Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A.

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1 Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A. Kampker Fabrikplanung - Standortplanung II Standortstrukturplanung und Standortwahl Vorlesungsverantwortlicher: Dipl.-Ing. Thomas Gartzen Steinbachstr. 53 B Raum 516 Tel.: T.Gartzen@wzl.rwth-aachen.de Standortplanung II V 5/6 S. 0

2 Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Seite 1 Vorlesungslandschaft Seite 2 Terminübersicht Seite 3 Gliederung der Vorlesungsreihe Seite 4 Glossar Seite 5 Ziele der Vorlesung Seite 6 Vorlesung Globale Standortentwicklung Seite 9 Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung Seite 15 Gründe der Standorterschließung Seite 17 Strategische Ausrichtung Seite 18 Standortfaktoren Seite 21 Anforderungsprofil Seite 26 Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten Seite 28 Grobauswahl Seite 29 Detailauswahl Seite 30 Bilanz der Vorlesung Seite 34 Fragen zur Vorlesung Seite 35 Literaturhinweise Seite 37 Standortplanung II V 5/6 S. 1

3 Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik Produktionsmanagement I Einführung in das Produktionsmanagement F&E, Produktplanung und Konstruktion Materialwirtschaft, Arbeitsplanung & -steuerung Unternehmens- & Prozessmodellierung Produktionsstrategien, Komplexitätsmanagement Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe Konstruktionsbeispiele Konstruktionsrichtlinien Fabrikplanung Standortplanung Production Systems Logistik Produktionsmanagement II V1 IT im Produktionsmanagement V2 Enterprise Resource Planning I V3 Enterprise Resource Planning II V4 Enterprise Resource Planning III V5 Supply Chain Management I Trends (Gastvorlesung durch Prof. Elsenbach) V6 Supply Chain Management II V7 Supply Chain Management III V8 Product Lifecycle Management I V9 Product Lifecycle Management II V10 Digitale Fabrikplanung und Simulation V11 Customer Relationship Management V12 Business Engineering - Methodik zur Systemauswahl (Trovarit) Business Engineering Strategie und Management Unternehmensprozesse Rechnungswesen und Investitionsentscheidung Technische Investitions- Planung Fertigungsmittelplanung Technologieplanung Kostenrechnung Innovationsmanagement Integrierte Managementaufgabe Produkt- und Produktprogrammplanung Organisation und Mitarbeiterverhalten Seite 2 Standortplanung II V 5/6 S. 2

4 Terminübersicht: Fabrikplanung - Deutsch - Vorlesung: Übung: Mo, 08:00-09:30 AH III Mo, 09:45-11:15 AH III lfd. Nr. Vorlesungsthema Datum Verantwortlich V1 Einführung in die Fabrikplanung V2 Einführung in die Fabrikplanung V3 Standortplanung I - Planung des Wertschöpfungsumfangs V4 Standortplanung I - Planung des Wertschöpfungsumfangs V5 Standortplanung II - Standortplanung und Bewertung V6 Standortplanung II - Standortplanung und Bewertung V7 Production Systems I - Prozess und Ressourcenplanung V8 Production Systems I - Prozess und Ressourcenplanung Extern Vortrag - Production Systems (Lisa Dräxlmaier GmbH) V9 Production Systems II - Organisationsgestaltung und Lean Production V10 Production Systems II - Organisationsgestaltung und Lean Production V11 Logistik I - Logistikplanung V12 Logistik I - Logistikplanung V13 Logistik II - Layoutplanung V14 Logistik II - Layoutplanung Ü11/12 Logistik I - Logistikplanung Ü13/14 Logistik II - Layoutplanung V15 Highlights Hr. Nowacki Tel Hr. Nowacki Tel Hr. Kupke Tel Hr. Kupke Tel Hr. Gartzen Tel Hr. Gartzen Tel Hr. Swist Tel Hr. Swist Tel Priv. Doz. Prof. Dr. Jörg M. Elsenbach Hr. Koch Tel Hr. Koch Tel Hr. Attig Tel Hr. Attig Tel Hr. Fuchs Tel Hr. Fuchs Tel Hr. Attig Tel Hr. Fuchs Tel Hr. Nowacki Tel Standortplanung II V 5/6 S. 3

5 Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung Anforderungen an die Fabrikplanung Einordnung in die Unternehmensplanung V1/2: Einführung Fabrikplanungsprozesse Branchenspezifika Standortplanung I, II V3/4 V5/6 Planung des Standortwahl Wertschöpfungsumfangs Make or Buy Standorttypen Verteilung von Wertschöpfungsumfängen Case: Eickhoff Produktionsnetze Production Systems I, II V7/8 V9/10 Technologie Organisation in der Prozesse Produktion Betriebsmittel Produktionsprinzipien Personal Lean Production Logistik I, II V11/12 V13/14 Beschaffungslogistik Materialfluss Produktionslogistik Distributionslogistik Layoutkonzepte Gebäude Highlights V15: Summary Beispiele V = Vorlesung Seite 4 Die Vorlesungsreihe gliedert sich in ihrem Hauptteil in die Standortplanung, die Festlegung des Produktionskonzeptes und die Definition der Logistik. Dabei umfasst die Standortplanung einerseits die Festlegung des Wertschöpfungsumfangs und andererseits die Standortwahl, wobei zu beachten ist, dass die Lebensdauer einer Fabrik viel höher ist als die eines Produktes. Aufgrund der nicht exakten Planbarkeit eines Produktes muss über ein breites Spektrum geplant werden. Die Konzeption des Production Systems schließt die Prozess- und Ressourcenplanung mit ein. Die Gestaltung der Logistik beinhaltet neben der Layoutgestaltung auch die Lagerplanung. Standortplanung II V 5/6 S. 4

6 Glossar: Wettbewerbsstrategie Ausgehend von der Gesamtunternehmensstrategie, die sich vornehmlich mit der Fokussierung auf das Betätigungsfeld des Unternehmens beschäftigt, bestimmt die Wettbewerbsstrategie die Art und Weise, mit der innerhalb dieser Betätigungsfelder der Wettbewerb bestritten werden soll. Es können dabei grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen unterschieden werden. Einerseits lassen sich Wettbewerbsvorteile auf die Ausstattung des Unternehmens mit Ressourcen zurückführen (ressourcenorientierter Ansatz), andererseits durch eine Steigerung des Kundennutzens, d.h. durch für den Kunden wichtige und von diesem auch wahrgenommene Leistungsmerkmale (marktorientierter Ansatz/ PORTER sche Wettbewerbsstrategien). PORTER sche Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte Kostenführerschaft Ziel der Strategie der Kostenführerschaft ist es, einen relativen Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Der dadurch erzielbare Wettbewerbsvorteil liegt in der Möglichkeit, zu niedrigsten Preisen am Markt anzubieten und entsprechend eine große Kundenzahl und den damit einhergehenden Umsatz zu sichern. Differenzierung Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, das angebotene Produkt so zu gestalten, dass es sich in den von den Abnehmern als wichtig erachteten Eigenschaften positiv von den Produkten der Wettbewerber abhebt. Dieser gestiftete Zusatznutzen bzw. die Einzigartigkeit werden entsprechend mit einer Preisprämie honoriert. Konzentration auf Schwerpunkte Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt im Gegensatz zur Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie vornehmlich auf eine engere Ausrichtung auf eine spezielle Marktnische ab, in der dann wiederum eine Entscheidung über den Typ des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenführerschaft oder Differenzierung) getroffen werden muss. Insourcing Erhöhung des eigenen Wertschöpfungsumfangs Outsourcing Verminderung des eigenen Wertschöpfungsumfangs Standortplanung II V 5/6 S. 5

