Strategie als Aufgabe in Kooperationskontexten

Transkript

1 Strategie als Aufgabe in Kooperationskontexten

2 Strategie als Aufgabe in Führung und Steuerung Capacity WORKS als Steuerungsmodell in Kooperationskontexten Führung in hierarchischen Kontexten Strategie als Steuerungsaufgabe in Kooperationskontexten Strategie als Führungsaufgabe in Organisationen

3 Strategie als Steuerungsaufgabe in Kooperationen 4. Element des Zukunftsbildes Zukunftsbild zeichnen/ strategisches Konzept ausdifferenzieren Steuerungskonzept/-struktur Geschäftsmodell 5. Organisation und Kooperation gestalten Kooperationssystem mit Capacity Works für die Organisationen: Führungs- und Organisationsstruktur, Prozesse Veränderungsmanagement 5 Zukunftsbild zeichnen Organisation u. Kooperation gestalten 6 Strategisch controllen Entscheiden 6. Strategisches Controlling Implementieren Hard und Soft Facts Strategisches und Maßnahmencontrolling Feedback zur Qualität des Strategieprozesses Zukunft erfinden Analysieren 1 3. Entscheidungsgrundlagen Plausibilitätscheck Handlungsprofil der Akteure Bewertung von strategischen Optionen (betriebswirtschaftlich, nach Risiken) 2 2. Strategische Optionen Formulierung strategischer Alternativen, mögliche Identitätsentwürfe, dazu passende Schlüsselmaßnahmen 1. Strategische Analyse Kernkompetenzen Umfeldanalyse, Markt- u. Wettbewerbsanalyse Prozesslandschaft Muster gesellschaftl. Teilsysteme SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities and threats) zu strategischen Herausforderungen 7. Implementierung - Im Kooperationssystem über Aushandlung via Capacity WORKS - in Organisationen über Initialisierungsschritte

4 Leitfragen in der Analysephase 1. Welche zentralen Annahmen über das Geschäft, in dem unser Unternehmen / unsere Organisation tätig ist, leiten unsere Entscheidungen? 2. Welcher Wettbewerbsdynamik sind wir ausgesetzt? 3. Was sind die Spielregeln der Branche? 4. Gibt es Ansatzpunkte, diese Regeln aktiv mitzugestalten? 5. Welche für unser Geschäft relevanten Trends erwarten wir? 6. Welche alternativen Szenarien sind dabei denkbar? 7. Wie schätzen wir die Chancen und Bedrohungen vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen ein? 8. Wie definieren wir unsere Kernkompetenzen? 9. Wo liegen unsere Stärken und Schwächen auch im Vergleich zu unseren wichtigsten Mitbewerbern? 10. Welche Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten betreiben wir? 11. Welchen Raum haben dabei Produktinnovationen / neue Leistungsangebote, die aus den eigenen Kernkompetenzen heraus stimuliert werden?

5 Umweltanalyse nach Prof. Ulrich Entwicklungen bei Kunden, Lieferanten und Konkurrenten ökologische Entwicklungen soziale Entwicklungen Wirtschaftliche Entwicklungen politische Entwicklungen Faktoren aus den untersuchten Umwelten, die für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebend sind rechtliche Entwicklungen technologische Entwicklungen KC Change Management, Exzellenz in Veränderungsmanagement: Strategie 2012

6 Vorgehensweise bei der Umweltanalyse 1. Überprüfung der verschiedenen Umwelten auf mögliche Auswirkungen auf das untersuchte Unternehmen anhand von Einflussfaktoren (siehe dazu die Checkliste auf der nächsten Seite) 2. Auswahl der wichtigsten Einflussfaktoren 3. Dokumentation und Auswertung der Einflussfaktoren (Benennen von Chancen und Risiken) 4. Aufdecken erster möglicher strategischer Ansätze

7 Checkliste: Mögliche Einflussfaktoren der Umwelt Nationale, volkswirtschaftliche und weltwirtschaftliche Entwicklungen, die für die Organisation/ Unternehmen von besonderer Bedeutung sowohl positiv als auch negativ sind Wirtschaftsentwicklungen einzelner Regionen und Volkswirtschaften Demographische Entwicklungen Entwicklungen am Arbeitsmarkt Gesellschaftliche Entwicklungen: Veränderung politischer und kultureller Werte Technologische Entwicklungen und Umbrüche, Auswirkungen der ökologischen Umwelten Politische Einflüsse Auswirkungen des Rechtssystems Einfluss der Lieferanten Entwicklungen bei den Kunden, Einflüsse bei den Konkurrenten

