Gesundes Führen. Einstieg in das Thema. Dipl. Psych. Thorsten Uhle

Transkript

1 Ausgangsbasis 1 Gesundes Führen Einstieg in das Thema Dipl.-Psych. Thorsten Uhle Bitte beachten! Einige Folien erklären sich erst bei der Lektüre des entsprechenden Kapitels im Buch.

2 Ausgangsbasis Definition Gesundheit 2 WHO Die Gesundheit des Menschen ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen. Uhle

3 Zwischen Person und Situation 3 Zentrales Ergebnis der bisherigen Forschung: Es gibt nicht die optimalen Führungseigenschaften, sondern ein Es kommt darauf an!. Unterschiedliches Führungsverhalten für bestimmte Situationen! Person Situation

4 Zwischen Sach und Beziehungsaufgabe 4 Sachaufgabe Beziehungsaufgabe Produktivität Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter

5 Zwischen allen Stühlen Zielkonflikte 5 Chef Kunden Familie / Freunde Mitarbeiter

6 Führungskräfte ohne Kräfte 6 Studie von Kienbaum Management Consultants (2003) an 300 Führungskräften: Über 70 % arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche. 80 % arbeiten auch am Wochenende. Ein Drittel macht keine Pausen. Zwei Drittel wünschen sich mehr Zeit für Familie und Partner. Die Hälfte aller Manager legt pro Tag weniger als m zurück. Über die Hälfte klagt über Befindlichkeitsstörungen ( Herzstolpern und Rücken ). Und jede vierte Führungskraft könnte zwar die Arbeit reduzieren, macht hiervon jedoch aus Imagegründen keinen Gebrauch!

7 Und woran liegt es? 7 Führungsmythen Der Chef muss morgens der Erste und abends der Letzte sein. Nur wer lange arbeitet gilt als leistungsfähig. Krankheit ist ein Zeichen von Schwäche. Zeit für Familie zeugt von fehlendem Einsatz für die Firma. Wer nicht binnen zwei Stunden auf eine antwortet, ist unprofessionell. Derjenige mit den meisten Überstunden wird befördert. Ein guter Vorgesetzter läuft immer auf Hochtouren.

8 Was man alles von Ihnen erwartet? 8 Fach- und Methodenkompetenz Wissen Fertigkeit Erfahrungen Verhaltens- und Sozialkompetenz Arbeitsorganisation Kommunikationsfähigkeit Problemlösekompetenz Führung Persönlichkeitskompetenz Eigenverantwortung Belastbarkeit und Dynamik Leistungsmotive Lebenswerte, Ethik Kundenorientierung, unternehmerisches Denken

9 Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen & Madden, 1986) h Einstellung: Ist mein Verhalten wünschenswert? 9 Wahrgenommene Kontrolle: Schaffe ich das? VERHALTEN Subj. Normen: Finden andere mein Verhalten gut? Verhaltensabsicht

10 10 Gesundheitsförderliche Führung h Zielsetzung Kontrolle Führung als Ressource Bedeutung von Wertschätzung und Rückmeldung Transparenz Information & Kommunikation (über Gesundheit) Feedback mitarbeiter- / aufgabenorientiert Empowerment Förderung von Eigeninitiative Motivation Erfolgstrias Partizipation

11 Wertschätzung: Maslows Bedürfnispyramide h 11 Streben, die Existenz aufrechtzuerhalten; überleben Streben nach persönlicher Erfüllung; hohes Maß an Identifikation Streben nach Anerkennung (materiell / immateriell) Streben nach menschlichem Kontakt, Akzeptanz, Zusammengehörigkeit Streben, die Existenz langfristig abzusichern Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Wertschätzungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Grundbedürfnisse Interessante Arbeit, Freiräume für Kreativität, Selbständigkeit in der Erfüllung der Aufgaben Lob und Anerkennung der Leistung, berufliche Perspektiven, Statussymbole Gespräche, gutes Betriebsklima, Teamwork Arbeitsplatzsicherheit, soziale Sicherung, Gesundheit Nahrung, Kleidung, Wohnung

12 Wertschätzung und Rückmeldung ein Fallbeispiel h 12 Einer Ihrer Mitarbeiter kommt zum zweiten Mal zu spät zu einer Teamsitzung; er entschuldigt sich nicht, sondern setzt sich mit einem kurzen Nicken in Ihre Richtung in die Runde. Sie ärgern sich darüber, denn Sie halten seine Verspätung für einen Ausdruck mangelnder Wertschätzung und sein Kopfnicken für hochmütig. Welche anderen Erklärungen könnte es für sein Verhalten geben? Warum kommt er zu spät? Warum setzt er sich ohne Entschuldigung? Ein Kunde hat ihn aufgehalten, Weil er Sie nicht unterbrechen will. und der Kunde ging natürlich vor! Weil er es ohnehin schon Seine Tochter hatte einen Unfall. unverschämt findet, zu spät zu Sein Zug hatte Verspätung. kommen, und nun nicht noch mehr Die Sicherheitsfachkraft kam auffallen will. vorbei und verlangte, dass der Weil er Vorwürfe fürchtet. Notausgang sofort frei geräumt Weil er nach dem Meeting zu Ihnen wird. kommen und die Verspätung erklären will.