7 Ziele der Vorlesung: Die globale Unternehmens- und Standortausrichtung sowie die Organisation von Produktionsnetzwerken kennen lernen. Die methodische Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung erlernen. Modelle und Verfahren zur Auswahl und Bewertung von Standortalternativen beherrschen können. Standortplanung II V 5/6 S. 6

8 Standortplanung I & II V3/4 Wertschöpfung Entwicklung des Wertschöpfungsumfangs Wertschöpfungsstrukturen Wertschöpfungsdimensionen Leistungsbreite Leistungsintensität Leistungstiefe Planung des Wertschöpfungsumfangs Make-or-Buy Strategische Bewertung Wirtschaftliche Bewertung V5/6 Standortstrukturplanung Globale Standortentwicklung (Strategien/ Rollen) Ablauf der Standortplanung- und bewertung Standortwahl Standortfaktoren Anforderungsprofile Bewertungs- und Auswahlmethoden (Grob-/ Detailauswahl) Seite 7 Standortplanung II V 5/6 S. 7

9 Standortplanung II V5 Standortstrukturplanung Globale Standortentwicklung (Strategien/ Rollen) Ablauf der Standortplanung- und bewertung V6 Standortwahl Standortfaktoren Anforderungsprofile Bewertungs- und Auswahlmethoden (Grob-/ Detailauswahl) Seite 8 Standortplanung II V 5/6 S. 8

10 Gliederung 1 Globale Standortentwicklung 2 Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung 3 Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten Seite 9 Standortplanung II V 5/6 S. 9

11 Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit haben erfolgreiche Unternehmen neue Beschaffungs- und Absatzmärkte international erschlossen China und Indien gewinnen für Direktinvestitionen deutscher Produktionsbetriebe an Attraktivität. Quelle: Internetpräsenz Trumpf, MAG, Freudenberg, Gildemeister, 2010; Legende: Produktionsstandort Seite 10 Ein Blick auf die langfristige Entwicklung der ausländischen und deutschen Direktinvestitionen verdeutlicht den Grad der zunehmenden Internationalisierung der Produktion und der Produktionsstätten. Neben Indien verfügt China als Zielland von Direktinvestitionen im internationalen Vergleich über eine hohe Anziehungskraft. Bildeten noch in den 90er Jahren die USA das Hauptziel deutscher Direktinvestitionen, wird heute bevorzugt China als Hauptinvestitionsland gehandelt. Die Aussagen deutscher Unternehmen lassen auch für die kommenden Jahre ein hohes Investitionsvolumen der deutschen Wirtschaft in China erwarten. Der Kapitaleinsatz im Ausland führt dabei nicht zu einem Rückgang der Inlandsinvestitionen. Vielmehr weisen die im Ausland investierenden Unternehmen eine ebenso hohe Bereitschaft zum Kapitaleinsatz im Binnenland auf wie die Gesamtwirtschaft. Die inländischen Beschäftigungspläne der auslandsaktiven Industrieunternehmen sind sogar höher als im gesamtindustriellen Vergleich. Dies lässt sich zum Teil mit der im Durchschnitt besseren Geschäftslage dieser Unternehmen begründen. Das finanzielle Engagement der Unternehmen im Ausland zahlt sich häufig auch am Heimatstandort aus. Ohne ausländischen Kapitaleinsatz gerieten die Unternehmen in die Gefahr, an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren und möglicherweise ganz aus dem Markt gedrängt zu werden mit der Folge, dass auch an den Heimatstandorten ein Stellenabbau notwendig wäre. Standortplanung II V 5/6 S. 10

12 Deutsche Unternehmen investieren verstärkt in Europa und China Investitionsziele deutscher Industrieunternehmen in % 1) EU EU-Beitrittsländer 2004 China Russland, Ukraine, Südosteuropa inkl. Türkei Nordamerika Asien ohne China andere 11 Quelle: DIHK 2007, Investitionen im Ausland, S. 8; Legende: 1) Mehrfachnennungen möglich Seite 11 Die Bedeutung der EU-15-Staaten (Mitgliedsstaaten bis einschließlich 2003) als Zielort deutscher Auslandsinvestitionen ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Der immer enger zusammenwachsende europäische Binnenmarkt sowie die Vorteile des weitgehend einheitlichen Währungsraums sorgen dafür, dass die EU-15-Staaten von im Ausland investierenden Unternehmen inzwischen wieder am häufigsten als Zielregion genannt werden. Damit stellen die EU- Beitrittsstaaten aus dem Jahr 2004 zwar immerhin noch die zweitwichtigste Zielregion deutscher Auslandsinvestitionen dar, jedoch werden inzwischen die GUS-Staaten einschließlich Südosteuropa und auch China ähnlich oft genannt. Zu erklären ist diese Entwicklung unter anderem mit dem ökonomischen Aufholprozess der nun nicht mehr ganz so neuen EU-Mitglieder von 2004 in den letzten Jahren, der auch das Lohnniveau nach oben verschoben hat. Gleichzeitig befinden sich diese Staaten seit Anfang 2007 in direkter Konkurrenz zu den noch jüngeren EU-Mitgliedern Rumänien und Bulgarien. China ist nicht nur wegen seines günstigen Lohnniveaus, sondern vor allem wegen des enormen Potenzials seines boomenden Inlandsmarktes interessant. Gerade die größeren deutschen Unternehmen bauen daher ihre Präsenz in der demnächst wichtigsten asiatischen Volkswirtschaft aus, um auch in der Zukunft global erfolgreich zu sein. Vor allem der (aufgrund der boomenden Energiewirtschaft) wachsende Absatzmarkt in Russland scheint für die deutschen Industrieunternehmen attraktiv zu sein, da sich hier ein steigender Bedarf nach deutschen Produkten entwickelt. Standortplanung II V 5/6 S. 11

13 Das Motiv der Kostenersparnis bei Auslandsinvestitionen verliert an Bedeutung Motive für Auslandsinvestitionen deutscher Industrieunternehmen in % Kostenersparnis Markterschließung Vertrieb und Kundendienst Quelle: DIHK 2007, Investitionen im Ausland, S.4 Seite 12 Der Trend der zunehmenden Bedeutung marktstrategischer Überlegungen bei abnehmendem Kostenmotiv ist seit dem Jahr 2003 zu beobachten. Er erklärt sich vor allem aus den Chancen der rasant zunehmenden Vernetzung der Weltwirtschaft, dem Bedeutungsgewinn der neuen Märkte in Ost- und Südosteuropa, Russland und Asien sowie der immer tieferen ökonomischen Integration Europas. Vor dem Hintergrund der Fortschritte am Standort Deutschland wollen die heimischen Industrieunternehmen die sich im Zuge dieser Entwicklung neu ergebenen Chancen und Geschäftsfelder auf den Auslandsmärkten nutzen. Sie setzen daher ihre Internationalisierungs-strategie weiter fort. Deutlich wird auch, dass sich die deutsche Wirtschaft immer weiter international vernetzt. Einheitliche Standards, weitreichende Freihandelsbestimmungen sowie verlässliche Rechtssysteme werden damit immer wichtiger für den dauerhaften Erfolg der Unternehmen. Standortplanung II V 5/6 S. 12