8 Arbeitsblatt zur Umweltanalyse Die wichtigsten Einflussfaktoren Zukünftige Entwicklungstrends Chance für uns Risiko für uns Erste strategische Ansatzpunkte

9 Kernkompetenzen als Schlüsselstelle der Strategieentwicklung Eine Kernkompetenz besteht nicht aus einer bestimmten Einzelfähigkeit oder Einzeltechnologie sondern aus einem Bündel an Basisfähigkeiten: Eine Kernkompetenz ist ein Bündel an Fähigkeiten und Technologien, die es einem Unternehmen ermöglicht, seinen Kunden einen bestimmten Nutzen anzubieten. Kernkompetenzen sind die "Wurzeln" des Erfolges, während die einzelnen Produkte und Dienstleistungen die "Früchte" die aus diesen Wurzeln entstehen, darstellen. Hamel/Prahalad, Wettlauf um die Zukunft, Wien 1997

10 Was kennzeichnet eine Kernkompetenz? Ein unterscheidbarer Kundennutzen Kernkompetenzen sind jene spezifischen Fähigkeiten, jenes charakteristische Können, das es einer Firma ermöglicht, ihren Kunden einen wesentlichen Nutzen anzubieten. Deutliche Abhebung von Mitbewerbern Wettbewerbsrelevant sind jene Fähigkeitspotenziale, die in der Wettbewerbsauseinandersetzung tatsächlich einen Unterschied machen und nicht so rasch kopiert werden können. Ein besonderes Prozesswissen Produktionsbezogene Fähigkeiten und Kompetenzen können Kernkompetenzen eines Unternehmens sein, die dem Unternehmen nennenswerte Kostenvorteile bringen, auch wenn diese nicht an den Kunden weitergegeben werden. Künftige Ausbaufähigkeit Eine Kernkompetenz hat dann Substanz, wenn sie eine Grundlage für den künftigen Eintritt in neue Produktmärkte bildet. Sie wird dadurch eine Schlüsselstelle der Strategieentwicklung. Hamel/Prahalad, Wettlauf um die Zukunft, Wien 1997

11 Analyseraster: Entdeckung von Kernkompetenzen 3 innen spezielle Fähigkeiten 1 gestern Erfolgreiche Projekte der letzten Jahre Was ist spezifisch daran? 5 morgen Perspektive der Kernkompetenz außen 4 2 Wettbewerb Kunde Nagel/Wimmer 1999

12 Leitfaden zur Identifikation von Kernkompetenzen 1. Erfolge der Vergangenheit ( gestern ) Was waren die erfolgreichsten Produkte und Projekte der letzten Jahre? Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg letztlich ausschlaggebend? Gab es maßgebliche Innovationen in den vergangenen Jahren? Was hat diese zustande kommen lassen? Für welche Kundenprobleme haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden? Warum? 2. Der unterscheidbare Kundennutzen ( Außen ) Wie würde der Kunde den wesentlichen Nutzen unseres Produktes oder unserer Dienstleistung beschreiben Warum ist der Kunde bereit, für ein bestimmtes Produkt von uns mehr zu bezahlen als für ein anderes? Welcher Nutzen ist dem Kunden am wichtigsten? Nagel/Wimmer 1999

13 Leitfaden zur Identifikation von Kernkompetenzen 3. Analyse einzelner Geschäftsprozesse ( Innen ) Prozess der Auftragsabwicklung, der Leistungserstellung, der Kundenbindung (Akquisition, Kundenansprache, Service, After-sales Aktivitäten, Reklamationsbearbeitung etc.), der Materialwirtschaft (Einkauf, interne Logistik) sowie Managementprozesse (Strategische Ausrichtung, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Controlling, Produkt- und Technologieentwicklung etc. 4. Unterschiede zu den Mitbewerbern ( Außen ) Wie beschreiben unsere Kunden den Unterschied zwischen uns und unseren Mitbewerbern? Was meinen diese, dass wir besser / anders können als andere Anbieter am Markt? Wie würden die Mitbewerber selbst die Differenz beschreiben? Was ist unsere Sicht dazu? Wo ist unser Kompetenzniveau deutlich höher als das anderer Mitbewerber? Was versucht man von uns zu kopieren? Gibt es etwas, worum man uns beneidet? Nagel/Wimmer 1999

