übungsfallstudie 16, Up-To-Date Finanzbuchhaltung 9, Up-To-Date Finanzbuchhaltung 9, Einnahmen-Überschussrechnung 22, Kommunales Rechnungswesen - Doppik Doppelte Buchführung in der öffentlichen Verwaltung 36, Lohn und Gehalt 1 22, Lohn und Gehalt 1 - Übungen und Musterklausuren 24, Lohn und Gehalt 2 22, Lohn und Gehalt 2 - Übungen und Musterklausuren 24, Lohn und Gehalt mit Lexware 22, Lohn und Gehalt mit DATEV 22, Up-To-Date Lohn und Gehalt 9, Up-To-Date Lohn und Gehalt 9, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

20 Xpert Business Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Personalwirtschaft 22, Personalwirtschaft - Übungen und Musterklausuren 22, Kosten- und Leistungsrechnung 22, Kosten- und Leistungsrechnung - Übungen und Musterklausuren 16, Controlling 22, Controlling - Übungen und Musterklausuren 22, Bilanzierung 24, Bilanzierung - Übungen und Musterklausuren 22, Betriebliche Steuerpraxis 24, Finanzwirtschaft 22, Finanzwirtschaft - Übungen und Musterklausuren 22, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Xpert Business WirtschaftsWissen Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Systeme und Funktionen der Wirtschaft 11, Wirtschafts- und Vertragsrecht 11, Unternehmensorganisation und -führung 11, Produktion, Materialwirtschaft und Qualitätsmanagement 11, Finanzen und Steuern 11, Marketing und Vertrieb 11, Personal- und Arbeitsrecht 11, Rechnungswesen und Kostenrechnung 11, WirtschaftsWissen kompakt 22, WirtschaftsWissen für Existenzgründer 29, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Xpert Personal Business Skills Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Wirksam vortragen - Rhetorik 1 15, Erfolgreich verhandeln - Rhetorik 2 15, Zeit optimal nutzen - Zeitmanagement 15, Erfolgreich verkaufen - Verkaufstraining 15, Projekte realisieren - Projektmanagement 15, Konflikte lösen - Konfliktmanagement 15, Erfolgreich moderieren - Moderationstraining 15, Probleme lösen und Ideen entwickeln 15, Kompetent entscheiden und verantwortungsbewusst handeln 15, Teams erfolgreich entwickeln und leiten 15, Overhead-Folien und Bildschirmshows 15, Präsentationen gekonnt durchführen 15, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

21 Wissenstrainer interaktive Lernsoftware Programmversion Preis ab* ISBN/Bestellnr. Wissenstrainer Finanzbuchführung Xpert Business - Finanzbuchführung Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Finanzbuchführung Wissenskontrollfragen 24, Starter - Buchhaltung für Einsteiger 560 Wissenskontrollfragen 24, Advanced - Buchhaltung für Fortgeschrittene Wissenstrainer Lohn und Gehalt 558 Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Lohn und Gehalt Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Lohn und Gehalt Wissenskontrollfragen 24, Starter - Lohnabrechnung für Einsteiger 1176 Wissenskontrollfragen 24, Advanced - Lohnabrechnung für Fortgeschrittene 991 Wissenskontrollfragen 24, * Preise inkl. USt. gelten für Edu-Version (für berechtigte Kunden wie Schüler, Studenten, Lehrkräfte, Kursteilnehmer, Bildungseinrichtungen); Änderungen vorbehalten; aktuelle Preise und Bedingungen finden Sie auf Buchungstrainer interaktive Lernsoftware Programmversion Preis* ISBN/Bestellnr. Buchungstrainer Xpert Business Finanzbuchführung 1 Buchungstrainer Xpert Business Finanzbuchführung 2 Buchungstrainer Starter Finanzbuchhaltung für Einsteiger Buchungstrainer Advanced Finanzbuchhaltung für Fortgeschrittene mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 750 Belegen (Bundle) mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 750 Belegen (Bundle) mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 750 Belegen (Bundle) mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 750 Belegen (Bundle) * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf 24, ,95 49,95 24, ,95 49,95 24, ,95 49,95 24, ,95 49,95 EDV Titel Preis* ISBN/Bestellnr. PC-Starter - Version für Windows 7 13, Textverarbeitung , Tabellenkalkulation , Datenbanken , * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

22 Xpert Culture Communication Skills Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Interkulturelle Kompetenz 19, Cross-cultural competence (englischsprachige Ausgabe) 19, Interkulturelle Kompetenz in Gesundheit und Pflege 11, Leben und Arbeiten in Deutschland 11, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Büroorganisation Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Büroorganisation, Chefassistenz und Arbeitsoptimierung 29, LOTUS NOTES- und IT-Anwendungen 9, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Fachprofil Lernbegleitung Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Preis* ISBN/Bestellnr. Farb-Version Schwarz-Weiß-Version Fachprofil Lernbegleitung Fachbuch 49, , Fachprofil Lernbegleitung Arbeitsblätter 49, , Fachprofil Lernbegleitung Set (Fachbuch und Arbeitsblätter) 79, , * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Bestell- und Kundenservice Ob es um Fragen zu unseren Produkten, zu einer Lieferung oder um aktuelle Informationen geht, unser Kundenservice ist gern für Sie da. Sie werden von Ihrem persönlichen Kundenbetreuer individuell beraten oder mit dem Experten für die jeweiligen inhaltlichen Fragen verbunden. Online: Bestellen Sie zu jeder Tages- und Nachtzeit. Zeitunabhängig und zuverlässig. Telefon-Hotline: , [email protected] Treffen Sie individuelle Absprachen mit Ihrem persönlichen Kundenbetreuer. Wir sind flexibel.