14 Produktionsverlagerer und Rückverlagerer 35 % Verlagerung in den 2 Jahren vor realisiert Rückverlagerung in den 2 Jahren vor realisiert (1995 nicht erhoben) 30 % 30 % 25 % 20 % 26 % 15 % 10 % 5 % 18 % 21 % 7 % 7 % 21 % 7 % 0 % 4 % Die Standortplanung wird nicht ausreichend beherrscht! Quelle: Arthur D. Little 2004 Seite 13 Wenn es um die Auswahl von neuen Standorten ging, spielten in jüngster Vergangenheit strategische Erwägungen nur eine untergeordnete Rolle. Chancen blieben vielfach ungenutzt und Risiken wurden falsch bewertet. Ursache hierfür war häufig die beinahe alleinige Fokussierung auf Kostengesichtspunkte: das Argument Reduktion von Personalkosten durch günstigere Lohn- und Nebenkosten an ausländischen Standorten ist das dominierende Motiv für Produktionsverlagerungen. Aspekte wie bspw. Kompetenz-, Markt- und Kundenorientierung gewinnen nur langsam an Gewicht. Die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns bei alleiniger Kostenfokussierung ist folglich hoch. Dies bestätigt auch die Quote enttäuschter Rückverlagerer. In den deutschen Metall- und Elektroindustrie hat sich die Zahl der Rückverlagerer im Zeitraum von 1997 bis 1999 nahezu verdoppelt. Seit 2001 liegt das Verhältnis von Rückverlagerern zu Verlagerern konstant bei 1:3. Standortplanung II V 5/6 S. 13

15 Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für Produktionsbetriebe Standortplanung Generalbebauungsplan Zeithorizont Jahre Zeithorizont Jahre Strukturplanung Programmplanung Zeithorizont 3-10 Jahre Zeithorizont 1-10 Jahre Kapazitätsplanung Zeithorizont 1-12 Monate heute Quelle: Eversheim 1996 Seite 14 Als Teil der Fabrikplanung kommt der Standortwahl und der funktionsgerechten und wirtschaftlichen Bodennutzung des Standortes eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt sowohl für Überlegungen zu vorhandenen Standorten als auch für die Wahl und Beplanung von neuen Standorten. Die Entscheidung für oder gegen einen Standort wird dabei häufig kurzfristig getroffen, die Folgen einer Standortwahl haben jedoch langfristig großen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Zahlreiche Beispiele zeigen, dass Standortwahl und Generalbebauung oder Entwicklungsplan über Jahrzehnte konsequent angewandt, ein unzertrennlicher Bestandteil einer erfolgeichen Unternehmensstrategie sein muss. Standortplanung II V 5/6 S. 14

16 Gliederung 1 Globale Standortentwicklung 2 Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung 3 Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten Seite 15 Standortplanung II V 5/6 S. 15

17 Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertung Unternehmerische Initiative Bestimmung des Wertschöpfungsumfangs Strategische Ausrichtung des Standortes im Unternehmensnetzwerk Netzwerkkonzept (Erweiterung, Zukauf, Verlagerung) Global Footprint Design Ermittlung der Standortfaktoren Standortwahl Erstellung eines Anforderungsprofil (Mindest-, Festanforderungen) Vergleich der möglichen Standortalternativen und Grobauswahl Bewertung der bevorzugten Standorte (Kosten, Rendite, Termine) Entscheidung Quelle: i. A. a. Kettner 1984, S. 105 Seite 16 Die Abbildung zeigt eine systematische Vorgehensweise zur Standortplanung und - bewertung. Dieses Vorgehen lässt sich grob in die zwei Phasen des Global Footprint Design und der Standortwahl unterteilen. Ausgangspunkt für die Standortplanung bildet die unternehmerische Initiative. Nach der Initiierung der Standortplanung wird derjenige Wertschöpfungsumfang identifiziert, den der neuen Standort umfassen soll. Hieraus, sowie im Einklang mit der verfolgten Unternehmensstrategie, folgt die strategische Ausrichtung des neuen Standortes. Unter Berücksichtigung dieser Eingangsinformationen erfolgt die Integration des neuen Standortes in das bestehende Produktionsnetzwerk. Reicht eine Erweiterung des Stammwerkes oder muss ein neuer Standort erschlossen werden? Kann dies durch Akquise eines existierenden Standortes erfolgen? Wie wird der Standort erschlossen bzw. gestaltet? Nachdem das Global Footprint Design, die Phase der Gestaltung des globalen Produktionsnetzwerks abgeschlossen ist, tritt die Planung in die Phase der Standortwahl ein. Es werden die erfolgskritischen Standortfaktoren zusammengestellt und ein umfassendes Anforderungsprofil an den neuen Standort aufgebaut. Die Standortwahl wird mit den folgenden Bewertungsphasen abgeschlossen: Eine erste grobe Standortbewertung dient der Reduzierung der Alternativenmenge. Daran schließt ein detaillierte qualitative und quantitative Bewertung aussichtsreicher Standorte an, um eine Standortentscheidung herbeizuführen. Standortplanung II V 5/6 S. 16

18 Gründe der Standorterschließung Motivation Firmengründung Erschließung neuer Märkte Diversifikation (lateral) Behördliche Auflagen Platzmangel Änderung Marktstruktur Ungünstige Arbeitskraftbeschaffung Ungenügende Ver- und Entsorgung Betriebswirtschaftliche Gründe (Kostensenkung, Steuern, billigeres Personal, ) Neugründung Verlagerung Zielfaktor Produktion neuer Produkte an neuem Standort Neubeschaffung von Ressourcen Ausgliederung von Unternehmensteilen Massive Nutzung bestehender Ressourcen Platzmangel im Hauptwerk Verlegung der Verwaltung (auf Stadtgebiet) Trennung von F&E von der Produktion Provisorische Außenstellen (Fertigwarenlager, Hilfs- und Nebenbetriebe, Rohstofflager, einzelne Betriebsbereiche) Dezentralisierung Ausgliederung von Unternehmensteilen Massive Nutzung bestehender Ressourcen Seite 17 Die Erschließung eines neuen Standorts lässt sich prinzipiell in drei Erschließungsstrategien einteilen. Abhängig von der Motivation und dem verfolgten Ziel der Standorterschließung werden die Strategien in Neugründung, Verlagerung und Dezentralisierung unterschieden. Verfolgt die Neugründung hauptsächlich das Ziel, dem Unternehmenswachstum und der räumlichen Diversifizierung Rechnung zu tragen, so zielen eine Verlagerung und Dezentralisierung auf eine funktionale Diversifizierung ab. Es wird eine effektive und effiziente Nutzung der an den Standorten vorhandenen Ressourcen angestrebt. Standortplanung II V 5/6 S. 17