13 Arbeiten Sie an Ihrer Haltung! h 13 Wertschätzung ist eine Haltung! Fragen Sie sich immer nach alternativen Gründen beim Verhalten schwieriger Zeitgenossen das ist zwar umständlich, wirkt aber! Sie legen sich so eine Bahnung im Gehirn (kognitive Verhaltenstherapie): Je häufiger Sie einen Gedanken denken, desto selbstverständlicher wird sich dieser Gedanke auch dann einstellen, wenn uns einmal alles und jeder auf die Nerven fällt (Bspw.: Kollege Meyer ist klasse! ). Noch besser klappt es, wenn Sie die Positivierung der Gedanken mit einem Ritual verstärken (Bspw.: Die Becker-Faust, Tschakka etc.).

14 Die Kränkungs Rache Dynamik! h Bei jeder Kränkung gibt es 14 Kränkung Rache Kränkung Rache Kränkung Kränkung Kränkung Rache Rache nach Kroschel-Lobodda vier zentrale Gefühle: 1. Blockade: schlagfertige Antworten fallen einem erst hinterher ein 2. Schmerz: man fühlt sich verletzt, verdrängt den Schmerz jedoch 3. Aggression: gegen den Kränker, Unbeteiligte oder sich selbst 4. Scham: Erleben von Gesichtsverlust oder Arroganz Es klingt paradox, aber: Wenn Sie sich in die Gefühle und Bedürfnisse des anderen hineinversetzen, lassen Ihre negative Emotionen nach und Sie werden ruhiger. Das Ergebnis ist größere Souveränität, die Sie ausstrahlen!

15 Checkliste MitarbeiterInnen Beteiligung h Wie stellen Sie fest, ob Sie Ihre MitarbeiterInnen in einer bestimmten Situation beteiligen sollten? 1. Wie wichtig ist die zu treffende Entscheidung? 2. Wer besitzt die Fachkompetenz und das Wissen, um Sie unterstützen zu können? 3. Welches Vorgehen führt Sie in dieser Situation schneller zum Erfolg: Kooperation durch Beteiligung oder Akzeptanz ohne Beteiligung? Fördern Sie die Beteiligung! 1. Ermutigen Sie Ihre MitarbeiterInnen, ihre Anliegen zum Ausdruck zu bringen. 2. Sammeln Sie Ideen und Vorschläge, die sie anschließend gemeinsam weiter ausbauen können. 3. Zeigen Sie bei der Beurteilung von Vorschlägen soziales Fingerspitzengefühl. 4. Achten Sie auf andere Meinungen und Sichtweisen, ohne selbst in die Defensive zu geraten. 5. Versuchen Sie Vorschläge zu nutzen prüfen Sie die Umsetzbarkeit. 6. Bringen Sie Ihre Wertschätzung für aktive Mitarbeit bei der Entscheidungsfindung zum Ausdruck. 15

16 Checkliste Empowerment und Eigeninitiative h 1. Klären Sie die Zielsetzung und vereinbaren Sie den Weg zur Zielerreichung. 2. Beteiligen Sie Ihre MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen, die sie betreffen. 3. Delegieren Sie Autorität für wichtige Aufgaben. 4. Beachten Sie individuelle Unterschiede bzgl. Motivation, Fähigkeiten und Fertigkeiten. 5. Ermöglichen Sie den Zugang zu wichtigen Informationen. 6. Stellen Sie die Ressourcen bereit, die Ihre MitarbeiterInnen zur Umsetzung der neuen Verantwortlichkeiten benötigen (Zeit, Handlungsspielräume, Entscheidungsspielräume, Materialien etc.). 7. Optimieren Sie Ihr persönliches Führungsmanagement, so dass Empowerment möglich ist und gefördert wird (wie viel Bürokratie und restriktive Kontrolle sind nötig?). 8. Betonen Sie Vertrauen und Zuversicht in die Handlungskompetenz Ihrer MitarbeiterInnen. 9. Bieten Sie Ihre Unterstützung aktiv an. 10. Ermutigen und unterstützen Sie Eigeninitiative und selbständige Problemlösung zeigen Sie Ihre Wertschätzung. 16

17 Gesundheitsförderliche Führung h Systematisches, aber authentisches Vorgehen: Das nächste Mitarbeitergespräch planen 2. Stehenbleiben und Mitarbeiter bei der Arbeit beobachten 3. Mitarbeiter offen und freundlich ansprechen Mitarbeiter den Grund der eigenen Anwesenheit erklären Gutes Verhalten loben Mitarbeiter den Arbeitsvorgang erklären lassen

18 18 Gesundheitsförderliche Führung als Selbstmanagementaufgabe und als Führungsaufgabe h

19 Gesundheitsförderliche Führung als Selbstmanagementaufgabe 19 Führungskräfte beklagen sich bisweilen über starke emotionale Belastungen, viel Stress und hohen Verantwortungsdruck. Gleichzeitig nehmen auch die Ressourcen ab, vor allem das eigene Gesundheitsverhalten und die Work Life Balance betreffend. Wenn es zu einem Ungleichgewicht kommt, dann sind Folgen wie Zerschlagenheit, Schlafstörungen und abnehmende Arbeitsfähigkeit zu erwarten.

20 Gesundheitsförderliche Führung als Führungsaufgabe 20 Interaktionspartner Befähigung Beteiligung Verantwortungsübernahme Commitment Direkter Einfluss auf die Beanspruchungsfolgen der Mitarbeiter (gesundheitsförderlich) Ressourcenmanager Ressourcenmanagement Aktive Stressprävention Persönliche und externale Ressourcen betreffend Pufferfunktion der Führung (moderierend) Arbeitsgestalter Gestaltung der Arbeitsaufgabe Gestaltung der Arbeitsumgebung Gestaltung der Arbeitsorganisation Einfluss auf die psychosoziale Arbeitsumwelt Einfluss auf die Belastungssituation der Mitarbeiter (belastungsreduzierend)