14 Leitfaden zur Identifikation von Kernkompetenzen 5. Ausbaufähigkeit unserer Kernkompetenzen ( morgen ) Haben die bisher angedachten Kernkompetenzen das Potential für eine Fülle neuer Produkte und Dienstleistungen oder sind sie in Gefahr zu einem Mindesteinsatz zu werden? Welche Kernkompetenzen werden in unserem Geschäft voraussichtlich in den nächsten Jahren eine Voraussetzung für den Erfolg bilden? 6. Gegencheck durch die produktive Kraft der Negation Welche Aufträge, an denen wir sehr interessiert waren, haben wir nicht bekommen? Was war dafür ausschlaggebend? Was waren die schmerzlichsten Flops der vergangenen Jahre? Worauf waren diese zurückzuführen? Was hindert potentielle Kunden am meisten, unsere Leistungen nachzufragen? Wie können wir es anstellen, unser Unternehmen ganz sicher zu ruinieren? Nagel/Wimmer 1999

15 Dokumentation Kernkompetenzansätze Fähigkeit aus der Erfolgsanalyse 1 Interne Prozesskompetenzen 3 Fähigkeit aus der Kunden- und Wettbewerbsperspektive Ansatzpunkte für mögliche Kernkompetenzen 5 Fähigkeiten, die auch ausbaufähig sind 2 4 6

16 Perspektiven der strategischen Analyse Außen: Markt / Wettbewerb weiterer Kontext S O W T Außen: Kunden Zukunft Innen: Organisation

17 Zukunftsbild zeichnen: Geschäftsmodell Hat man ein grobes strategisches Grundkonzept, so kann man ein detaillierteres Zukunftsbild bspw. über ein Geschäftsmodell zeichnen und entwickeln. Das Vorgehen zeichnet sich dadurch aus: - Sich konsequent in die Position des Kunden und seiner Bedarfe zu versetzen. - Aus dieser Perspektive in sogenannten 9 Bausteinen die wesentlichen und charakteristischen Elemente des Geschäftsmodells zu kennzeichnen, die das strategische Grundkonzept realisieren. - Dabei in einer festgeschriebenen Reihenfolge die Bausteine wie auf einer weißen Leinwand zu beschreiben, die sich gegenseitig befruchten. - Das Geschäftsmodell als Soll-Modell zu entwickeln und in allen Konsequenzen für die Organisation und ihre zukünftige Aufstellung in diesem Geschäft zu vergegenwärtigen.

18 Geschäftsmodell (Business Model Canvas) Schlüsselpartner 8 7 Schlüsselaktivitäten Wertschaffung Kundenbeziehung Kundensegmente Schlüsselressourcen 6 Kanäle 3 Kostenstruktur 9 Einnahmenströme 5 KC Change Management, Exzellenz in Veränderungsmanagement: Strategie 2012

19 Die Veränderungsaufgabe verstehen Wie tiefgreifend ist die Veränderung, die das Zukunftsbild birgt? Inkrementell Modifizierte Methoden, Systeme, Verhaltensweisen, Kommunikationsformen Klare Richtung Transformatorisch Modifizierte Verhaltensweisen, Annahmen Grundüberzeugungen mehrere Möglichkeiten Verbesserung des Bestehenden Anders, herausfordernd, unerkennbare Komponenten Örtlich Mehrere Organisationseinheiten Im Rahmen der Erwartungen Fast alle Beteiligten gehen mit Außerhalb der Erwartungen Einige Beteiligte nicht willens oder fähig, mitzugehen Schrittweise, aufbauend Verschiedene Komponenten gleichzeitig zu integrieren

20 Veränderungsherausforderungen Was ist die größte Veränderung im Vergleich zu heute? Was muss unsere Organisation lernen? KC Change Management, Exzellenz in Veränderungsmanagement: Strategie 2012