19 Globale Unternehmens- und Standortspositionierung global Globaler Markterschließer Bedient die wichtigsten Weltmärkte aus eigenen Fertigungs- und Vertriebsstandorten (Vor-Ort-Präsenz) Global Footprint Champion Wählt für jede Unternehmensfunktion optimalen Standort und nutzt Ressourcen effizient im globalen Netzwerk Marktzugang Heimatstandort Wertschöpfer Nutzt die Ressourcen und Stärken des Standorts und bedient aus heimischen Werken lokale und globale Kunden Power Generation Regionaler Kostensenker Verlagert lohnkostenintensive Fertigungsund Montageschritte in Niedriglohnländer aus und nutzt Osteuropa oder Ostasien als verlängerte Werkbank fokussiert fokussiert Quelle: WZL/ Roland Berger 2004 Ausnutzung Kosteneffizienz global Seite 18 Industrieunternehmen nutzen vier Globalisierungsstrategien, um sich mit Blick auf Marktzugang und Kosteneffizienz zu positionieren. Der Heimatstandort-Wertschöpfer" fokussiert sich auf die Stärken seiner Entwicklungsund Fertigungsstandorte. Nachteile für diese Unternehmen sind höhere Faktorkosten und geringere Flexibilität bei der Anpassung von Kapazitäten bei Lastspitzen oder -tälern. Darüber hinaus fordert globale Marktpräsenz zunehmend auch Vor-Ort- Kompetenz, z. B. bei Entwicklung und Service. Der "Regionale Kostensenker" kann durch eine Mischkalkulation der Kosten entlang der Wertschöpfungskette seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Die kosteneffiziente Verteilung der Wertschöpfung an Hoch- und Niedriglohnländer ermöglicht die Bedienung des mittleren Preissegments. Hochwertige Arbeitsplätze am Standort Deutschland können dadurch gesichert und ausgebaut werden. Die Herausforderung steckt in den teilweise hohen Anfangsinvestitionen und den notwendigen "Lernkurveneffekten" beim Hochfahren von Anlagen in Niedriglohnländern. Der "Globale Markterschließer" verfügt über guten Zugang und hohe Akzeptanz in den wichtigsten Weltmärkten und hat sich durch eigene Entwicklung und Fertigung oder durch gezielte Zukäufe von lokalen Unternehmen führende Marktpositionen erarbeitet und kann schnell auf lokale Marktbedürfnisse reagieren. Herausforderungen sind häufig eine nicht optimale Kostensituation und geringe Synergien, da Entwicklungs- und Fertigungskapazitäten in mehreren Weltmärkten parallel vorgehalten werden und eine kritische Größe unter Umständen nicht erreicht wird. Der "Global Footprint Champion erzielt Kosten- und Effizienzgewinne entlang der gesamten Wertschöpfungskette, indem er Funktionen an einem Standort bündelt oder ggf. auslagert. Die weltweite Präsenz fördert Wachstum und Positionierung in wichtigen Weltmärkten, nutzt Produkt- und Prozess-Know-how auf globaler Basis und optimiert die Faktorkosten an jedem Standort. Die Herausforderungen liegen darin, das globale Wertschöpfungsportfolio effizient zu managen, alle Prozesse intelligent zu vernetzen und damit eine optimale Ausnutzung der jeweiligen lokalen Ressourcen- und Know-how- Vorteile sicherzustellen. Standortplanung II V 5/6 S. 18

20 Herstellkostenbetrachtung für den Aufbau eines lokalen Montagestandortes für Werkzeugmaschinen in China (Fallbeispiel) Prozent Einsparungen 94 Zusatzkosten HK D Transport der Teile Logistik Gesamtmaschine Fertigung Montage HK China Logistik Kosten Qualität + Komplexität Zölle, Steuern Tatsächliche HK China Angaben in % bezogen auf die Herstellkosten in Deutschland, HK: Herstellkosten Seite 19 Bei der Bewertung der Wertschöpfungsverteilung müssen viele verschiedene Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Einflussfaktoren, die einen Einfluss auf die Wertschöpfungsverteilung haben können, sind z. B. Lohnkosten, Energiekosten oder Rohstoffkosten an den Standorten bzw. Logistikkosten, Zölle oder Wechselkurse. Die Relevanz der einzelnen Einflussfaktoren hängt dabei von der Netzwerkstruktur sowie von regionalen Rahmenbedingungen der Standorte ab. In jüngster Vergangenheit standen bei der monetären Bewertung von Standorterschließungen in erster Linie die Lohnkosteneinsparungen im Vordergrund. Diese Fokussierung auf die Arbeitskosten führt nicht selten zu einem Herstellkostenszenario, das entscheidende Kostenpositionen vernachlässigt und das Szenario vermeintlich rentabel aussehen lässt. Oftmals finden bei der Bewertung des Standorts Logistik- und Komplexitätskosten keine Berücksichtigung. Unter Komplexitätskosten werden beispielsweise Aufwendungen verstanden, die für die Koordination vor Ort anfallen wie etwa Lieferantenbewertungen und -entwicklung. Ebenso können so genannte Schutzzölle eine wesentliche Rolle spielen, wenn importierte Komponenten oder Halbfertigwaren künstlich verteuert werden, um den Vertrieb inländisch hergestellter Produkte zu fördern. Letztendlich müssen für die realistische Bewertung einer Standorterschließung den Einsparungen bedingt durch die spezifischen Standortfaktoren die entstehenden Zusatzkosten entgegengesetzt werden. Dies bedeutet, dass Standorte nicht auf Lohnkosten-, sondern auf Stückkostenbasis miteinander verglichen werden müssen. Standortplanung II V 5/6 S. 19

21 Standortplanung II V5 Standortstrukturplanung Globale Standortentwicklung (Strategien/ Rollen) Ablauf der Standortplanung- und bewertung V6 Standortwahl Standortfaktoren Anforderungsprofile Bewertungs- und Auswahlmethoden (Grob-/ Detailauswahl) Seite 20 Standortplanung II V 5/6 S. 20

22 Gliederung der Standortfaktoren Standortwahl globaler Standort regionaler Standort lokaler Standort Standortkennzeichnung Ergebnis technischwirtschaftlich Regionalbereich politischwirtschaftlich Globalbereich Wirtschaftraum eines Staates technischgeographisch Fabrikgelände Wirtschaftraum einer Stadt Grundstück Hamburg Berlin Beispiel Aachen München Deutschland Quelle: Eversheim 1996, i. A. a. Kettner 1984, S. 107; i. A. a. Grundig 2000, S. 225 Raum Aachen Steinbachstr. 19 Seite 21 Weite Verbreitung hat die Einteilung der Standortfaktoren in drei Ebenen, der globalen, lokalen und regionalen Ebene, gefunden. Die Faktoren jeder Ebene weisen einen zunehmenden Grad an Detaillierung auf. Die globalen Faktoren beschreiben die nationale Situation eines Staates oder eines Wirtschaftsraumes mit besonderem Fokus auf die politischen, ökonomischen und sozialen Verhältnisse. Durch die regionalen Standortfaktoren werden die Wirtschaftsräume eines Staates gekennzeichnet. In der regionalen Standortplanung wird eine geeignete Region oder Stadt ermittelt. Die Regionen können dabei in ihren flächenmäßigen Ausdehnungen stark variieren. Standortfaktoren dieser Ebene sind meist technisch-wirtschaftlicher Natur. Die lokalen Standortfaktoren dienen der detaillierten Beschreibung des konkreten Standorts sowie dessen Umfelds. Die Erfassung der lokalen Faktoren stellt sich in der Praxis i. A. als langwierig und mühsam heraus. Selbst interessierte Standortanbieter können zum Teil keine umfassenden Informationen vollständig und aktuell zur Verfügung stellen. Im Rahmen der lokalen Standortplanung wird die Auswahl eines Fabrikgeländes durchgeführt. Standortplanung II V 5/6 S. 21

