Planung und Controlling im Retail-Loop

Transkript

1 Dr. Michael Kunkel Planung und Controlling im Retail-Loop Pro-aktives Sortiments- und Bestandsmanagement in traditionellen und vertikalen Wertschöpfungsketten des saisonabhängigen Filialhandels Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Merkel, Universität Mannheim CD 3 01 EUL

2 XIII 1 PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG 1 2 DIE GRUNDLAGEN VON PLANUNG UND CONTROLLING IM RETAIL-LOOP Relevante Begriffsabgrenzungen Der geschlossene Retail-Loop Der Planungs-und Controllingbegriff im RetailLoop Das Zielsystem von Planung und Controlling im Retail-Loop Die IT-Systemkomponenten des Retail-Loops Das Warenwirtschaftssystem als Kernelement des Retail-Loops Die Einbettung von Planung und Controlling im Warenwirtschaftssystem Der Prozessbegriff im Retail-Loop Vier retail-relevante Aspekte des Prozessbegriffs Vier retail-relevante Ebenen des Prozessbegnffs Die Kernprozesse im traditionellen und im vertikalen Retail-Loop Die Partnerrollen im Retail-Loop Der traditionelle Retail-Loop - Limitationen und Nachteile Das Prozessmodell im traditionellen Retail-Loop Das Kernproblem des traditionellen Retail-Loops Der vertikale Retail-Loop - Herausforderungen und Vorteile Das Prozessmodell im kooperativ-vertikalen Retail-Loop Das Prozessmodell im integrativ-vertikalen Retail-Loop Verrikalisierung und ECR Definition und Zielsetzung von ECR Supply Chain Management im vertikalen Retail-Loop Category Management im vertikalen Retail-Loop Die Abgrenzung zwischen Verrikalisierung und ECR Verrikalisierung und ecommerce Überblick und aktuelle Situation Vertikale Komponenten von B2B-Marketplaces Die Zukunft des vertikalen ecommerce Die Nutzenpotenziale des vertikalen versus des traditionellen Retail-Loops Erfolgsfaktor Verrikalisierung - Ergebnisse einer empirischen Marktstudie Zielsetzung, Gegenstand und Methode der Studie Kernergebnisse und Rückschlüsse Der vertikale Quantensprung - ein Beispiel aus der Praxis Das operative Retail-Ergebmsmodell Szenario 1: Die Nachteile des traditionellen Retail-Loops Szenario 2: Die Nutzeneffekte einer vertikalen Neuausrichtung 118

3 XIV Zusammenfassender Vergleich Szenario 2 versus DIE GESTALTUNG DER PLANUNGS- UND CONTROLLINGPROZESSE Relevante Einflussfaktoren der Prozessgestaltung Der Einfluss zentraler versus dezentraler Verantwortungsstrukturen Der organisatorische Regelkreis Der Zentralitätsgrad der Planungs-und Controllingverantwortung Der Einfluss homogener versus heterogener Filialstrukturen Die Problemstellung gewachsener Filialstrukturen Die Lösungsansätze heterogener Filialstrukturen Der Einfluss kurz-versus mittelfristiger Saisontaktung Der Einfluss traditioneller versus vertikaler Sourcingstrategien Der Einfluss des warenwirtschaftlichen Dimensionenmodells Das Referenzmodell der Planung im traditionellen Retail-Loop Strategische und operative Rahmenbedingungen Der Kernprozess der Planung Unternehmensziele Filialkapazitäten und Filialumsätze Expansionsumsätze Warengruppenumsätze WE-Kalkulation, Abschriften und Roherträge Bestände und Bedarf Vororderaufteilung Filialgruppierung Additive Sortimentsmodule Shoppingliste und Filialverteiler Die Planungsebenen im Referenzmodell Das Referenzmodell des Controllings im traditionellen Retail-Loop Strategische und operative Rahmenbedingungen Der Kernprozess des Controllings Identifizieren von Plan-/Ist-Abweichungen in der KER Managen der Nachkaufbudgets durch das Open-to-Buy Identifizieren und Managen von Bestsellers und Trends Identifizieren und Eliminieren von Slowsellers Managen der Filialbestände durch Open-to-Ship Bewirtschaften von NOS-Artikeln 224

4 XV 3.4 Die Referenzmodelle von Planung und Controlling unter Berücksichtigung vertikaler Prozessstrukturen Die Zusatzkomponenten vertikaler Planungsprozesse Kollaboratives Planen der Wertschöpfungskette Kollaboratives Planen selektiver Sortimentsmodule Kollaboratives Planen artikelgenauer Sortimentsmodule Kollaboratives Planen des Kollektionsrahmens Die Ausprägung von Planungsprozessen m Abhängigkeit vom Vertikalisierungsgrad am Beispiel ausgewählter Marktführer Das Beispiel NKD: Planungsprozess bei kooperativer Verrikalisierung Das Beispiel ESPRIT Europe GmbH: Planungsprozess bei integrativer Vertikalisierung Die Zusatzkomponenten vertikaler Controllingprozesse Kollaboratives Managen der Supply Chain Kollaboratives Managen von Best-und Slowsellers Kollaboratives Managen der NOS-Artikel DIE EINFÜHRUNG INTEGRIERTER WARENWIRTSCHAFTLICHER PLANUNGS- UND CONTROLLINGKONZEPTE IM RETAIL-LOOP Vom Konzept zur Umsetzung Projektinitnerung Schlüsselfrage Make or Buy" Projektorganisation und Zeitplan Konzeptphase Funktionales Konzept Technisches Konzept Einftlhrungskonzept Management of Change - Bewälhgung der Veränderungsprozesse Kernprobleme in Veränderungsprozessen Definition des Management of Change Zentrale Rollen m Veränderungsprozessen Beispiele für integrierte warenwirtschaftliche Planungs- und Controllingsysteme Ausgewählte ERP-Systeme mit integrierten Planungs- und Controllingkomponenten Funktionaler Vergleich SAP Retail 4.6c versus RMS Technologischer Vergleich SAP Retail 4 6c versus RMS Zusammenfassung und Auswirkungen Ausgewählte Spezialtools mit integrierten Planungs- und Controllingkomponenten JDA Arthur Suite i2 Merchandise Planning 299

5 XVI 5 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND ZUKÜNFTIGE ERWARTUNGEN Literaturverzeichnis - Abbildungsverzeichnis - Tabellenverzeichnis - Abkürzungsverzeichnis