23 Gruppierung von Standortfaktoren lokal regional global Allgemeine Angaben - Bevölkerungszahl - Außenpolitik -... Verkehrslage - Straßennetz - Schienennetz - Wasserstraßen - Flughäfen - Lage zum Kunden -... Wirtschaft - Wirtschaftspolitik - Kapitalverkehr - Warenverkehr - Investitionshilfen - Steuern - Anteil der Industrie am BSP -... Energie - Elektrizität - Öl - Gas - Kohle - Energiepreise -... Arbeitsmarkt - Arbeitslöhne - Streiktage - Bildung - Anteil Industriearbeiter/ Bevölkerung - Verhältnis Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter -... Grundstücksmarkt - Grundstückspreis - Grundwasserstand - Grundstücksgefälle - Bodenstruktur und -beschaffenheit - spätere Zukaufsmöglichkeiten - Stand der Erschließung -... Umweltschutz - Abfallbeseitigung - Emissionen - Lärm - sonstige Auflagen -... Wasser - Härte - Verfügbarkeit - Preis -... Quelle: Grundig 2000 Seite 22 Innerhalb der drei Ebenen der Standortfaktoren lassen sich unterschiedliche Aspekte der Standortwahl zu Faktorengruppen zusammenfassen. Da in einigen Fällen eine klare Trennung zwischen globalen und regionalen sowie zwischen regionalen und lokalen Standortfaktoren nicht möglich ist, können durchaus Überschneidungen entstehen. In diesem Fall müssen die entsprechenden Faktoren sowohl bei der globalen und regionalen bzw. bei der regionalen und lokalen Bewertung berücksichtigt werden. Eine Faktorgruppe, die auf beiden Ebenen Berücksichtigung findet, ist z. B. die Gruppe Arbeitsmarkt. Zu den Faktoren gehören grundsätzlich Aspekte wie die geographischen Kostenunterschiede bzgl. des Personals sowie der Bestand an Arbeitskraftreserven. Die geographischen Personalkostenunterschiede können hinsichtlich der regionalen und internationalen Einflüsse differenziert werden, wobei internationale Unterschiede weit größere Spielräume aufweisen. Bzgl. des Bestandes der Arbeitskräfte lässt sich unterscheiden in die Qualität der Arbeitskräfte und in die Quantität. Die Quantität beschreibt das Angebot an Arbeitskräften in der jeweiligen Region, welche abhängt von der entsprechenden Anzahl an der in der Region beschäftigten Personen sowie den Reserven des Arbeitsmarkts. Die Qualität der Arbeitskraftreserven bezeichnet die Qualifikation der Arbeitskräfte vor Ort. Standortplanung II V 5/6 S. 22

24 Der Wettbewerbsdruck für den Standort Deutschland wird nicht nachlassen Lohnkostenunterschiede +X % / a jährliche Zuwachsrate ,57 19,27 17,90 22,35 27,87 29, % / a +10 % / a +7 % /a 0,58 1,59 1,08 0,33 0,90 0, % / a +6 % / a +6 % /a 7,15 2,65 5,39 5,04 1,50 3,80 9,17 11,54 +3,9 % / a +1,5 % / a +2,5 % / a +1 % / a Indonesien China Indien Russland Polen Tschechien Korea Japan USA Deutschland Der Arbeitskostenvorteil der Niedriglohnländer wird auf absehbare Zeit nicht schrumpfen! Quelle: IDW Köln/eigene Recherchen Seite 23 Die Löhne der alten Industrieländer des Westens sind einem Konvergenzprozess unterworfen, an dem auf der anderen Seite die Löhne der Marktwirtschaften in Osteuropa und Asien beteiligt sind. Die Globalisierung schafft, auch ohne dass Menschen zwischen den Ländern wandern können, einen gemeinsamen Arbeitsmarkt mit den Chinesen, Polen, Tschechen und vielen anderen Niedriglohngebieten. Auf diesem gemeinsamen Arbeitsmarkt nähern sich die Löhne aneinander an. Allerdings ist die beobachtete Konvergenzgeschwindigkeit im Sinne der so genannten Sigma-Konvergenz derart gering, dass der Arbeitskostenvorteil der Niedriglohnländer auf absehbare Zeit bestehen bleiben wird. Selbst wenn man unterstellt, dass die Konvergenzgeschwindigkeit in Osteuropa 2% pro Jahr beträgt, wird sich immer noch eine Halbwertszeit von 35 Jahre ergeben. Die Lohnkosten der osteuropäischen Länder werden dann im Jahr 2020 erst bei 39% und im Jahr 2030 bei 50% der westdeutschen Lohnkosten angekommen sein. Es wird also eine ganze Generation dauern, bis die osteuropäischen Länder im Verhältnis zu Westdeutschland dort stehen, wo die südwesteuropäischen Länder bezüglich ihrer Lohnkosten schon beim EU-Beitritt standen. Noch langsamer konvergieren die chinesischen Lohnkosten an das europäische Niveau. Die chinesischen Lohnkosten werden im Falle einer zwei-prozentigen Sigma-Konvergenz zum westdeutschen Niveau im Jahr 2020 bei 34% und im Jahr 2030 bei 46% der westdeutschen Lohnkosten liegen. Bei 50% werden sie erst im Jahr 2034 angekommen sein [vgl. Sinn 2005, S. 19ff]. Somit sehen sich die deutschen Unternehmen auch zukünftig aufgrund hoher Lohnkostenunterschiede einem globalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Standortplanung II V 5/6 S. 23

25 Arbeitskosten vs. Produktivität Arbeitskosten 1) [EUR/h] Arbeitsproduktivität je geleistete Arbeitsstunde 21,22 Europa (25) 100 % 26,22 Deutschland 105,8 % 23,94 USA 115,4 % 20,38 Japan 79,1 % 9,56 Portugal 59,1 % 4,74 Polen 47,6 % Quelle: Eurostat 2005; Legende: 1) in der Industrie Seite 24 Es dürfen nicht nur die reinen Kosten, die der Faktor Arbeit verursacht, für die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit herangezogen werden, sondern es muss den Kosten ebenso die Produktivität der Arbeit gegenüber gestellt werden. Hohe Arbeitskosten belasten die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft so lange nicht, wie sie von den entsprechenden Produktivitätsvorteilen kompensiert werden können. Ein geeignetes Maß zur Beurteilung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit stellt beispielsweise die Entwicklung der Lohnstückkosten (Arbeitnehmerentgelte je Arbeitnehmer in Relation zum realen Bruttoinlandsprodukt je Erwerbstätigen) dar, die den Produktivitätsfortschritt mit berücksichtigt. Standortplanung II V 5/6 S. 24

26 Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen Westdeutschland Niederlande USA 1982 = USA Entwicklung der realen Arbeitskosten je Arbeitstunde [%] Niederlande 1982 = 100 Westdeutschland Entwicklung des Arbeitsvolumen [%] 90 Quelle: ifo Seite 25 In Ländern wie den USA bzw. den Niederlanden wuchs in den vergangenen 25 Jahren das Arbeitsvolumen (wesentlich) stärker als der Lohn. Demgegenüber haben die realen Arbeitskosten pro Stunde in Deutschland in den letzten 25 Jahren um fast 40% zugenommen, während sich das Arbeitsvolumen kaum veränderte. Standortplanung II V 5/6 S. 25

27 Bestandteile eines Anforderungsprofils für einen Produktionsstandort Beschaffungs/ Absatzmärkte Technologieentwicklung Wettbewerb Umfeldsicht Wechselkurse Unternehmenssicht Produktion (Netzwerksicht) Produktion (Werksicht) m 2 Produktionsstrategie Standortanforderungen Anforderungsgerechte Konzeption eines Produktionsstandortes Seite 26 Unter Standortfaktoren werden Merkmale des physischen Standortes bzw. seiner Umwelt verstanden, welche aus strategischer, operativer und ökonomischer Sicht die Wahl eines Standortes maßgebend beeinflussen und somit die standortspezifischen Einflussgrößen des Erfolgs eines Unternehmens darstellen [vgl. Kontny 1999, S.37]. Die Anforderungen an einen Standort und damit die Ausprägungen dieser Beschreibungsgrößen werden durch die so genannten Standortkriterien beschrieben. Sie sind aus den unternehmens- bzw. standortspezifischen Zielsetzungen ableitbar und ergeben zusammengefasst das so genannte Standortanforderungsprofil. Standortplanung II V 5/6 S. 26

28 Beispiel für ein Anforderungsprofil Festforderungen (k.o.) Mindestforderungen global -Stabile politische Verhältnisse -Freie Marktwirtschaft -Freier Kapitalverkehr -Freier Warenverkehr - -Anteil der Industrie am Bruttosozialprodukt >40% -Investitionshilfen >15% -Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10% -Arbeitszeit pro Jahr >1550 Stunden -ølohn pro Monat <1610 regional lokal Quelle: Eversheim Straßenverkehr -Schienenverkehr -Verfügbarkeit von Grundstücken -kurzfristige Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte -Straßenanschluss (BAB) -Lage in Industriezone -Elektrizität 10 KV, 8 MW -Wasseranschluss/ Kanalisation -Erschließung beendet -Grundstücksfläche m2 -Investitionshilfen >15% -Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10% -ø Gehalt eines Angestellten <15 /Stunde -ø Gehalt eines Facharbeiters <11,5 /Stunde -Verhältnis Facharbeiter / ungelernte Arbeiter >1 -ø Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 /m2 -Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 /m2 -Grundwasserspiegel >4m unter Geländeniveau -Grundstücksgefälle <1% -Elektrizität: Spannung >10KV Leistung >8MW Seite 27 Die Standortkriterien werden zu einem Standortanforderungsprofil zusammengefasst. Dabei werden drei verschiedene Arten der Ausprägung von Anforderungen unterschieden: Festanforderungen Mindestanforderungen Wunschanforderungen Festanforderungen müssen in jedem Fall erfüllt sein. Erfüllt ein Standort dies Anforderungen nicht, kommt diese Standortalternative nicht in Frage. solch Kriterien bezeichnet man daher als K.-o.-Kriterien. Mindestanforderungen sind bis bzw. ab einem bestimmten Grenzwert, dem Schwellwert, verbindlich. Wird dieser unter- bzw. überschritten, sind auch sie K.-o.-Kriterien. Wunschanforderungen sind Forderungen, die zusätzlich zu den Fest- und Mindestforderungen definiert werden. Die Wunschforderungen müssen nicht erfüllt werden. Bei der Standortbewertung finden sie zumeist dann positive Berücksichtigung, wenn Fest- und Mindestanforderungen bei zwei Standortalternativen in gleicher Weise erfüllt sind. Standortplanung II V 5/6 S. 27

29 Gliederung 1 Globale Standortentwicklung 2 Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung 3 Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten Seite 28 Standortplanung II V 5/6 S. 28

30 Grobauswahl möglicher Standortalternativen Standort S 4 Kriterium Eigenschaft Standort S 2 Kriterium Eigenschaft Standort S 1 Kriterium Eigenschaft Standortanforderungen Festforderungen F i F 1, F 2,..., F n Mindestforderungen M i M 1, M 2,..., M n Stufe 1 Ermittlung möglicher Standorte Vergleich der Anforderungen mit den Eigenschaften der Standortfaktoren Alle Festforderungen F i erfüllt? ja Alle Schwellwerte der Mindestforderungen M i erfüllt? ja Standort S 4 Kriterium Eigenschaft Standort S 1 Kriterium Eigenschaft Ungeeigneter Standort S Festforderung F i nicht erfüllt Ungeeigneter Standort S Mindestforderung M i nicht erfüllt Quelle: Eversheim 1996 Seite 29 Die Grobauswahl ist im Sinne einer schnellen und einfachen Planung hilfreich, da so der notwendige Bewertungsaufwand für die Vorauswahl prinzipiell geeigneter Standorte auf ein Minimum reduziert werden kann. Die Grobauswahl erfolgt durch einen Vergleich von Standortanforderungsprofil und Standorteigenschaften. Wird auf der globalen oder der regionalen Ebene festgestellt, dass der Standort nicht geeignet ist, entfällt die Betrachtung der verbleibenden Ebenen. Als Auswahlkriterien werden die Fest- und Mindestanforderungen herangezogen. Nur wenn eine Alternative alle Festanforderungen sowie die Schwellwerte aller Mindestanforderungen erfüllt, kommt sie als Standort in Frage. Standortplanung II V 5/6 S. 29

31 Qualitative Standortbewertung mittels der Nutzwertanalyse Standort S 4 Kriterium Eigenschaft Standort S 1 Kriterium Eigenschaft Stufe 2 Ermittlung des geeigneten Standortes Quelle: Eversheim 1996 Gewichtungsfaktoren G i G 1, G 2,..., G n Bewertungskriterien K i K 1, K 2,..., K n Kriterium K i K 1 K 2 K n Summe Bildung der Nutzwerte möglicher Standortalternativen N = n G E i= 1 i i Gewichtung G i G 1 G 2 Rang 1 2 G n Standortalternativen S 1 S 2 S 3 S 4 Nutzwerte Standort S 2 N = 432 Standort S 4 N = 328 Erfüllungsgrad E i E 1, E 2,..., E n Seite 30 Hinter der so genannten Nutzwertanalyse verbirgt sich ein einfaches Punktbewertungsverfahren, das in der Praxis vor allem wegen seiner leichten Handhabung und seines plausiblen Aufbaus weite Verbreitung gefunden hat. Allgemein geht es darum, die qualitative Bewertung verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen (Standort, Produktideen, Investitionsprojekte o. ä.) in eine einheitliche quantitative Nutzskala zu transformieren. Dabei geht man nach folgendem Grundschema vor: 1. Kriterien (Standortfaktoren) werden erhoben und operational formuliert. 2. Kriterien werden gewichtet. 3. Jede Alternative wird hinsichtlich der einzelnen Kriterien auf einer normierten Skala bewertet. Es ergeben sich so genannte Teilnutzwerte. 4. Der Gesamtnutzen einer Alternative wird durch Addition auf einer normierten Skala ermittelt, wobei die Teilnutzwerte mit ihren jeweiligen Kriteriengewichten multipliziert werden. 5. Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen wird ausgewählt. Standortplanung II V 5/6 S. 30

32 Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung Kapitalwertberechnung C T = 1 0 t=0 ( ) -t Σ Z t + i Beispiel: Zinssatz = 10% Periode Zahlungen C 0 = ( )*1,1-0 + ( )*1, *1, *1,1-3 = , Annuitätenberechnung (Kapitalwert) r = C 0 KWF (i,t) = C 0 i ( 1+ i) T ( 1+i ) T -1 Wert C 0 0 r 1 r 2 r 3 r 4 Periode Legende: C 0 : Kapitalwert T: Projektdauer Z t : Zahlungsströme KWF: Kapitalwiedergewinnungsfaktor t: Periode i: Zinssatz r: Annuität, Rente Seite 31 Von den zahlreichen dynamischen Investitionsrechnungsverfahren, die zur Beurteilung von Investitionsobjekten geeignet sind, bieten sich für eine wirtschaftliche Bewertung vor allem die Kapitalwertberechnung und die Annuitätenberechnung an. Der Kapitalwert eines Investitionsprojektes entspricht dem zum Anfangszeitpunkt entnehmbaren bzw. (falls negativ) zuzuschießenden Betrag. Hierbei werden alle Auszahlungen und Einzahlungen auf den aktuellen Zeitpunkt zurückgerechnet. Ein Investitionsprojekt ist genau dann angemessen, wenn der Kapitalwert positiv ist. Folglich ist eine Investition um so vorteilhafter, je höher der Kapitalwert ist. Von mehreren Investitionsprojekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten Kapitalwert aufweist. Der Bezugszeitpunkt muss dabei für alle Investitionsprojekte gleich sein. Nachteilig wirkt sich bei der Kapitalwertberechnung aus, dass ein fester Zinssatz zugrunde liegen muss. Ebenso können keine Steuern berücksichtigt werden. Die Annuität oder Rente ist der dem Projekt entnehmbare (bzw. zuzuschießende) gleich hohe Betrag am Ende eines jeden Jahres der Laufzeit. Somit handelt es sich um äquidistante Zahlungen, die zu jedem Zeitpunkt t in gleicher Höhe r vorliegen. Demnach fällt die erste Rentenzahlung bei t = 1, die letzte Zahlung bei t = T an. Der Kapitalwert wird auf alle Perioden gleichmäßig verteilt, so dass dem Projekt in jeder Periode eine gleich hohe Rente entnommen werden kann. Standortplanung II V 5/6 S. 31

33 Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung Verfahren Wirtschaftliche Bewertung Entscheidungskriterium: Kapitalwert Amortisationszeit Wählbare Entscheidungsalternativen Zahlungen [ ] Liquidationserlös Zahlungsreihe Kapitalwert (mit Liquidationserlös) Periodendauer T Input: Investitionszahlungen Zu erwartende Erträge Kalkulatorische Zinsfüße Amortisationsdauer (mit Liquidationserlös) Kapitalwert (ohne Liquidationserlös) Quelle: in Anlehnung an Männel 1992 Amortisationsdauer (ohne Liquidationserlös) Seite 32 Dynamische Amortisationsrechnungen werden in erster Linie zur Unterstützung von Makeor-Buy-Entscheidungen unter Berücksichtigung schwankender Bedarfe im Zusammenhang mit für die Eigenfertigung notwendigen Investitionen durchgeführt. Generell soll durch dynamische Amortisationsrechnungen ermittelt werden, ob der Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung bestimmter Produkte wirtschaftlich sinnvoll ist. Bei mehreren konkurrierenden Investitionsprojekten dienen sie der Auswahl des günstigsten Projekts. Grundlage jeder Amortisationsrechnung bildet ein vollständiger Finanzplan. In ihm werden für die in den jeweiligen Perioden erwarteten Bedarfe die Kosten des Fremdbezugs und die laufenden Kosten der Eigenfertigung erfasst. Die über den gesamten Planungszeitraum kumulierten erzielbaren Ersparnisse werden den einmalig anfallenden Investitionsauszahlungen gegenübergestellt. Dies ermöglicht die Ermittlung des Amortisationszeitpunktes und damit eine Abschätzung des Risikos der geplanten Investition. Soll zusätzlich eine Aussage über die Rentabilität des Investitionsvorhabens getroffen werden, kann die Amortisationsrechnung z.b. durch eine Kapitalwertberechnung erweitert werden. Dabei werden die in den jeweiligen Perioden ermittelten Investitionsüberschüsse zur Erfassung zu berücksichtigender Zinsen auf den Kalkulationszeitpunkt diskontiert. Standortplanung II V 5/6 S. 32

34 Sensitivitätsanalyse zur Abschätzung potenzieller Risiken eines Standortaufbaus in Europa (Fallbeispiel) A Steigerungsfaktor B.1 Neue Bundesländer Kosten Steigerungsfaktor bezogen auf A B.2 Italien Kosten Steigerungsfaktor bezogen auf A B.3 Tschechien Kosten Steigerungsfaktor bezogen auf A Löhne Anzahl bestehende MA am neuen Standort 10% 10% 10% Bestehender Standort (A) 2,7% Neuer Standort - neue MA 90% 2,7% 90% 2,0% 30% 7,0% Neuer Standort - bestehende MA 110% 2,7% 120% 2,0% 145% 3,0% Gehälter Anzahl bestehende MA am neuen Standort 15% 15% 15% Bestehender Standort (A) 2,7% Neuer Standort - neue MA 90% 2,7% 90% 2,0% 35% 7,0% Neuer Standort - bestehende MA 110% 2,7% 120% 2,0% 150% 3,0% Energie Strom 6,5% 100% 6,5% 115% 6,5% 70% 6,5% Prozessgase 1,5% 100% 1,5% 100% 1,5% 100% 1,5% Erdgas 4,5% 100% 4,5% 95% 4,5% 65% 4,5% Frachten Entfernungen zum bestehenden Standort [100km] Zusatzeingangsfrachten 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% Ausgangsfrachten 2,5% 118% 2,5% 214% 2,5% 170% 2,5% Vorteilhaftigkeit 0 A B.1 B.2 B.3 Sensitivitätsanalyse hinsichtlich Lohnkosten, Energiepreise und Transportkosten Weitere Kriterien*: Ausschuss, Bearbeitungszeit, Qualifikationsaufwand, Steuern, Zölle, Währungskurse *Experteninterviews zum Thema Beherrschung der Wertschöpfungsverteilung, WZL 2009 Seite 33 Eine rein statische Betrachtung des Ist-Zustands ist bei der monetären Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer Standortwahl nicht hinreichend. Ziel ist die vorrausschauende Planung und Bewertung des Standorts. Um die Auswirkung von geänderten Rahmenbedingungen sowie potenzielle Risiken in die Bewertung einfließen zu lassen, müssen die Standortalternativen dynamisch betrachtet werden. Mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse lässt sich z. B. die Auswirkung von eventuellen Lohn-, Transport- oder Energiekostensteigerungen auf die Vorteilhaftigkeit der Standortalternativen untersuchen. Somit kann eine Aussage über die Robustheit des Standorts hinsichtlich ökonomischer Schwankungen und Risiken getroffen werden. Standortplanung II V 5/6 S. 33

35 Bilanz der Vorlesung Die Wirtschaftsräume der Welt sind heute durch den internationalen Handel und Wettbewerb unlöslich miteinander verbunden. Damit sind Unternehmen mehr denn je gefordert, sich zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der internationalen Wettbewerbsarena zu positionieren. Sie können das In- und Auslandsgeschäft nicht länger als getrennte betriebliche Bereiche betrachten. Eine internationale Betätigung ist nicht nur als Zusatzgeschäft, sondern als grundlegender Bestandteil der gesamten Unternehmenstätigkeit anzusehen. Für produzierende Unternehmen bedeutet dies, dass sie zunehmend gefordert sind, global verteilte Produktionsstandorte aufzubauen und zu betreiben. Treiber hierfür sind zum einen die immer wichtiger werdende Marktnähe (Kundennähe), zum anderen die Erfüllung von Local-Content -Anforderungen sowie die Nutzung von Standortfaktoren (beispielsweise niedrige Lohnkosten). Darüber hinaus ist ein Verkürzen der Logistikkette in Zeiten einer Justin-Time-Versorgung für Zuliefererunternehmen häufig zwingender Grund für die Eröffnung von Standorten in der Nähe des Kunden. Die Nutzung global verteilter Produktionsstandorte birgt demnach viele Vorteile. Dies impliziert jedoch, dass die Globalisierung auch beherrscht wird. Hierbei gilt es, insbesondere Synergieeffekte bei der Erschließung neuer Standorte zu nutzen sowie die Produktionsumfänge einzelner Werke geeignet zu koordinieren; denn erst durch die Kombination verschiedener Produktionsstandorte in einem unternehmensweiten Produktionsnetz können deren spezifische Stärken jeweils optimal genutzt werden. Neben der Fähigkeit zum grenzüberschreitenden Transfer von Wissen und Erfahrungen wird der Erfolg entscheidend davon abhängen, inwieweit es gelingt, einzelne Standorte gemäß der Unternehmensstrategie zu positionieren. Vor diesem Hintergrund wurde in dieser Vorlesung die strategiespezifische globale Standortplanung und -bewertung näher beleuchtet. Aufbauend auf den vorangegangenen Vorlesungen 3 und 4 wurden mögliche strategische Positionierungsalternativen diskutiert und damit Wertschöpfungsumfänge von Produktionsstandorten in globalen, unternehmensinternen Produktionsnetzwerken abgeleitet. Für die Wahl eines Produktionsstandorts wurde ein Ordnungsrahmen für die Klassifikation von Standortfaktoren eingeführt. Im Fokus des sich anschließenden Teils der Vorlesung stand die eigentliche Standortebene. Hier wurden Möglichkeiten der Standorterschließung vorgestellt und diskutiert sowie auf die Erstellung von Standort-Anforderungsprofilen eingegangen. Der letzte Abschnitt beschäftigte sich schwerpunktmäßig mit den in der Praxis anzutreffenden Methoden und Lösungsverfahren zur Bewertung und Auswahl eines geeigneten Standortes. Die Übung zu dieser Vorlesung besteht aus zwei Aufgaben. Im Rahmen des realen Fallbeispiels werden in der ersten Aufgabe potenzielle Produktionsstandorte mit Hilfe qualitativer Bewertungsmethoden der Standortplanung und -bewertung ermittelt. Die ausgewählten Standorte werden nachfolgend in der zweiten Aufgabe einer quantitativen Bewertung unterzogen, um den geeigneten Standort zu identifizieren. Standortplanung II V 5/6 S. 34

36 Fragen zur Vorlesung: Welches sind die Hauptmotive deutscher Unternehmen für ein Auslands-engagement und welche Entwicklung ist dabei zu beobachten? Welchen vier Globalisierungsstrategien bedienen sich Industrieunternehmen im Hinblick auf Marktzugang und Kosteneffizienz? Welche beiden Klassifizierungsmerkmale zur Einordnung globaler Netzwerkorganisationen kennen Sie und welche Typen lassen sich mit ihrer Hilfe identifizieren? Aus welchen Grundelementen besteht die Struktur eines Standortanforderungsprofils? Standortplanung II V 5/6 S. 35

37 Fragen zur Vorlesung (Fortsetzung): Welchen Zweck dient die Anwendung der Nutzwertanalyse? Was verstehen Sie unter einem vollständigen Finanzplan und wozu dient er bei der Standortwahl? Standortplanung II V 5/6 S. 36

38 Literaturhinweise: Abele, E: Handbuch Globale Produktion, Carl Hanser Verlag, München Wien, 2006 Aggteleky, B.: Fabrikplanung Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung Band 2, Carl Hanser Verlag, München Wien 1982 Dichtl, E., Hardock, P.: Produktionsverlagerung von Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ins Ausland Ergebnisse einer empirischen Studie, Frankfurt a. M., 1997 Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK): Investitionen im Ausland, Berlin, 2007 Euringer, P.: Wettbewerbsfähigkeit durch richtige Standortauswahl- und bewertung, Zeitschrift für Logistik, Band 16, Heft 3, S , 1995 Eversheim, W., Schuh, G.: Betriebshütte - Produktion und Management 7. völlig neu bearbeitete Auflage, Springer Verlag, Berlin, 1996 Ferdows, K.: Managing International Manufacturing, North-Holland, 1989 Franz, O.: Globalisierung Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Düsseldorf, 1999 Geissbauer, R., Schuh, G.: Global Footprint Design Die Spielregeln der internationalen Wertschöpfung beherrschen, Studie Roland Berger Strategy Consultants, 2004 Grundig, C.-G.: Fabrikplanung, Carl Hanser Verlag, München, 2000 Harre, J.: Strategische Standortstrukturplanung für multinationale produzierende Unternehmen, Shaker Verlag, Aachen, 2006 Kettner, H.: Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, Carl Hanser Verlag, München, 1984 Kinkel, S. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Standortplanung, Springer Verlag, Berlin 2004 Kontny, H.: Standortplanung für internationale Verbundproduktionssysteme Gabler Verlag/ DUV, Wiesbaden, 1999 Krystek, U. (Hrsg.), Zur, E.: Handbuch Internationalisierung: Globalisierung Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Springer Verlag, Berlin 2002 Kutschker, M., Schmidt, S. : Internationales Management, Oldenbourg Verlag, München Wien, 2004 Lange-Stalinski, T.: Methodik zur Gestaltung und Bewertung mobiler Produktionssysteme, Shaker Verlag, Aachen, 2002 Standortplanung II V 5/6 S. 37